當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)在選擇管理模式上普遍存在兩大誤區(qū)：一是強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)格”管理，走“泰勒制”模式；二是高談“現(xiàn)代”管理，走“知識(shí)管理”模式。
有一則新聞剛表?yè)P(yáng)了一個(gè)“優(yōu)秀”企業(yè),具體內(nèi)容如下：一個(gè)資金多規(guī)模不大的企業(yè)，卻在同行業(yè)中是效益最好的，該企業(yè)之所以成功，關(guān)鍵是嚴(yán)格的管理,比如,對(duì)機(jī)械設(shè)備的檢查要由干部和職工分四次（每天、每三天、每周、每月）定時(shí)、定點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格檢查，一旦失誤則重罰，所以，他們的大型設(shè)備三年無(wú)大修（其他同類企業(yè)一般每年都有大修），這樣節(jié)約了幾千萬(wàn)元；另外,又在廠門口掛一面大的電子鐘，精確到秒，上班時(shí)，只要遲到一秒則重罰,等等。諸如此類的“優(yōu)秀”企業(yè)還不少，加上媒體大力推廣，可能還會(huì)不斷“涌現(xiàn)”。
誠(chéng)然，在這樣的“嚴(yán)格”管理下，誰(shuí)敢犯錯(cuò)誤？誰(shuí)敢不守紀(jì)律？但誰(shuí)敢冒險(xiǎn)？誰(shuí)又能創(chuàng)新呢？！在這樣的“嚴(yán)格”管理下，人不再是個(gè)性化的人，而是機(jī)器的一部分或一種，其職能便是在既定的程序內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是“泰勒制”的本質(zhì)：“組織者想，被組織者干。”然而，這種“科學(xué)管理模式”在70年代世界經(jīng)濟(jì)大變革之后，已經(jīng)退出了發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)，這是為什么呢？原因在于,人之不同于機(jī)器的就是創(chuàng)新，就是能解決無(wú)數(shù)具有不確定性問題：機(jī)器之不同于人，不在于能嚴(yán)格按既定程序運(yùn)轉(zhuǎn)。那么，人在創(chuàng)新時(shí)，能不犯錯(cuò)誤嗎？機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，能創(chuàng)新嗎？該新聞中的“優(yōu)秀“企業(yè)，雖然沒有大的機(jī)械故障，但它還具有發(fā)展的活力嗎？
與此形成鮮明對(duì)照的是,不少人一聽別人宣傳“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”,一看微軟搞“知識(shí)管理”，就
覺得如魚得水。但我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理與其他任何管理模式都一樣，都有需要一個(gè)成立的條件，第一，知識(shí)管理以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為外在條件。只有當(dāng)“以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”形態(tài)有一定的發(fā)展時(shí)，才促成企業(yè)管理形態(tài)的變遷，即出現(xiàn)知識(shí)管理，而我國(guó)目前還談不上知識(shí)經(jīng)濟(jì)，也就很難進(jìn)行知識(shí)管理。第二，知識(shí)管理以人的素質(zhì)提高為內(nèi)在條件 。人是知識(shí)的載體,經(jīng)過人的思維加工后的信息才能稱為知識(shí)；我國(guó)很多企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)，不僅缺乏真正的經(jīng)理人才，而且缺乏適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)人員，知識(shí)管理要求的是技術(shù)密集型和資本密集型生產(chǎn)為主,所以只能一方面加強(qiáng)學(xué)習(xí)，另一方面引進(jìn)更多人才，盡快提高產(chǎn)品的技術(shù)含量?？梢?，我們還不能盲目地搞知識(shí)管理。
有學(xué)者說：人的思維有兩種模式，一是看過去：一是看將來(lái)，但我認(rèn)為，無(wú)論是看過去還是看將來(lái)，首先要看清楚現(xiàn)在。所以說，提倡泰勒制和推廣知識(shí)管理，都有犯了一個(gè)同樣的錯(cuò)誤，那就是對(duì)現(xiàn)在的情況缺乏認(rèn)識(shí)，那么，當(dāng)前我國(guó)應(yīng)有的管理模式是針對(duì)不同行業(yè)不同規(guī)模、不同實(shí)力的企業(yè)，在充分發(fā)揮員工創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上，進(jìn)行配套管理。

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