惠普的知識(shí)管理在中國走過了一條艱辛的路,　其軌跡標(biāo)識(shí)了在中國開展知識(shí)管理的一個(gè)側(cè)面,　給了我們較多、較深刻的啟示。這里將循著這個(gè)軌跡，　分析和思考中國知識(shí)管理實(shí)踐的成功之路。
　　　　
一、惠普，知識(shí)管理的先鋒
　　可以說，在“知識(shí)管理”這個(gè)詞的規(guī)模實(shí)踐還沒有啟動(dòng)、“CKO”還不存在的時(shí)候，惠普就開始實(shí)施知識(shí)管理了。1995年，惠普總部在信息總監(jiān)兼副總裁Bob　Walker的倡導(dǎo)下就嘗試開展知識(shí)管理。當(dāng)時(shí)，提出的知識(shí)管理目標(biāo)很明確，　就是要解決存在于各部門中已影響公司經(jīng)營發(fā)展的問題，　其中主要的有：產(chǎn)品相關(guān)知識(shí)傳播未能加快產(chǎn)品市場占有的問題；老專家頭腦中經(jīng)驗(yàn)知識(shí)要留傳下來以避免研發(fā)人才新老交替的知識(shí)斷代問題；全球生產(chǎn)機(jī)構(gòu)工藝流程技術(shù)和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題；對眾多用戶提出的大量問題進(jìn)行及時(shí)咨詢服務(wù)的問題；等等。惠普總部在Ernst&young　咨詢公司的輔導(dǎo)下，采用IT手段（IBM　LOTUS平臺(tái)），　開展了：基于網(wǎng)絡(luò)論壇的共享觀念和共同推進(jìn)知識(shí)管理的文化建設(shè)；基于培訓(xùn)師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識(shí)匯總與及時(shí)傳播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)（CONNEX）的專家頭腦隱性知識(shí)管理；基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)管理；以及基于自動(dòng)化用戶咨詢的交易服務(wù)知識(shí)管理；等等。這些知識(shí)管理活動(dòng)取得了立竿見影的效果，有力支持了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。雖然沒有直接經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，但從它們今天仍然發(fā)生重要作用就足以說明惠普總部的知識(shí)管理活動(dòng)是成功的，并成為知識(shí)管理界津津樂道的經(jīng)典案例。
　　中國惠普開展知識(shí)管理是在2001年的下半年。當(dāng)時(shí)的動(dòng)機(jī)是中國惠普高層領(lǐng)導(dǎo)對知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的認(rèn)識(shí)，感到“過去一個(gè)企業(yè)更多的是管理你的財(cái)務(wù)，你的工廠，你的工人，而未來越來越多的管理者面對的是知識(shí)員工，所以管理知識(shí)員工以及知識(shí)員工腦子里面的這些知識(shí)成為未來的關(guān)鍵”。于是在01年九月成立了知識(shí)管理委員會(huì)來推動(dòng)，制定了以提高組織智商、減少重復(fù)工作、避免組織失憶的知識(shí)管理目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，開展了以下知識(shí)管理實(shí)踐活動(dòng)：
（1）知識(shí)文檔“寫下來”活動(dòng)
　　這包括分類整理匯總一系列的標(biāo)準(zhǔn)文件。內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展至如何與客戶溝通等多個(gè)方面，使員工迅速掌握關(guān)于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務(wù)流程的基本常識(shí)。
（2）經(jīng)驗(yàn)知識(shí)“師帶徒”活動(dòng)
　　中國惠普最初對知識(shí)管理的實(shí)施手段沒有運(yùn)用IT手段，而是以抓人為主。通過集中培訓(xùn)和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動(dòng)，使員工有機(jī)會(huì)從行業(yè)專家吸收消化經(jīng)驗(yàn)和開闊視野。在惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個(gè)良好的機(jī)制鼓勵(lì)員工參與知識(shí)分享，并與個(gè)人業(yè)績考核掛鉤。
（3）方式方法“標(biāo)準(zhǔn)化”活動(dòng)
　　中國惠普力求在公司里建立一種公認(rèn)的工作方式、方法。通過培訓(xùn)讓員工接觸同樣的思想、方法、工具，共用一致的標(biāo)準(zhǔn)，以求在工作中達(dá)到方式、方法上的統(tǒng)一?！?
（4）事務(wù)流程“規(guī)范化”活動(dòng)
　　當(dāng)時(shí)中國惠普很重視流程規(guī)范，認(rèn)為知識(shí)管理工作的重點(diǎn)就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識(shí)管理的價(jià)值鏈相結(jié)合，并且對結(jié)合的效果進(jìn)行量化。
（5）基礎(chǔ)知識(shí)“讀書會(huì)”活動(dòng)
　　2001年底，在總經(jīng)理的支持下，經(jīng)過兩個(gè)月的努力，中國惠普成立了讀書會(huì)。定期舉行所有員工參與的讀書會(huì)，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書籍和個(gè)人成長書籍，并進(jìn)行讀后交流?；萜盏淖x書小組一度達(dá)到了70個(gè)。2002年1月，位于中國惠普大廈9層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心和惠普商學(xué)院建成。
（6）知識(shí)貢獻(xiàn)業(yè)績評估與激勵(lì)
　　中國惠普還把這種分享與和員工每年個(gè)人的業(yè)績評估結(jié)合在一起。員工樂于分享，將獲得額外的加分。　除了業(yè)績評估外，另外，惠普在管理制度上也給一些名譽(yù)上的鼓勵(lì)，比如在員工銘牌上標(biāo)明“星級(jí)”，對那些樂于與大家分享知識(shí)員工個(gè)人銘牌上加上星形標(biāo)志。在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)上，分享知識(shí)也是惠普認(rèn)可的一個(gè)方面。
　　中國惠普的知識(shí)管理推動(dòng)規(guī)劃為三個(gè)階段：先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)?？梢哉f，一二階段當(dāng)時(shí)正在形成和充實(shí)，但第三階段還未開始。隨著惠普與康柏的合并，第三階段無法開始，且第一二階段的成果也在成為故事。
縱觀中國惠普的知識(shí)管理，無論在國際還是在國內(nèi)，不管怎樣，都做得有聲有色，確實(shí)為知識(shí)管理實(shí)踐做了許多開拓性的嘗試。

二、知識(shí)管理不能“雪中送炭”，也不是“錦上添花”
　　在與中國惠普前高層領(lǐng)導(dǎo)接觸中，他們對知識(shí)管理有“只能錦上添花，不能雪中送炭”的觀點(diǎn)，也就是認(rèn)為惠普在面臨IT冬天及變革中，知識(shí)管理起不了什么作用，而在事業(yè)穩(wěn)定、效益日增時(shí)，知識(shí)管理才更有效果?？磥恚沁@種觀點(diǎn)為中國惠普知識(shí)管理實(shí)踐失敗埋下了禍根。
　　現(xiàn)在，知識(shí)管理的觀點(diǎn)很多。有從目標(biāo)去闡述的，有從價(jià)值去闡述的，有從過程去闡述的，有從內(nèi)容去闡述的，還有從方案去闡述的，等等。從不同的角度和不同的層次都會(huì)得到不同的觀點(diǎn)。但無論哪種觀點(diǎn)，都要從本質(zhì)去認(rèn)識(shí)。這個(gè)本質(zhì)就在于知識(shí)管理對（人類）組織的工作活動(dòng)之影響。
　　實(shí)際上，考察一下組織的工作活動(dòng)，可以看到：工作活動(dòng)就是組織中工作者對工作（內(nèi)容）在發(fā)生作用。而工作者是否能作用？　作用有多大效率？　作用有多好的效果？　這都取決于組織中工作者的工作能力。　工作能力就是認(rèn)識(shí)、理解、判斷、設(shè)計(jì)、行動(dòng)。而其中，“認(rèn)識(shí)、理解、判斷、設(shè)計(jì)”是素質(zhì)能力，“行動(dòng)”則是素質(zhì)發(fā)揮能力。工作者的素質(zhì)能力的全部基礎(chǔ)是知識(shí)，所以知識(shí)管理的本質(zhì)也就是使工作者具有或增加知識(shí)，進(jìn)而具有或增強(qiáng)素質(zhì)能力。也可以說，組織的工作知識(shí)是組織的核心素質(zhì)，知識(shí)管理的本質(zhì)就是建立和增強(qiáng)組織核心素質(zhì)能力。
　　顯然，知識(shí)管理并不是對工作（內(nèi)容）本身、也不是對工作（行動(dòng)）過程本身進(jìn)行管理。知識(shí)管理與我們通常熟悉的財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、ERP管理、辦公自動(dòng)化（OA）管理等是不同的，但又是緊密聯(lián)系的，且“緊密聯(lián)系”層就是這些管理中之管理者和工作者的能力要通過知識(shí)管理來保障。
　　從上述知識(shí)管理的本質(zhì)及與其它管理的關(guān)系，就可以說：知識(shí)管理不能“雪中送炭”。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中一件一件的工作內(nèi)容、工作事務(wù)還是靠“行動(dòng)”去完成的，而并非靠“認(rèn)識(shí)”就可以完成。例如，惠普和康柏的合并是解決IT冬天“雪中”問題的策略，這個(gè)決策確是惠普和康柏的領(lǐng)導(dǎo)層在掌握大量IT發(fā)展的信息和知識(shí)后作出的，而作出后的每一件“雪中”工作需要每個(gè)工作者去“行動(dòng)”。
　　再從知識(shí)管理的本質(zhì)看，　也可以說知識(shí)管理也不是“錦上添花”。　因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中所有工作的工作者，他們無時(shí)無刻都在由知識(shí)驅(qū)動(dòng)著。有沒有好的信息、經(jīng)驗(yàn)、方式、方法和思路等知識(shí)是每一個(gè)工作者的期盼，這種期盼就是要知識(shí)管理。還拿上面惠普和康柏的合并的例子來講，“雪中”大量工作的有效完成，還要靠每一個(gè)行動(dòng)者都有好的方式和方法，而這正是需要知識(shí)管理來保障的。把知識(shí)管理看成是“錦上添花”，實(shí)際上就否定了新知識(shí)對工作者現(xiàn)實(shí)能力的基礎(chǔ)支撐，也否定了知識(shí)管理對現(xiàn)實(shí)工作的保障作用。

三、知識(shí)管理的生命力根植在業(yè)務(wù)工作中
　　考察惠普總部成功實(shí)施的知識(shí)管理活動(dòng)，看到幾乎所有知識(shí)管理都緊密地結(jié)合在業(yè)務(wù)工作中。如：　基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)（CONNEX）的專家頭腦隱性知識(shí)管理，就緊密與研發(fā)工作需求相結(jié)合。因?yàn)?，新的研究工作者他們在思考和設(shè)計(jì)中，大量地需要與專家（特別是退休了的專家）進(jìn)行請教和交流，以獲取專家頭腦中的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)以幫助自己。這種知識(shí)管理的需求與應(yīng)用，本身已經(jīng)成為研究工作者的重要工作之一。所以CONNEX才得以重視，并成功發(fā)揮其應(yīng)用。
　　再對比考察中國惠普知識(shí)管理的實(shí)踐活動(dòng)，看到他們每一個(gè)活動(dòng)并沒有與實(shí)際中哪一項(xiàng)工作緊密結(jié)合。沒有與行政工作、財(cái)務(wù)等工作結(jié)合，甚至沒有與市場工作、技術(shù)支持工作、銷售工作結(jié)合。這必然使工作者感到實(shí)際工作活動(dòng)與知識(shí)管理活動(dòng)是分離的。當(dāng)實(shí)際工作任務(wù)緊張時(shí)，知識(shí)管理活動(dòng)就可以不參與，甚至反感參與。這種情況實(shí)際就發(fā)生在與康柏合并的過程中，因?yàn)檫@時(shí)的知識(shí)管理活動(dòng)哪能比合并工作和合并后的業(yè)務(wù)工作活動(dòng)更重要。
　　正反例子的分析實(shí)際表明了知識(shí)管理實(shí)踐要取得成功，就必須與業(yè)務(wù)工作緊密結(jié)合，或者說，一定要根植在業(yè)務(wù)工作中。這首先從知識(shí)管理實(shí)施策略規(guī)劃上做起，惠普總部就是以逐步解決實(shí)際工作問題入手的，使知識(shí)管理一開始就結(jié)合進(jìn)了實(shí)際工作；而中國惠普僅僅是從對知識(shí)管理的理念認(rèn)識(shí)入手的，使知識(shí)管理一開始就脫離了具體的實(shí)際工作問題。第二，要從實(shí)際業(yè)務(wù)工作對知識(shí)或知識(shí)環(huán)境的需求去尋找知識(shí)管理要管理的內(nèi)容，　這一點(diǎn)惠普總部就做得很好，例如：從產(chǎn)品銷售中相關(guān)知識(shí)的傳播，找到的關(guān)鍵問題在培訓(xùn)師獲取知識(shí)和傳播知識(shí)的效率?！〉谌?，　要使知識(shí)管理活動(dòng)和方式能融入到業(yè)務(wù)工作活動(dòng)或過程中，　這一點(diǎn)效果從惠普總部的培訓(xùn)師網(wǎng)上培訓(xùn)庫就可以看到，在網(wǎng)上培訓(xùn)庫中去取得課件和進(jìn)行學(xué)習(xí)已經(jīng)是培訓(xùn)師不可或缺的工作。

四、知識(shí)管理成功有它的標(biāo)準(zhǔn)
　　前面我們對知識(shí)管理的一些論證和論據(jù)，也只是對知識(shí)管理成功實(shí)踐的一點(diǎn)說明，并不全面。真正要成功實(shí)施，還是應(yīng)該遵循其規(guī)律或標(biāo)準(zhǔn)。
　　當(dāng)今國際知識(shí)管理界最著名的人物　Thomas　H.　Davenport,　在歸納了眾多知識(shí)管理實(shí)踐案例后，分析列出了衡量現(xiàn)代企業(yè)知識(shí)管理應(yīng)用實(shí)踐成功應(yīng)遵循的三方面九點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：
策略與規(guī)劃層面：　
（1）　知識(shí)管理必須配合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并解決經(jīng)營工作中的知識(shí)管理問題，以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；
　　組織與制度層面：
（2）建立了知識(shí)管理組織并確定了負(fù)責(zé)人；
（3）建立了知識(shí)團(tuán)隊(duì)，以研究和設(shè)計(jì)知識(shí)管理方法；
（4）知識(shí)管理有制度保障知識(shí)貢獻(xiàn)和共享；
（5）知識(shí)共享為核心的企業(yè)文化正在形成；
技術(shù)支持平臺(tái)層面：
（6）建立了分類存儲(chǔ)知識(shí)的企業(yè)知識(shí)庫；
（7）建立了溝通與交流的知識(shí)協(xié)作中心；
（8）建立了保證知識(shí)沉淀、共享、傳播和交流的信息技術(shù)平臺(tái)；
（9）建立了聯(lián)接專家、領(lǐng)導(dǎo)、員工的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。

　這三層面九點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)雖然不是非常具體，但也確實(shí)概括了知識(shí)管理成功實(shí)施企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，　已有相當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)意義和判別意義。
　　三個(gè)層面中，第一層面的要求正是我們在上一節(jié)中所討論的，知識(shí)管理不能獨(dú)立于企業(yè)經(jīng)營工作之外，而必須緊密結(jié)合，并以解決實(shí)際經(jīng)營工作中的問題、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益為標(biāo)準(zhǔn)來判斷知識(shí)管理的成效。第二層面說明了企業(yè)制度和文化對知識(shí)管理保障，當(dāng)沒有人貢獻(xiàn)知識(shí)，就談不上知識(shí)管理，但要讓人貢獻(xiàn)知識(shí)就必須解決個(gè)人貢獻(xiàn)與個(gè)人競爭的矛盾?！?ldquo;我當(dāng)經(jīng)理，憑什么把自己的知識(shí)貢獻(xiàn)出來？　都貢獻(xiàn)了，我還當(dāng)?shù)昧私?jīng)理嗎？”，這樣的矛盾和問題只有通過制度或機(jī)制來保障，　一方面強(qiáng)制貢獻(xiàn)，另一方面要激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。不僅貢獻(xiàn)知識(shí)要制度保障，就是貢獻(xiàn)的知識(shí)也未必就是好的、經(jīng)典的，而還需要篩選、評估、優(yōu)化、淘汰等處理，這也要得到知識(shí)推進(jìn)的機(jī)制保障，否則就會(huì)有大量的“垃圾”充斥。第三層面指明了知識(shí)管理要用技術(shù)平臺(tái)來固化，　一方面是因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展，特別是IT技術(shù)的發(fā)展為海量知識(shí)的管理提供了跨時(shí)間、跨空間的手段，能解決其它手段解決不了的知識(shí)海量存儲(chǔ)、知識(shí)失憶、知識(shí)信息遠(yuǎn)程查詢、遠(yuǎn)程交流協(xié)作、隨時(shí)隨地在線學(xué)習(xí)等等問題，這使知識(shí)管理的很多功能可以實(shí)現(xiàn)；　二方面是知識(shí)管理不能只停留在一些制度和組織活動(dòng)上，那樣會(huì)隨著人員與組織的變動(dòng)使知識(shí)也就隨之失去，知識(shí)管理方式方法及過程也隨之流失。
　　其實(shí)，惠普總部的知識(shí)管理很能說明技術(shù)平臺(tái)的重要性。培訓(xùn)師網(wǎng)上知識(shí)庫、CONNEX專家網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)工藝流程知識(shí)的網(wǎng)上文檔共享、等等，這些IT技術(shù)化的功能使得知識(shí)管理已經(jīng)轉(zhuǎn)變成工作中的必要工具，讓員工離不開它們。

五、中國惠普知識(shí)管理的得失
　　中國惠普開展知識(shí)管理時(shí)，國內(nèi)還處在對知識(shí)管理實(shí)踐探索的初始時(shí)期，他們做的很多工作都具有開拓性。如：知識(shí)管理策略性規(guī)劃、知識(shí)管理在非技術(shù)條件下的方式、以及推動(dòng)知識(shí)管理的激勵(lì)措施，這些為中國知識(shí)管理實(shí)踐取得了很多極具參考價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。但畢竟知識(shí)管理在惠普與康柏合并后遇到了挫折，難以為繼，這確也表明了原來實(shí)施的知識(shí)管理并未成為合并后中國惠普經(jīng)營管理之必要。這樣的情況，拿前節(jié)所述知識(shí)管理成功實(shí)施的判斷標(biāo)準(zhǔn)，就很容易理解。
　　首先，在知識(shí)管理剛開始的推動(dòng)策略上，　中國惠普過多地從愿望出發(fā)，而不是從解決實(shí)際工作問題的需求出發(fā)。雖然愿望和目標(biāo)是很好的，并且也開展了一系列的知識(shí)管理活動(dòng)，但這些活動(dòng)都是憑著熱情和領(lǐng)導(dǎo)的要求進(jìn)行的，并沒有成為員工自覺的工作行為。而一當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不要求了，或這樣一批領(lǐng)導(dǎo)離開了，那么知識(shí)管理活動(dòng)必然難以為繼?？梢哉f，這些正是在合并后知識(shí)管理無法繼續(xù)實(shí)施的主要原因之一。
　　第二，在知識(shí)管理技術(shù)平臺(tái)建設(shè)上，中國惠普采取的先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)的推動(dòng)過程，使得知識(shí)管理的固化失去了時(shí)機(jī)?！∫划?dāng)合并，　由于那些知悉或掌握知識(shí)管理方法和過程的群體紛紛拆散、流動(dòng)，使得嵌入在這些群體中的整體方法、過程和文化都隨之流失和被破壞，難以繼承下來。如果當(dāng)初在內(nèi)容和過程建立的同時(shí)，　用IT的手段固化下來，形成系統(tǒng)工具，并讓新員工有詳細(xì)的操作手冊，那么今天就可能把知識(shí)管理的內(nèi)容和過程都延續(xù)下來，甚至再不斷進(jìn)步。

六、知識(shí)管理是一切組織和企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要決勝手段
　　在新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，最大的特征就是知識(shí)成為無限的、最重要的資源，使得經(jīng)濟(jì)運(yùn)行脫離了過去以有限資源（土地、礦藏）為依托的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。而在這個(gè)時(shí)代展開競爭的最主要方式就是擁有知識(shí)、應(yīng)用知識(shí)、創(chuàng)新知識(shí)，　而這一切都將以知識(shí)管理為基礎(chǔ)保障手段。
　　我們也要看到，每一個(gè)企業(yè)或組織在競爭中的特殊性，因?yàn)樗麄冇龅降膶?shí)際問題是不一樣的，當(dāng)然采用的知識(shí)管理是不同的，不可能有完全固定不變的知識(shí)管理模式。但這并不是說知識(shí)管理就無從下手了。事實(shí)上，惠普總部的經(jīng)驗(yàn)和其他眾多成功實(shí)施知識(shí)管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，知識(shí)管理已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要部分，并且是與業(yè)務(wù)工作緊密聯(lián)系的核心部分，只要從影響業(yè)務(wù)工作的實(shí)際問題出發(fā)，就能容易地找到知識(shí)管理的用武之地！

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