晉升在商業(yè)企業(yè)中，是對員工所付出的努力及對組織所作出的貢獻的一種肯定與獎勵。晉升象征著工作與職位頭銜的改變，同時伴隨著更高的薪水、更大的權(quán)力、更多的職責。另一方面，晉升也意味著自由程度、安全、舒適程度的增加。對一部分員工來說還有可能意味著更加方便的工作時間與地點。

對于這種激勵方式，員工通常會感覺到非常滿意并且會力求在新的工作崗位上表現(xiàn)得更好。他們會自發(fā)的去學習更多的知識與技能，來獲得更多的產(chǎn)出。同時一旦員工獲得了晉升，他們往往會拒絕其它公司的邀請。因此，內(nèi)部晉升可以增加員工忠誠度以及減少在較低層級上的員工流失。

同時，企業(yè)也希望能夠通過晉升帶來組織產(chǎn)出提升的機會。許多工作都要求專業(yè)知識，而這些知識只能通過在組織中工作實踐才能得到，而員工往往就會在熟悉了解新工作的時候有一定的產(chǎn)出，因此，晉升應當能提升組織的效率。

問題

晉升決策的做出需要尋找有能力完成工作并達到管理者期望的員工，但是尋找有這種能力的員工是非常困難的。在選擇候選人的時候，經(jīng)理們往往會陷入進退兩難的境地。他們希望找到最有資格、最適合的員工，但這種員工往往不止一個。這段流程經(jīng)常會占用經(jīng)理們大量的時間并且讓他們覺得非常厭煩與繁重。許多經(jīng)理便做出草率倉促的決定希望避免這些問題，但是這些決定卻很有可能在將來造成一系列的問題。

無效的晉升會讓企業(yè)的效率低下，晉升一個不稱職的員工會讓經(jīng)理們大失所望，并且對組織的產(chǎn)出有直接的影響。

而不公平的晉升則會激發(fā)起員工的抵觸、猜疑與擔心。例如，有組織背景的員工會經(jīng)常要求他們的經(jīng)理去將他們自身的不滿傳遞給領(lǐng)導層。而經(jīng)理們就會被迫去晉升這些人。然而，這些晉升就會導致員工之間的直接沖突與那些沒有得到晉升的員工的不滿。最后，企業(yè)的正常運作被打斷，從而影響到最終目標的達成。

晉升方法

大多數(shù)商業(yè)企業(yè)采用以下幾種晉升方法：

1、 職位階梯

2、 職位調(diào)整

3、 職位競聘

4、 職業(yè)通道

職位階梯

職位階梯指的是一個職位序列，列出了職位漸進的順序。序列包括每個職位的頭銜、薪水和所需能力，經(jīng)驗和培訓等能夠區(qū)分各個職位不同的方面。經(jīng)理們以這些職位階梯為指導來水平或垂直地晉升員工。有了職位階梯，員工的任職資歷就成為其是否被晉升的依據(jù)。

職位調(diào)整

職位調(diào)整的目的在于晉升那些職位發(fā)展空間非常局限的一小部分員工。經(jīng)理們會從那一部員工中選擇晉升候選人，而不會考慮資歷更老的員工。如果這一小部分員工中沒有合格的人選，并且該團體并沒有達到其承諾的目標，組織寧愿從外部招聘也不會晉升不屬于這一部分的員工。

職位競聘

職位競聘是指允許當前所有的員工來申請晉升的機會。其好處在于增強了員工的動機，同時減少了由于主管的偏愛而產(chǎn)生的不公平晉升的可能。然而，職位競聘意味著大量的文字工作和過長的競聘時間。經(jīng)理們必須做出正確的判斷，排除不合格的員工。他們必須對所有應征者做出評估判斷，并對被淘汰的應征者做出合理的解釋。

職業(yè)通道

職業(yè)通道是指一個員工個體的職業(yè)發(fā)展計劃。對企業(yè)來說，可以讓企業(yè)更加了解員工的潛能；對員工來說，可以讓員工更加專注于自身未來的發(fā)展方向并為之努力。這套職業(yè)發(fā)展計劃要求員工、主管以及人力資源部門的共同參與。員工提出自身的興趣與傾向，主管對員工的工作表現(xiàn)進行評估，人力資源部門則負責評估其未來的發(fā)展可能。

在實行職業(yè)通道計劃的過程中，許多公司都會用到一些簡短的表格。這些表格通常列出了每一個員工目前的職位、經(jīng)驗、教育水平和下一級職位以及該職位所要求的教育、經(jīng)驗等條件。通過這些表格，企業(yè)管理者可以很清楚的看到員工是否滿足晉升條件，以及如果員工不滿足條件，那他(她)還需要什么額外的培訓與工作經(jīng)驗等。每當出現(xiàn)一個空職位時，管理者就可以直接從表格上看出誰是合格的晉升者。
職業(yè)通道一般會明確特定的職位，代表不同的可選擇的發(fā)展通路，以及員工要達到晉升條件所需的培訓。同時事業(yè)階梯的目的在于確定員工的潛在能力。許多大型企業(yè)都設(shè)立了評估中心來測試與分析員工的潛能并將其存入公司的信息庫當中。

AT&T公司有一個成功的測評軟件叫做管理評估程序(Management Assessment Programs)。它包括公司人事部門對所有員工管理潛能的綜合評估。有著管理潛能的員工就會被鼓勵在管理生涯通道上發(fā)展并優(yōu)先接受AT&T培訓。

晉升的基礎(chǔ)

資歷和/或能力是管理者做出晉升決策的基本依據(jù)。資歷是指員工服務公司的年限，比較容易判斷出來。資歷可以從員工服務年限、所在部門以及工作崗位來衡量。能力可以從技能、知識、態(tài)度、行為、績效表現(xiàn)、產(chǎn)出、才干等方面進行衡量，總之能力衡量是一個復雜過程。不同類型的企業(yè)以及同一企業(yè)中不同的等級所需的能力結(jié)構(gòu)是不一樣的。例如，生產(chǎn)操作層的能力應該從準確性、出勤率、生產(chǎn)率、操作技能等方面衡量，而管理層則應當從智力、動機、溝通能力、組織能力等其他能力方面進行衡量。

這些要素的衡量隨著公司等級、行業(yè)、公司大小、經(jīng)濟環(huán)境、公司與工會關(guān)系以及公司所處的特定環(huán)境的不同，其衡量辦法也不盡相同。在成立工會的公司中，資歷與能力都會被考慮。這兩者的權(quán)重的確定則在談判合同中被確定下來。而在沒有成立工會的組織和公司中，很少通過合同來確定。所以，后者更多地強調(diào)能力而非資歷，能力和資歷之間的聯(lián)系不是那么緊密；因此，晉升的形式就顯得更多樣化了。

績效評估

在設(shè)計一套績效評估系統(tǒng)之前，管理者必須做出決定，是基于現(xiàn)在的工作還是基于未來的工作進行評估。很多現(xiàn)有的技術(shù)都傾向于評估員工現(xiàn)在的績效。評估是由現(xiàn)在的管理者對員工工作任務的績效做出的，這些工作任務由員工當前的職位級別所決定。

通常，那些高度評價員工的管理者會不愿承認他/她犯了錯誤。管理者會以一種“準備晉升”該員工的特殊方式來對待他，而這位員工被告知的全都是諸如關(guān)于新工作的規(guī)范、政策一類的事。因此，評估的著眼點應當是：這位員工能多快多好的去掌握新工作。

問題在于，目前的管理者們似乎沒法有效的了解職位空缺，以決定需要的素質(zhì)。除此之外，“Peter 原理”還說明，雇員總是希望被晉升，直到他們達到能力的極限。這表明過去的評估并不是一個晉升的好標準。

所以，在做出晉升決策之前，管理者有必要首先評估新工作本身，明晰該工作目前的和未來存在的問題，并設(shè)立短期目標。他們應該做出如下的評估：

1. 職位需求

2. 情境因素

3. 候選人資格

職位需求評估

有時，在管理工作中很難去界定新職位、要完成的新任務所需的能力和技能。但管理者可以使用那些通常在作晉升決策時會考慮到的主要資源：如員工主管的推薦，績效評估的結(jié)果，測評中心的測評結(jié)果，在組織中的工作經(jīng)驗，員工個人的職業(yè)目標和教育背景。

情境因素評估

接下來，管理者需要考慮員工在新職位之前所處的情境，因為情境的變化會影響候選人的績效。他要評定候選人表現(xiàn)出的一種能力，看其如何有效利用時間，如何處理可獲得的資源，以及目前的工作狀態(tài)等。

在管理中已不傾向于使用這種評估方法，因為管理者已經(jīng)習慣于和員工朝夕相處，沒有太多的對情境的意識了。但情境因素常被證明是找出錯誤的有效方法。

候選人資格評估

管理者要做的第三步是評估候選人的資格。管理者通常會從一個人事專員或主管那里尋求一份更為客觀的評估。在收集完關(guān)于候選人的所有信息后，管理者要對每個人的每一項指標進行優(yōu)勢和不足的比較。

首先他要評估工作所需的知識、技能和個人品質(zhì)；其次，他要評估情境因素；再次，他要評估候選人的能力。最后管理者要基于他的判斷確定人選。最佳的候選人應該達到新職位的最低標準，并將獲得這一職位。他若不愿接受，第二人選獲得該職位?；谶@樣的系統(tǒng)評估方法，管理者能夠找到最合適的任職者。

建議

需要提出建議的是，管理者要謹慎地設(shè)立目標、規(guī)范晉升決策。每個公司都應該有一個公平的晉升系統(tǒng)。管理者要綜合考慮諸如環(huán)境、組織和職位等因素，他們還要考慮到政府和法律的要求、產(chǎn)業(yè)的特點、組織結(jié)構(gòu)的特點。

管理者要考慮到所有的員工都有平等的機會。進行職位競聘是很有必要的，所有員工都可以加入到晉升選擇中去。而且，管理者應該基于候選人的績效進行評估。評估包括職位需求的評估、情境因素評估和候選人資格評估。

除此之外，管理者要經(jīng)常通過交流和員工討論這一系統(tǒng)。更重要的是，該系統(tǒng)應當被員工和管理者雙方都接受。這樣，管理者就能夠做出有效的晉升決策以實現(xiàn)員工得到更好的激勵和回報、組織績效得到改進的目標。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：