根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略控制理論，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，戰(zhàn)略控制可以采取以下的組織方案。
1、 成立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組
為了保證公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施，除了戰(zhàn)略委員會(huì)負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略方向的重大決策外，公司需要建立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略具體的推進(jìn)、實(shí)施與監(jiān)控，以保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。
1）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的組建原則
（1） 確認(rèn)首要領(lǐng)導(dǎo)的原則。即根據(jù)環(huán)境的變化和企業(yè)要實(shí)施的戰(zhàn)略要求，選擇合適的首要領(lǐng)導(dǎo)，再結(jié)合首要領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力，讓其發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的核心作用，一般企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組由公司首席行政官負(fù)責(zé)，如總經(jīng)理或首席執(zhí)行官。
（2）由首要領(lǐng)導(dǎo)組閣的原則。即由已經(jīng)確定的首要領(lǐng)導(dǎo)來(lái)確定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的其他成員。這其中再配以適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督機(jī)制，以保證戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的萬(wàn)無(wú)一失。
（3） 能力相配的原則。指戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部成員的能力應(yīng)該相互補(bǔ)充，相互匹配。既要根據(jù)戰(zhàn)略管理對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的要求和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，選擇具有首要領(lǐng)導(dǎo)不具備的能力的人進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)小組，以彌補(bǔ)首要領(lǐng)導(dǎo)的不足，一般的做法是選擇企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人作為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的成員。
（4） 協(xié)作原則。即在組建領(lǐng)導(dǎo)小組的人選時(shí)應(yīng)該考察其成員的合作性，選擇具有合作性的人員進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)小組，以建立小組內(nèi)部和諧的人際關(guān)系，增添必要的潤(rùn)滑劑。
（5）優(yōu)化組合原則。即在組建領(lǐng)導(dǎo)小組時(shí)，可能會(huì)有眾多的人員搭配方案，這時(shí)應(yīng)該選擇最佳或滿意的方案來(lái)實(shí)現(xiàn)組建目標(biāo)。這樣，便于實(shí)現(xiàn)能力匹配的要求和有利于戰(zhàn)略的制訂以及有效的執(zhí)行。
2） 組建戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的途徑選擇
根據(jù)已經(jīng)確定的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的組建原則，就可以著手進(jìn)行具體的組建。由于各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不同，由此產(chǎn)生了不同的組建途徑。
（1）調(diào)整現(xiàn)存的領(lǐng)導(dǎo)小組成員，使之成為新的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的成員。即依靠現(xiàn)存的領(lǐng)導(dǎo)小組來(lái)負(fù)責(zé)新的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)職能，對(duì)其只做局部的調(diào)整和必要的培訓(xùn)，以適應(yīng)新的要求。這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于：
①現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)小組成員熟悉內(nèi)部情況，便于開展工作；
②領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)成員相互了解，便于合作；
③可以保持企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的連貫性，也可以樹立典范，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。
（2） 選聘新人來(lái)組建新的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組。這是在企業(yè)內(nèi)部不具備合適的人選時(shí)才做出的選擇。在一定的條件下，它反而會(huì)更好更快的貫徹新的戰(zhàn)略。
采用這種途徑的好處在于：
挑選對(duì)新戰(zhàn)略有信心的外部人員，能夠避免現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)成員面臨的障礙，可以使他們更加順利的進(jìn)入新的角色和履行新的使命；
同時(shí)，新的工作會(huì)使新的人選產(chǎn)生新鮮感，特被容易激發(fā)人的活力，使之創(chuàng)造性完成使命；
另外，新人選受企業(yè)人際關(guān)系和舊秩序的影響較少，可以更加超脫的推行新戰(zhàn)略。
當(dāng)然，選用新人選也會(huì)有一些弊端，例如新人選對(duì)環(huán)境不熟悉，需要花費(fèi)大量的時(shí)間、精力去了解情況；另外，新選人員容易受到原來(lái)領(lǐng)導(dǎo)成員或企業(yè)其他員工的排斥。因此，采用此途徑應(yīng)該在詳細(xì)、審慎、妥善的分析之后與安排之后，并配 合一定的時(shí)機(jī)，才能夠使用。
3） 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的成員構(gòu)成建議
由于公司的戰(zhàn)略實(shí)施涉及到公司的各個(gè)方面，所以戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的成員也要包括公司的各方面人員。一般來(lái)講，公司的戰(zhàn)略實(shí)施主要從五個(gè)方面進(jìn)行，既：總發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)分戰(zhàn)略、人力資源分戰(zhàn)略、管理體系分戰(zhàn)略、營(yíng)銷分戰(zhàn)略，所以除了戰(zhàn)略委員會(huì)之外，公司的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組也需要從以下幾個(gè)方面設(shè)置。根據(jù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的組建原則、途徑以及企業(yè)的實(shí)際情況，一般可以按以下方式組建戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組：
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)： 公司總經(jīng)理
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組副組長(zhǎng)： 公司各副經(jīng)理
戰(zhàn)略規(guī)劃分組組長(zhǎng)： 公司總經(jīng)理
戰(zhàn)略規(guī)劃分組組員： 公司相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理人員
財(cái)務(wù)分組組長(zhǎng)： 分管財(cái)務(wù)副經(jīng)理
財(cái)務(wù)組組員： 公司相關(guān)的財(cái)務(wù)管理人員及外部專家
人力資源分組組長(zhǎng)： 分管人力資源副經(jīng)理
人力資源分組組員： 公司相關(guān)的人力資源管理人員及外部專家
營(yíng)銷分組組長(zhǎng)： 分管營(yíng)銷副經(jīng)理
營(yíng)銷分組組員： 公司相關(guān)的營(yíng)銷管理人員及外部專家
管理分組組長(zhǎng)： 分管管理體系的副經(jīng)理
管理分組組員： 公司相關(guān)的管理人員及外部專家
管理分組組長(zhǎng)： 分管管理體系的副經(jīng)理
管理分組組員： 公司相關(guān)的管理人員及外部專家
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)制定公司的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，并指導(dǎo)相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門和管理部門將公司的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃分解成公司各方面工作的年度工作計(jì)劃。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)定期審計(jì)公司的戰(zhàn)略及其實(shí)施執(zhí)行情況，并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析和整理，同時(shí)對(duì)公司戰(zhàn)略的推進(jìn)、修改、調(diào)整提出建議后報(bào)公司戰(zhàn)略委員會(huì)討論并通過(guò)后予以實(shí)施。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)監(jiān)控公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的特殊情況，并及時(shí)的將問(wèn)題提交戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)組織研究，并將研究結(jié)果報(bào)戰(zhàn)略委員會(huì)批準(zhǔn)確認(rèn)。
由于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組和企業(yè)的大部分行政管理職能相重合，所以戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組要負(fù)責(zé)制定保證公司戰(zhàn)略實(shí)施的相應(yīng)的職能政策，并負(fù)責(zé)其監(jiān)控和推進(jìn)。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的保證分為事前控制，既通過(guò)制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃予以保證；事后控制，主要通過(guò)召開年度戰(zhàn)略審計(jì)會(huì)議，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施情況和戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，以對(duì)戰(zhàn)略本身或戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃做出調(diào)整和修正；隨時(shí)控制，既戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組通過(guò)監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的異常情況并作出相應(yīng)的處理來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
4）對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組人員的激勵(lì)
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組人員是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組人員的積極性將直接關(guān)系到企業(yè)管理的成效。實(shí)踐已經(jīng)證明，即使干勁十足的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組人員也需要激勵(lì)。只有激勵(lì)，才會(huì)強(qiáng)化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人員的戰(zhàn)略行動(dòng)，促使其進(jìn)行各種創(chuàng)新性的變革。因此，激勵(lì)在戰(zhàn)略管理中具有非常重要的作用。
對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人員的激勵(lì)，其目的就在于促使企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃和創(chuàng)業(yè)精神有足夠的重視，鼓勵(lì)其及時(shí)創(chuàng)造性的調(diào)整戰(zhàn)略行為，以調(diào)動(dòng)和維持戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人員實(shí)施戰(zhàn)略管理的積極主動(dòng)性。激勵(lì)的形式一般可以分為物質(zhì)的和非物質(zhì)的。物質(zhì)的激勵(lì)之增加工資、發(fā)放獎(jiǎng)金、提高其生活待遇（如住房、福利）等；非物質(zhì)激勵(lì)指表?yè)P(yáng)、記功、頒發(fā)獎(jiǎng)狀等精神獎(jiǎng)勵(lì)。在實(shí)際運(yùn)作中，把激勵(lì)程度和戰(zhàn)略活動(dòng)績(jī)效掛鉤，根據(jù)績(jī)效的大小來(lái)確定具體的激勵(lì)措施。這樣，正確的衡量戰(zhàn)略管理人員的績(jī)效，便成為激勵(lì)的關(guān)鍵。由于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)常常與戰(zhàn)略活動(dòng)交織在一起，因此要將戰(zhàn)略活動(dòng)和作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行正確的區(qū)分，建立雙重結(jié)構(gòu)、雙重預(yù)算和雙重績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，以便正確實(shí)施對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)方面的激勵(lì)。
為了對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行必要的激勵(lì)，應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面的工作：
a) 正確區(qū)分戰(zhàn)略實(shí)施階段，明確具體工作步驟和責(zé)任。
b) 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，確立各個(gè)階段應(yīng)該取得的成果及應(yīng)該達(dá)到的程度。
c) 按戰(zhàn)略考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行多方式的評(píng)價(jià)、考核。
d) 對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)人的行為的努力程度進(jìn)行正確的評(píng)價(jià)，給與獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化這種行為。
所以，除了公司通常的經(jīng)營(yíng)管理中的激勵(lì)方法之外，需要建立一套公司戰(zhàn)略實(shí)施與執(zhí)行激勵(lì)方案，該激勵(lì)方案應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略委員會(huì)制定，并由戰(zhàn)略委員會(huì)考核戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的開展與完成情況，并根據(jù)考核結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組成員予以激勵(lì)兌現(xiàn)。
對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的考核內(nèi)容主要為年度戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況和戰(zhàn)略實(shí)施、推進(jìn)與監(jiān)控工作的開展情況。具體指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)指標(biāo)、管理體系指標(biāo)以及其他戰(zhàn)略性指標(biāo)。指標(biāo)的確定依據(jù)公司戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃制定并確認(rèn)，而公司的日常經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作績(jī)效考核主要以公司的年度工作計(jì)劃和月度工作計(jì)劃為依據(jù)。
2、 建立戰(zhàn)略控制系統(tǒng)和戰(zhàn)略控制網(wǎng)絡(luò)
在建立了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組之后，企業(yè)還要建立一套戰(zhàn)略控制系統(tǒng)和控制網(wǎng)絡(luò)，由戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的各個(gè)部分分別負(fù)責(zé)對(duì)公司戰(zhàn)略的相關(guān)方面的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控與推進(jìn)。
在戰(zhàn)略實(shí)施的控制系統(tǒng)中有三個(gè)基本的控制系統(tǒng)，即戰(zhàn)略控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)。
戰(zhàn)略控制是以企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)為主體，它關(guān)注的是與外部環(huán)境有關(guān)的因素和企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效。這一部分戰(zhàn)略控制職能由戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的戰(zhàn)略規(guī)劃分組負(fù)責(zé)，主要是對(duì)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成情況和戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)。
業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)是指對(duì)企業(yè)的主要下屬單位及主要戰(zhàn)略職能的控制，包括戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位和職能部門兩個(gè)層次，他們關(guān)注的是企業(yè)下屬單位在實(shí)現(xiàn)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的各部分策略及中期計(jì)劃目標(biāo)的工作績(jī)效，檢查是否達(dá)到了企業(yè)戰(zhàn)略為他們規(guī)定的目標(biāo)，這一部分戰(zhàn)略控制由戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的其他分組分別監(jiān)控相關(guān)的戰(zhàn)略職能實(shí)施情況，并提出改進(jìn)措施，主要是對(duì)各職能戰(zhàn)略的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成情況和戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)。
作業(yè)控制是對(duì)具體負(fù)責(zé)作業(yè)的工作人員的日常活動(dòng)的控制，他們關(guān)注的是員工履行規(guī)定的職責(zé)和完成作業(yè)性目標(biāo)的績(jī)效，作業(yè)控制由各級(jí)層主管人員在日常工作中進(jìn)行，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組只是負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督。
戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點(diǎn)主要是指戰(zhàn)略控制系統(tǒng)與業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)的特點(diǎn)，它們有三個(gè)共同點(diǎn)，即：
控制標(biāo)準(zhǔn)必須與整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和年度目標(biāo)相聯(lián)系。有效的戰(zhàn)略實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)必須將控制目標(biāo)和各特定系統(tǒng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系，與資源的分配導(dǎo)向相聯(lián)系，與外部環(huán)境的關(guān)鍵因素相聯(lián)系，這樣做將有利于明確戰(zhàn)略計(jì)劃和人們的行為目標(biāo)之間的聯(lián)系。
控制要與激勵(lì)相結(jié)合。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)人們的行為取得符合戰(zhàn)略需要的績(jī)效時(shí)會(huì)得到激勵(lì)，但在平時(shí)人們的行為期望目標(biāo)是不十分清楚的，而有效的戰(zhàn)略實(shí)施的控制提供了控制的標(biāo)準(zhǔn)，使人們的期望目標(biāo)明朗化、具體化，它提供了人們行為的期望和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的清晰聯(lián)系，這時(shí)的控制評(píng)價(jià)就具有激勵(lì)性的特點(diǎn)，這對(duì)有效的實(shí)施戰(zhàn)略十分有用。
控制系統(tǒng)有評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，該指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可以告知管理者在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在的潛在問(wèn)題或偏差，是管理者能夠及早警覺(jué)起來(lái)，提早糾正偏差。
應(yīng)當(dāng)指出，這兩種控制系統(tǒng)還有四個(gè)基本區(qū)別，即：
執(zhí)行的主體不同，戰(zhàn)略控制一般主要由高層管理者執(zhí)行，業(yè)務(wù)控制主要由中層管理者執(zhí)行。
戰(zhàn)略控制具有開放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。戰(zhàn)略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內(nèi)部因素，而業(yè)務(wù)控制主要考慮企業(yè)內(nèi)部因素。
戰(zhàn)略控制的目標(biāo)比較定性，不確定，不具體；業(yè)務(wù)控制的目標(biāo)比較定量，確定，具體。
戰(zhàn)略控制主要解決企業(yè)的效能問(wèn)題，業(yè)務(wù)控制主要解決企業(yè)的效率問(wèn)題。
企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)當(dāng)依據(jù)以上的原則開展自己的戰(zhàn)略控制工作。
在確定了戰(zhàn)略控制系統(tǒng)之后，在此基礎(chǔ)上企業(yè)要建立具體的戰(zhàn)略控制網(wǎng)絡(luò)，以保證戰(zhàn)略控制工作能夠切實(shí)可行的開展。
通過(guò)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部進(jìn)行了具體的分工之后，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組各方面的工作開展應(yīng)當(dāng)遵循一定的戰(zhàn)略控制過(guò)程進(jìn)行，戰(zhàn)略控制過(guò)程一般由三個(gè)方面的活動(dòng)所組成。
（1） 確定定性的和定量的目標(biāo)，并與產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)相比較，根據(jù)目標(biāo)制定出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
（2） 執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)過(guò)信息反饋回來(lái)的實(shí)際效果來(lái)進(jìn)行控制。
（3） 經(jīng)過(guò)比較后反映出來(lái)的偏差，以及針對(duì)偏差采取的糾正行為。
這三個(gè)方面結(jié)合在一起，形成一個(gè)戰(zhàn)略控制網(wǎng)絡(luò)。
企業(yè)戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行戰(zhàn)略控制的首要條件。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)采用定量和定性相結(jié)合的方式。無(wú)論是定量還是定性指標(biāo)，都必須與企業(yè)的發(fā)展過(guò)程做縱向比較，還必須與行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)業(yè)內(nèi)業(yè)績(jī)優(yōu)異者，其他參照企業(yè)進(jìn)行橫向比較。
實(shí)際工作成果是戰(zhàn)略在執(zhí)行過(guò)程中實(shí)際達(dá)到目標(biāo)水平的綜合反映。通過(guò)信息系統(tǒng)把各種戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的信號(hào)匯集起來(lái)，這些信號(hào)必須與戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)應(yīng)。要獲取實(shí)際的準(zhǔn)確成果，必須建立管理信息系統(tǒng)，并采用科學(xué)的控制方法和控制系統(tǒng)。
有效的控制方法和控制系統(tǒng)必須滿足以下幾個(gè)基本要求：
控制系統(tǒng)和方法必須是節(jié)約的；
控制系統(tǒng)和方法必須是有意義的；
控制系統(tǒng)和方法必須適時(shí)的提供信息；
控制系統(tǒng)和方法必須能測(cè)量出活動(dòng)和職能的真實(shí)性；
控制系統(tǒng)和方法應(yīng)該提供關(guān)于發(fā)展趨勢(shì)的定性的信息；
控制系統(tǒng)必須有利于采取行動(dòng)；
控制系統(tǒng)及報(bào)告應(yīng)該力求簡(jiǎn)單化。
3、 將公司的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成公司的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃和年度工作計(jì)劃，并將工作任務(wù)分解到相應(yīng)的部門和人員；
在成立了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組以及具體的戰(zhàn)略控制方式方法之后，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組在公司的戰(zhàn)略實(shí)施控制上需要采取具體的工作措施，其中的重要工作之一就是將公司發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化成公司戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃和公司年度工作計(jì)劃。
一般的講由戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組將公司的發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化成公司戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，然后由戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組指導(dǎo)各具體的業(yè)務(wù)部門和管理部門依據(jù)公司的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃制定各自的年度工作計(jì)劃和月度工作計(jì)劃，這樣就把公司的發(fā)展戰(zhàn)略具體細(xì)化到公司的各項(xiàng)日常工作當(dāng)中，使公司發(fā)展戰(zhàn)略成為可以具體實(shí)施的工作。
戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的時(shí)間段劃分可以以一年作為一個(gè)周期，也可以以半年或者兩年作為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施周期。而工作計(jì)劃一般是以年度作為周期，并且在年度計(jì)劃下再細(xì)化到季度工作計(jì)劃和月度工作計(jì)劃。
公司的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃一般包括以下幾個(gè)方面：
總體戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，既在各個(gè)時(shí)間段公司戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么樣的目標(biāo)；
市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃；
企業(yè)管理改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃；
企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃；
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃；
企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)施計(jì)劃包含在管理改進(jìn)實(shí)施計(jì)劃當(dāng)中。
而以上各個(gè)方面的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃由公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的相關(guān)人員負(fù)責(zé)制定。在確定了公司的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃之后，要將戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃分解成各個(gè)業(yè)務(wù)部門的年度工作計(jì)劃，乃至季度和月度工作計(jì)劃，使公司的戰(zhàn)略成為可以具體執(zhí)行的工作。
4、 設(shè)定戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；
在制定公司戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃時(shí)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組要提煉出戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，并確定這些指標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)戰(zhàn)略委員會(huì)審定后作為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
同時(shí)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組也要要求各業(yè)務(wù)單位在制定年度工作計(jì)劃時(shí)提煉出績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，作為工作目標(biāo)和考核的標(biāo)準(zhǔn)。
根據(jù)企業(yè)平衡記分法，制定戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)主要從五個(gè)方面進(jìn)行。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)：包括公司在各戰(zhàn)略方向上業(yè)務(wù)的開展情況、在各戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)開展情況等；
財(cái)務(wù)指標(biāo)：包括公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目數(shù)量、收入金額、毛利率、成本控制、款項(xiàng)回收等指標(biāo)；
管理指標(biāo)：包括管理標(biāo)準(zhǔn)的制定、管理體系的完善、管理制度的創(chuàng)新、新管理方法的應(yīng)用等；
市場(chǎng)與客戶指標(biāo)：包括客戶的滿意度、新客戶的開發(fā)、老客戶的流失、項(xiàng)目投標(biāo)成功率等指標(biāo)；
人力資源指標(biāo)：包括人才的招聘、培養(yǎng)、規(guī)劃、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核等指標(biāo)；
設(shè)定了以上方面的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)之后，就可以根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的完成情況來(lái)檢驗(yàn)公司戰(zhàn)略的階段性目標(biāo)的完成情況，并結(jié)合其他方面的因素來(lái)對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行評(píng)估和審計(jì)。
5、設(shè)定考核方法與激勵(lì)模式并進(jìn)行適時(shí)的績(jī)效考核；
為了激勵(lì)公司各級(jí)人員積極努力的實(shí)施公司的戰(zhàn)略計(jì)劃，需要建立戰(zhàn)略實(shí)施考核方法和激勵(lì)方法，前邊提到由戰(zhàn)略委員會(huì)制定戰(zhàn)略實(shí)施考核辦法和激勵(lì)方式，以便對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行激勵(lì)，但為了保證在作業(yè)層面對(duì)公司戰(zhàn)略的控制，需要將公司日常管理的績(jī)效考核與激勵(lì)體系與公司的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃相結(jié)合，以保證公司戰(zhàn)略的有效實(shí)現(xiàn)。
而這種有效的結(jié)合主要是通過(guò)將戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃細(xì)化為公司工作計(jì)劃的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的。通過(guò)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為日常工作目標(biāo)，并在日常工作中考核和激勵(lì)，就達(dá)到了對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的保證目的
6、定期召開年度戰(zhàn)略評(píng)估及推進(jìn)會(huì)
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組以年度戰(zhàn)略評(píng)估及推進(jìn)會(huì)的形式作為自己的常規(guī)性工作方式。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組每年召開公司戰(zhàn)略評(píng)估與推進(jìn)會(huì)，檢查公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況、研究外部環(huán)境及公司內(nèi)部環(huán)境的變化情況、評(píng)估公司戰(zhàn)略及其實(shí)施計(jì)劃的適應(yīng)性，并根據(jù)以上分析對(duì)公司的戰(zhàn)略及其實(shí)施計(jì)劃、激勵(lì)方式和相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，以推進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。
1）戰(zhàn)略評(píng)估方式
以年度工作會(huì)議的形式進(jìn)行，由戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組及有關(guān)行業(yè)的專家對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略及其環(huán)境進(jìn)行評(píng)審與評(píng)估。
2）進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境掃描
由于企業(yè)組織是開放性體制，強(qiáng)調(diào)組織和環(huán)境的相互關(guān)系，外界環(huán)境使企業(yè)組織的重要信息源，所以戰(zhàn)略控制必須對(duì)環(huán)境進(jìn)行掃描。所謂掃描是指企業(yè)組織在決策中獲取所需信息的過(guò)程，意味著廣泛收集信息的活動(dòng)。這個(gè)過(guò)程的范圍包含由集中程度較低的觀察活動(dòng)到高度的計(jì)劃研究活動(dòng)。一切企業(yè)組織為獲取外界環(huán)境正在發(fā)生的現(xiàn)象和變化的知識(shí)，都需要對(duì)環(huán)境進(jìn)行掃描。每當(dāng)決定企業(yè)戰(zhàn)略和長(zhǎng)期計(jì)劃，最高經(jīng)營(yíng)層都力求預(yù)測(cè)和理解企業(yè)環(huán)境的變化。
環(huán)境中的種種情況隨著時(shí)間的變化而變化。即又復(fù)雜和急劇變化的生機(jī)勃勃的狀態(tài)，也有幾乎不變的靜止的狀態(tài)，這種狀態(tài)影響著企業(yè)體制的運(yùn)用，而且企業(yè)體制本身一般不能直接控制。企業(yè)體制能從外部環(huán)境的各種狀態(tài)中得到各種有利因素。企業(yè)體制雖然不能直接控制外部環(huán)境的各種狀態(tài)，但是能夠影響它，適應(yīng)它或者開拓環(huán)境。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，外部的信息是基本的財(cái)富，為創(chuàng)造財(cái)富要開發(fā)掃描系統(tǒng)。
一般的說(shuō)，戰(zhàn)略控制中的環(huán)境掃描基本方法有兩種：
（1） 通查，意即“注意某一感興趣的事”，其功能是對(duì)收集信息的人提供某種程度的一般認(rèn)識(shí)。
（2） 精查。精查意味著收集能解決問(wèn)題的特定信息。
掃描者通過(guò)集中調(diào)查研究特定的領(lǐng)域，有計(jì)劃的慎重選取合用的信息。按照集中程度的高低，又可以將通查和精查細(xì)分為觀察和監(jiān)視，調(diào)查和研究。
觀察是為了取得一般信息或者對(duì)特定問(wèn)題加深理解，或者為了選取關(guān)于某一件事要注意的信號(hào)（該信號(hào)有重要意義，也許含有集中精查之必要領(lǐng)域的信號(hào)）而利用這些掃描方式。監(jiān)視是注意有明確意義的信息或信息源領(lǐng)域。
調(diào)查意味著為了某一特定的目的收集特定的信息，在較狹窄的范圍內(nèi)進(jìn)行有計(jì)劃的調(diào)查活動(dòng)。研究是為了特定的目的而收集特定的信息，是正式成為體系的活動(dòng)。
3）審計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的完成情況
審查公司各項(xiàng)戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)的完成情況，并結(jié)合環(huán)境情況對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的完成情況進(jìn)行客觀的分析與研究。主要是將各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際值進(jìn)行對(duì)比研究，并分析其原因。
4）戰(zhàn)略誤差原因評(píng)價(jià)
評(píng)價(jià)工作成績(jī)是將實(shí)際的成果與預(yù)定的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。通過(guò)比較就會(huì)出現(xiàn)三種情況：一種是超過(guò)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，即出現(xiàn)正偏差，在沒(méi)有做特定的要求的情況下，出現(xiàn)正偏差是一種好的結(jié)果；第二種是正好相等，沒(méi)有偏差，者也是好的結(jié)果；第三種是實(shí)際成果低于目標(biāo)，出現(xiàn)負(fù)偏差，這是不好的結(jié)果，應(yīng)該及時(shí)采取措施糾偏。
戰(zhàn)略發(fā)生偏差（負(fù)偏差）的主要原因分析，可以歸納為以下幾個(gè)方面：
（1） 目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)；
（2） 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而選擇的戰(zhàn)略錯(cuò)誤；
（3） 用以實(shí)施戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)的錯(cuò)誤；
（4） 主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；
（5） 缺乏激勵(lì)；
（6） 組織內(nèi)部缺乏信息溝通；
（7） 環(huán)境壓力；

戰(zhàn)略控制的管理人員應(yīng)該根據(jù)以上的原因，結(jié)合控制過(guò)程中的實(shí)際情況，采取相應(yīng)的措施。
7、戰(zhàn)略計(jì)劃調(diào)整或發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況的評(píng)估調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，包括對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容的調(diào)整和對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的調(diào)整兩個(gè)方面，在把調(diào)整方案報(bào)公司戰(zhàn)略委員會(huì)審批確認(rèn)后，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組要指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門和管理部門把調(diào)整的結(jié)果細(xì)化到公司的年度工作計(jì)劃乃至季度和月度工作計(jì)劃當(dāng)中，開始公司戰(zhàn)略新的一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施年度計(jì)劃。
當(dāng)公司新的戰(zhàn)略年度計(jì)劃結(jié)束時(shí)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組要按照以上的程序再次對(duì)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估與調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)公司戰(zhàn)略控制的管理職能。
(對(duì)文章引用之處的作者和單位表示感謝)

（一）戰(zhàn)略失效及對(duì)策
企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施的過(guò)程中，有時(shí)與人們的期望并不一致，當(dāng)出現(xiàn)非理想狀態(tài)時(shí)，在戰(zhàn)略學(xué)上稱之為戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略失效按時(shí)間來(lái)劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型.
一項(xiàng)戰(zhàn)略開始實(shí)施時(shí)，就有可能遇到早期失效。實(shí)踐表明，大量的戰(zhàn)略實(shí)施早期失效率特別高，這是因?yàn)樾聭?zhàn)略還沒(méi)有被員工理解和接受，或者實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作不適應(yīng)。戰(zhàn)略決策者對(duì)這種早期失效不可驚慌失措，更不可對(duì)新戰(zhàn)略失去信心，暫時(shí)的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。戰(zhàn)略控制時(shí)必須考慮效果的“延滯效應(yīng)”。
度過(guò)早期失效后，就可能使工作步入正軌，而使戰(zhàn)略進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段。這時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略偶然失效，在上圖中，以“浴盆曲線”的盆底部分表示，所謂偶然失效是指在戰(zhàn)略的平穩(wěn)實(shí)施階段所出現(xiàn)的一些意外情況。當(dāng)處于偶然失效時(shí)，戰(zhàn)略決策者決不可以掉以輕心，而是應(yīng)該及時(shí)、慎重的處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進(jìn)，一般戰(zhàn)略偶然失效的概率比較低。
度過(guò)偶然失效期后，隨著時(shí)間的推移，由于外部環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略的實(shí)施受到了一定程度的阻礙，因而企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入了“晚期失效”階段。此時(shí)，戰(zhàn)略決策者應(yīng)該適應(yīng)外部環(huán)境的變化，調(diào)整轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，積極創(chuàng)造條件推進(jìn)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”，揭示了戰(zhàn)略在不同時(shí)間段內(nèi)效率高低的規(guī)律，分析了不同階段戰(zhàn)略失效的本質(zhì)區(qū)別，為制定正確的戰(zhàn)略實(shí)施控制策略提供了理論依據(jù)和戰(zhàn)略推進(jìn)方法，同時(shí)，還可以防止戰(zhàn)略在早期時(shí)失效的階段來(lái)回折騰，又避免了晚期失效階段慌忙修改或固執(zhí)原狀的錯(cuò)誤；它使戰(zhàn)略實(shí)施控制過(guò)程既有階段性，又有相互聯(lián)系，協(xié)調(diào)發(fā)展的連貫性。
(二）戰(zhàn)略控制的概念
企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一個(gè)基本矛盾是既定的戰(zhàn)略同變化著的環(huán)境之間的矛盾。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果并不一定與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，產(chǎn)生這種偏差的原因很多，主要有三個(gè)方面的原因：
1、制定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了新的變化。如果在外部環(huán)境中出現(xiàn)了新的機(jī)會(huì)或意想不到的情況，企業(yè)內(nèi)部資源條件發(fā)生了意想不到的變化，導(dǎo)致原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不相配合。
2、企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺陷或者比較籠統(tǒng)，在實(shí)施過(guò)程中難以貫徹，企業(yè)需要修正、補(bǔ)充和完善。
3、 在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，受企業(yè)內(nèi)部某些主客觀因素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)。如某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取了錯(cuò)誤的措施，致使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果與戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)產(chǎn)生偏差等。
對(duì)以上企業(yè)活動(dòng)與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)偏離的情況，如果不及時(shí)采取措施加以糾正的話，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就無(wú)法順利實(shí)現(xiàn)，要使企業(yè)戰(zhàn)略能夠不斷順應(yīng)變化著的內(nèi)外環(huán)境，除了使戰(zhàn)略決策具有應(yīng)變性外，還必須加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制。
戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。
三）戰(zhàn)略控制的內(nèi)容與作用
對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行控制的主要內(nèi)容有：
1， 設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財(cái)力及信息等具體條件，確定企業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，作為戰(zhàn)略控制的參照系。
2， 績(jī)效監(jiān)控與偏差評(píng)估。通過(guò)一定的測(cè)量方式、手段、方法，監(jiān)測(cè)企業(yè)的實(shí)際績(jī)效，并將企業(yè)的實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效對(duì)比，進(jìn)行偏差分析與評(píng)估。
3， 設(shè)計(jì)并采取糾正偏差的措施，以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實(shí)施。
4， 監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎(chǔ)，這些外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動(dòng)，必須給與充分的注意。
5， 激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動(dòng)其自控置與自評(píng)價(jià)的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的切實(shí)有效。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的控制在戰(zhàn)略管理中的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。戰(zhàn)略決策僅能決定那些事情該做，那些事情不該做，而戰(zhàn)略實(shí)施的控制的好壞將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略決策實(shí)施的效果好壞與效率高低，因此企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的控制雖然處于戰(zhàn)略決策的執(zhí)行地位，但對(duì)戰(zhàn)略管理是十分重要的，必不可少的。
2) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的控制能力強(qiáng)，控制效率高，則企業(yè)高層管理者可以做出較為大膽的、風(fēng)險(xiǎn)較大的戰(zhàn)略決策，若相反，則只能做出較為穩(wěn)妥的戰(zhàn)略決策。
3) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，幫助戰(zhàn)略決策者明確決策中哪些內(nèi)容是符合實(shí)際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實(shí)際的，這對(duì)于提高戰(zhàn)略決策的適應(yīng)性和水平具有重要作用。
4) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制可以促進(jìn)企業(yè)文化等企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎(chǔ)。
四）戰(zhàn)略控制的基本特征
戰(zhàn)略控制的基本特征主要有以下幾個(gè)方面，它是對(duì)戰(zhàn)略控制的一些基本的要求：
1、 保證適宜性
判斷并保證企業(yè)戰(zhàn)略是適宜的，首先要求這個(gè)戰(zhàn)略具有實(shí)現(xiàn)公司既定的財(cái)務(wù)和其他目標(biāo)的良好的前景。因此，適宜的戰(zhàn)略應(yīng)處于公司希望經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域，必須具有與公司到的哲學(xué)相協(xié)調(diào)的文化，如果可能的話，必須建立在公司優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，或者以某種人們可能確認(rèn)的方式彌補(bǔ)公司現(xiàn)有的缺陷。
2、 保證可行性
可行性是指公司一旦選定了戰(zhàn)略，就必須認(rèn)真考慮企業(yè)能否成功的實(shí)施。公司是否有足夠的財(cái)力、人力或者其他資源、技能、技術(shù)、訣竅和組織優(yōu)勢(shì)，換言之，企業(yè)是否有有效實(shí)施戰(zhàn)略的核心能力。如果在可行性上存在疑問(wèn)，就需要將戰(zhàn)略研究的范圍擴(kuò)大，并將能夠提供所缺乏的資源或能力的其他公司或者金融機(jī)構(gòu)合并等方式包括在內(nèi)，通過(guò)聯(lián)合發(fā)展達(dá)到可行的目的。特別是管理層必須確定實(shí)施戰(zhàn)略要采取的初始的實(shí)際步驟。
3、 保證可接受性
可接受性強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題是：與公司利害攸關(guān)的人員，是否對(duì)推薦的戰(zhàn)略非常滿意，并且給與支持。一般來(lái)說(shuō)，公司越大，對(duì)公司有利害關(guān)系的人員就越多。要保證得到所有的利害相關(guān)者的支持是不可能的，但是，所推薦的戰(zhàn)略必須經(jīng)過(guò)最主要的利害相關(guān)者的同意，而在戰(zhàn)略被采納之前，必須充分考慮其他利害相關(guān)者的反對(duì)意見。
4、 調(diào)節(jié)整體利益和局部利益、長(zhǎng)期利益和短期利益的不一致性
企業(yè)的整體是由局部構(gòu)成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問(wèn)題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業(yè)戰(zhàn)略控制就是要對(duì)這些不一致性的沖突進(jìn)行調(diào)節(jié)，如果把戰(zhàn)略控制僅僅看作是一種單純的技術(shù)、管理業(yè)務(wù)工作，就不可能取得預(yù)期的控制效果。企業(yè)的整體是由局部構(gòu)成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問(wèn)題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業(yè)戰(zhàn)略控制就是要對(duì)這些不一致性的沖突進(jìn)行調(diào)節(jié)，如果把戰(zhàn)略控制僅僅看作是一種單純的技術(shù)、管理業(yè)務(wù)工作，就不可能取得預(yù)期的控制效果。
5、 適應(yīng)多樣性和不確定性
戰(zhàn)略具有不確定性。公司的戰(zhàn)略只是一個(gè)方向，其目的是某一點(diǎn)，但其過(guò)程可能是完全沒(méi)有規(guī)律、沒(méi)有效率和不合理的，因此這時(shí)的戰(zhàn)略就具有多樣性。同時(shí)，雖然經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是明確的、穩(wěn)定的且是具有具有權(quán)威的，但在實(shí)施過(guò)程中由于環(huán)境變化，戰(zhàn)略必須適時(shí)的調(diào)整和修正，因而也必須因時(shí)因地的提出具體控制措施，這即是說(shuō)戰(zhàn)略控制具有適應(yīng)多樣性和不確定性的特征。
6、 保持彈性和伸縮性
戰(zhàn)略控制中如果過(guò)度控制，頻繁干預(yù)，容易引起消極反應(yīng)。因而針對(duì)各種矛盾和問(wèn)題，戰(zhàn)略控制有時(shí)需要認(rèn)真處理，嚴(yán)格控制，有時(shí)則需要適度的、彈性的控制。只要能保持與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，就可以有較大的回旋的余地而具有伸縮性。所以戰(zhàn)略控制中只要能保持正確的戰(zhàn)略方向，盡可能的減少干預(yù)實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，盡可能多的授權(quán)下屬在自己的范圍內(nèi)解決問(wèn)題，對(duì)小范圍、低層次的問(wèn)題不要在大范圍、高層次上解決，反而能夠取得有效的控制。
五）戰(zhàn)略控制有效的條件
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的有效需要有一定的條件，主要如下：
1， 必須要有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制是以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)的，戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃越明確、完整和全面，其控制的效果就有可能越好。
2， 健全的組織機(jī)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的載體，它具有能夠具體的執(zhí)行戰(zhàn)略、衡量績(jī)效、評(píng)估及糾正偏差、監(jiān)測(cè)外部環(huán)境的變化等職能，因此組織結(jié)構(gòu)越是合理、明確、全面、完整，控制的效果就有可能越好。
3， 得力的領(lǐng)導(dǎo)者。高層管理者是執(zhí)行戰(zhàn)略控制的主體，又是戰(zhàn)略控制的對(duì)像，因此要選擇和培訓(xùn)能夠勝任新戰(zhàn)略實(shí)施的得力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。
4， 優(yōu)良的企業(yè)文化。企業(yè)文化的影響根深蒂固，如果有優(yōu)良的企業(yè)文化能夠加以利用和誘導(dǎo)，這對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施的控制是最為理想的，當(dāng)然這也是戰(zhàn)略控制的一個(gè)難點(diǎn)。
六）影響戰(zhàn)略控制的因素和趨勢(shì)
在制定和實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中，必須同時(shí)考慮現(xiàn)有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不確定性因素、不可知的因素以及人類心理等因素。在這些因素中，有一些是企業(yè)的內(nèi)部的特點(diǎn)，正是這些特點(diǎn)才使統(tǒng)一行業(yè)中的各個(gè)公司有所差異。另一些因素由于受到行業(yè)性質(zhì)和環(huán)境的制約，則使一個(gè)行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略較為相似。
無(wú)論何種行業(yè)，盡管各種因素的影響力度不同，但影響戰(zhàn)略控制的因素可以分為三類：
需求和市場(chǎng)
資源和能力
組織和文化
這三類因素在現(xiàn)代企業(yè)及當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中呈現(xiàn)如下趨勢(shì)：
1， 更加重視質(zhì)量、價(jià)值和顧客滿意。不同的需求驅(qū)動(dòng)因素（如便利、地位、風(fēng)格、屬性、服務(wù)等）在不同的時(shí)間和地點(diǎn)扮演了不同的角色。現(xiàn)代的顧客在做出購(gòu)買決策時(shí)更加重視質(zhì)量和價(jià)值。一些卓有成效的公司致力于提高質(zhì)量，同時(shí)降低成本，它們的指導(dǎo)思想是持續(xù)不斷的用更少的成本提供更多的東西。
2， 更加重視客戶關(guān)系建設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注于培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度，從交易過(guò)程轉(zhuǎn)向關(guān)系建設(shè)，和企業(yè)的關(guān)聯(lián)者保持和諧融洽的狀態(tài)。
3， 更加重視業(yè)務(wù)流程管理和整合業(yè)務(wù)功能?，F(xiàn)代企業(yè)從管理一系列各自為政的部門轉(zhuǎn)向一系列的基本業(yè)務(wù)流程，企業(yè)組成跨部門的工作團(tuán)體管理這些基本流程。
4， 更加重視全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃?，F(xiàn)代企業(yè)的邊界日益擴(kuò)張，無(wú)國(guó)界經(jīng)營(yíng)成為發(fā)展潮流。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)風(fēng)氣去適應(yīng)當(dāng)?shù)氐挠绊懥α?。企業(yè)必須從全球化的角度進(jìn)行戰(zhàn)略思考，但戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施卻是區(qū)域化、當(dāng)?shù)鼗?
5， 更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織。一旦企業(yè)全球化，他們就會(huì)意識(shí)到無(wú)論他們多么大，他們已經(jīng)失去了保證成功的某些資源和能力?？紤]到完整的價(jià)值鏈，他們認(rèn)識(shí)到了和其他組織進(jìn)行合作的必要性和重要性。高層管理者把越來(lái)越多的時(shí)間用于設(shè)計(jì)戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織上，以此形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
6， 更加重視權(quán)勢(shì)架構(gòu)及其影響。任何組織都存在利用權(quán)勢(shì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人或集團(tuán)利益現(xiàn)像，在許多時(shí)候，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就是由權(quán)勢(shì)決定的?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的復(fù)雜環(huán)境決定了人們?cè)谀繕?biāo)、價(jià)值觀念、利害關(guān)系、職責(zé)和認(rèn)識(shí)上的分歧，同時(shí)彼此對(duì)對(duì)方由控制權(quán)，在某種程度上依賴對(duì)方。

七）戰(zhàn)略控制的方式
從控制時(shí)間來(lái)看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類：
1， 事前控制。在戰(zhàn)略實(shí)施之前，要設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，該計(jì)劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須通過(guò)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開始實(shí)施，所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效的控制標(biāo)準(zhǔn)，這種控制多用于重大問(wèn)題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購(gòu)置重大設(shè)備等等。
由于事前控制是在戰(zhàn)略行動(dòng)成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，通過(guò)預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果可能會(huì)偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理者必須對(duì)預(yù)測(cè)因素進(jìn)行分析與研究。一般有三種類型的預(yù)測(cè)因素：
（1） 投入因素。即戰(zhàn)略實(shí)施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。
（2） 早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見未來(lái)的結(jié)果。
（3） 外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制因素。
2， 事后控制。這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之后，才把戰(zhàn)略活動(dòng)的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，這種控制方式工作的重點(diǎn)是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn)，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計(jì)劃部分實(shí)施之后，將實(shí)施結(jié)果與原計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要采取糾正措施。
事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。
（1） 聯(lián)系行為。即對(duì)員工的戰(zhàn)略行為的評(píng)價(jià)與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動(dòng)的努力方向，使個(gè)人的行動(dòng)導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌；同時(shí)，通過(guò)行動(dòng)評(píng)價(jià)的反饋信息修
正戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過(guò)行動(dòng)評(píng)價(jià)，實(shí)行合理的分配，從而強(qiáng)化員工的戰(zhàn)略意識(shí)。
（2） 目標(biāo)導(dǎo)向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)的制定和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，既可以看到個(gè)人行為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以從工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)中看到成績(jī)與不足，從中得到肯定和鼓勵(lì)，為戰(zhàn)略推進(jìn)增添動(dòng)力。
3， 隨時(shí)控制。即過(guò)程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵性的過(guò)程或全過(guò)程，隨時(shí)采取控制措施，糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這種控制方式主要是對(duì)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進(jìn)行隨時(shí)控制。

應(yīng)當(dāng)指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中它們是被隨時(shí)采用的。

從控制主體的狀態(tài)來(lái)看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類：

1， 避免型控制。即采用適當(dāng)?shù)氖侄?，使不適當(dāng)?shù)男袨闆](méi)有產(chǎn)生的機(jī)會(huì)，從而達(dá)到不需要控制的目的。如通過(guò)自動(dòng)化使工作的穩(wěn)定性得以保持，按照企業(yè)的目標(biāo)正確的工作；通過(guò)與外部組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)減少控制；或者轉(zhuǎn)移或放棄某項(xiàng)活動(dòng)，以此來(lái)消除有關(guān)的控制活動(dòng)。
2， 開關(guān)型控制。開關(guān)型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動(dòng)，確定行與不行，類似于開關(guān)的開與止。
開關(guān)控制方法的具體操作方式有多種：
（1） 直接領(lǐng)導(dǎo)。管理者對(duì)戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)及時(shí)糾正，使其行為符合既定標(biāo)準(zhǔn)。
（2） 自我調(diào)節(jié)。執(zhí)行者通過(guò)非正式的、平等的溝通，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)自行調(diào)節(jié)自己的行為，以便和諧作者配合默契。
（3） 共同愿景。組織成員對(duì)目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨認(rèn)識(shí)一致，在戰(zhàn)略行動(dòng)中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達(dá)到殊途同歸、和諧一致、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
開關(guān)控制法一般適用于實(shí)施過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略實(shí)施控制，或某些過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略項(xiàng)目的實(shí)施控制。
從控制的切入點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：
1， 財(cái)務(wù)控制。這種控制方式覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預(yù)算控制和比率控制。
2， 生產(chǎn)控制。即對(duì)企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過(guò)程控制及產(chǎn)后控制等。
3， 銷售規(guī)?？刂啤ｄN售規(guī)模太小會(huì)影響經(jīng)濟(jì)效益，太大會(huì)占用較多的資金，也影響經(jīng)濟(jì)效益，為此要對(duì)銷售規(guī)模進(jìn)行控制。
4， 質(zhì)量控制。包括對(duì)企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，好包括領(lǐng)導(dǎo)工作、設(shè)計(jì)工作、信息工作等一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此，質(zhì)量控制的范圍包括生產(chǎn)過(guò)程和非生產(chǎn)過(guò)程的其他一切控制過(guò)程，質(zhì)量控制是動(dòng)態(tài)的，著眼于事前和未來(lái)的質(zhì)量控制，其難點(diǎn)在與全員質(zhì)量意識(shí)的形成。
5， 成本控制。通過(guò)成本控制使各項(xiàng)費(fèi)用降低到最低水平，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，成本控制不僅包括對(duì)生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)、儲(chǔ)備等有形費(fèi)用的控制，而且還包括對(duì)會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)、時(shí)間等無(wú)形費(fèi)用的控制。在成本控制重要建立各種費(fèi)用的開支范圍、開支標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，要事先進(jìn)行成本預(yù)算等工作。成本控制的難點(diǎn)在于企業(yè)中大多數(shù)部門和單位是非獨(dú)立核算的，因此缺乏成本意識(shí)。

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