向直線部門經(jīng)理提供一套甄別員工培訓(xùn)需求的方法。

“電子系統(tǒng)（e-learning）永遠(yuǎn)只能解決問題的一部分,它不可能給培訓(xùn)主管帶來工作整體性的革命!”張經(jīng)理在電話的另一邊大聲地向我解釋他目前工作的苦惱。

“三年前，我們需要送培訓(xùn)下鄉(xiāng)（銷售一線機(jī)構(gòu)），現(xiàn)在省事了，全國各地的銷售人員可以在公司內(nèi)部的培訓(xùn)網(wǎng)上學(xué)習(xí)，或者通過視頻會議系統(tǒng)將公司總部的培訓(xùn)傳到一線。”“問題是我們已經(jīng)將筷子改成了刀叉，但并不能有效地解決碗里的東西以及龐雜銷售隊(duì)伍眾口難調(diào)的口味！就像制作奶酪一樣，清一色的饅頭樣式肯定滿足不了員工的需要。顯然，培訓(xùn)需求分析與高效匹配的課程體系開發(fā)擺在我們面前！”

作為一家全國知名的家電制造商，全國各地設(shè)立有30多個分公司（市場、銷售和客服），5000多人構(gòu)成的銷售隊(duì)伍?？陀^地講，滿足這5000多銷售、市場、促銷、導(dǎo)購、客戶服務(wù)，從業(yè)務(wù)員、經(jīng)理到分公司負(fù)責(zé)人等不同類別與層面的雇員差異化的培訓(xùn)需求確實(shí)不是一件容易的事情，何況公司還有其他例如研發(fā)、制造與物流等職能部門。 事實(shí)上，張經(jīng)理目前的處境是許多大中型集團(tuán)公司培訓(xùn)經(jīng)理面臨的問題。

“培訓(xùn)奶酪”的難題

盡管種種跡象表明，經(jīng)理人從雇主企業(yè)獲得的培訓(xùn)奶酪正在漸漸減少，但是許多精明雇主或企業(yè)的領(lǐng)袖仍然堅持認(rèn)為：合理地投入資源來培訓(xùn)與發(fā)展員工的職業(yè)能力是必要的，一方面出于優(yōu)化留人政策，另一方面確實(shí)考慮到雇員的能力將直接影響公司的整體績效和長期競爭力。

而對于培訓(xùn)管理者，則會面臨越來越多的挑戰(zhàn)。也許培訓(xùn)經(jīng)理往往不得不忙碌于“頭疼醫(yī)頭”的尷尬之中，但是要想徹底改變培訓(xùn)工作的局面，必須務(wù)實(shí)地建立起一套有效的培訓(xùn)體系，并且所要建立的培訓(xùn)體系將來自兩個方面的考驗(yàn)：一方面，培訓(xùn)工作能否持續(xù)性地發(fā)展和提升雇員職業(yè)技能，為支撐公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和階段性經(jīng)營目標(biāo)提供“優(yōu)先能力”，簡而言之，培訓(xùn)能否培育和發(fā)展公司內(nèi)部整體人力資源質(zhì)素，有助于公司運(yùn)營效率的提高；另一方面，能否及時準(zhǔn)確地滿足不同類別和層次員工對培訓(xùn)差異化的需求。

如果培訓(xùn)經(jīng)理只能烘焙清一色饅頭式的奶酪給員工，肯定會遭受到來自四面八方的非議和抱怨。況且培訓(xùn)經(jīng)理也不應(yīng)當(dāng)把大量的精力傾注在培訓(xùn)課程組織的本身，相反培訓(xùn)經(jīng)理應(yīng)該著重檢討公司內(nèi)部的培訓(xùn)流程和發(fā)展雇員的責(zé)任界定與落實(shí)，并從職業(yè)顧問的角度向直線部門經(jīng)理或員工提供一套有效甄別真實(shí)培訓(xùn)需求的工具。

甄別真實(shí)需求的工具

許多培訓(xùn)經(jīng)理所遭受到的來自公司內(nèi)部不同層面的非議和抱怨，不是他們?nèi)狈?yīng)有的熱情和課程組織的有序性，而恰恰是他們對員工培訓(xùn)實(shí)質(zhì)性的需求缺乏透徹的理解和分析?？梢韵胂?，讓公司老板與普通的銷售人員組合在一起參加所謂的管理游戲訓(xùn)練會是多么的滑稽！

事實(shí)上，我們要建立一套高績效、高滿意度的培訓(xùn)體系，還得實(shí)實(shí)在在地從員工的崗位技能分析做起。發(fā)現(xiàn)員工的實(shí)際能力與崗位技能需求之間的差異是培訓(xùn)工作的起點(diǎn)，而員工的直接上司恰恰是“發(fā)現(xiàn)差異”的責(zé)任者。直線部門經(jīng)理能否從培訓(xùn)經(jīng)理那里獲得一副發(fā)現(xiàn)員工技能短板的望遠(yuǎn)鏡，并積極地使用它們，才是培訓(xùn)經(jīng)理真正的挑戰(zhàn)。

許多績效卓越的公司都在探究如何建立員工崗位能力模型，事實(shí)上，我們都知道這是HR部門應(yīng)該投入足夠精力與資源來開發(fā)的一件管理平臺工具，并讓業(yè)務(wù)部門利用該工具將上述差異通過公司內(nèi)部統(tǒng)一的術(shù)語描述出來，這也許是人力資源經(jīng)理或者培訓(xùn)經(jīng)理應(yīng)該守住的工作底線，否則將來的培訓(xùn)只能建立在沙灘上。

我們不妨來研究部門經(jīng)理層面的“崗位能力模型”，作為一個部門經(jīng)理基本職責(zé)應(yīng)該包括三個領(lǐng)域：個人任務(wù)(Task)，領(lǐng)導(dǎo)工作團(tuán)隊(duì)/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)（Team-Work），內(nèi)外部客戶關(guān)系建立與維護(hù)(Clients Relation)。如表一所描述的是經(jīng)理人的職責(zé)模型。

正如上述的職責(zé)模型所示，經(jīng)理人所承擔(dān)職責(zé)已經(jīng)明確了，其次我們需要解決的是建立經(jīng)理人的能力模型（通過分析公司內(nèi)部優(yōu)秀經(jīng)理雇員樣本或者從專業(yè)顧問公司購買研究成果），即經(jīng)理人要高績效地達(dá)成他每個領(lǐng)域的職責(zé)所應(yīng)該具備的能力組合。如表二所描述的是“經(jīng)理人的能力模型”。

只有在不同層面崗位職責(zé)模型和能力模型建立之后，并已經(jīng)在公司內(nèi)部以統(tǒng)一的語言將各項(xiàng)職責(zé)，能力描述出來，建立起公司的崗位能力圖(Competence Mapping)。留下來的工作，作為人力資源部的經(jīng)理或者培訓(xùn)經(jīng)理，必須將這套專業(yè)的“東西”賣給公司的不同層面的員工，尤其是中高階管理層。以下三點(diǎn)必須明確：

崗位能力圖（界定清晰的職責(zé)，統(tǒng)一語言描述的能力要素以及其他“應(yīng)知/應(yīng)會”）是將來公司招募新雇員和培訓(xùn)雇員（雇員職位變動，或者績效異常）的鏡子；

部門經(jīng)理或者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該非常熟悉他所轄部屬所有崗位的必備技能的描述內(nèi)容；

讓員工“定期照鏡子”的職責(zé)屬于該員工的上司，他必須具備發(fā)現(xiàn)他所領(lǐng)導(dǎo)的部屬的技能短板，并將該信息有效地傳遞給培訓(xùn)部門。

直接主管才是真正的教練

“事實(shí)上，提升員工的工作能力，協(xié)助部屬擬訂發(fā)展計劃并指導(dǎo)部屬學(xué)習(xí)的直接責(zé)任是員工的上司，可是老板對員工工作能力差的抱怨80%以上是沖著培訓(xùn)經(jīng)理或HR經(jīng)理而來！”在人力資源經(jīng)理的聚會場合，你會經(jīng)常聽到同行們這樣的冤屈。

所以，培訓(xùn)經(jīng)理絕對不能一味地承擔(dān)培訓(xùn)奶酪的烘焙師的角色，他沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力去判斷公司所有的雇員到底缺少什么，或者需要接受什么樣的培訓(xùn)，這些信息必須來自于直線部門經(jīng)理。培訓(xùn)經(jīng)理的職責(zé)是向直線部門經(jīng)理提供一套甄別員工培訓(xùn)需求的方法，以及在接到直線部門經(jīng)理或者員工本人的培訓(xùn)信息之后，做出培訓(xùn)外包還是建立內(nèi)部講師來實(shí)施事先已經(jīng)界定下來了的培訓(xùn)課程，并尋找一套方法來跟蹤培訓(xùn)的效果。從這個意義上講，只有員工直接主管才是真正的教練，而部門經(jīng)理在員工培訓(xùn)方面則應(yīng)該承擔(dān)如下職責(zé)：

在職輔導(dǎo)員工，協(xié)助部屬工作能力提升；

通過績效溝通，結(jié)合員工的崗位能力模型來判斷部屬的能力短缺點(diǎn)，并協(xié)助其擬訂培訓(xùn)或者學(xué)習(xí)計劃；

將本部門員工的培訓(xùn)需求準(zhǔn)確地傳遞給培訓(xùn)部門；

協(xié)助培訓(xùn)部門跟蹤部屬培訓(xùn)內(nèi)后的效果與績效改進(jìn)計劃。

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