作為老板，你必須審視自己的管理體系中有無脫鉤現(xiàn)象。在重要管理上有無盲區(qū)或空白點。惟有加強防患，才能最大限度地避免企業(yè)“水土流失”
　　前些天內(nèi)地一家大型營銷公司的老總在友人陪同下來訪，請的在營銷管理上給予他們一些幫助。一了解,這家公司在去年年底時一下走了六個營銷員。接手的新任營銷員在盤點六位離去的營銷員所遺留下來的工作時,發(fā)現(xiàn)多達近30萬元的應(yīng)收款已經(jīng)成了死賬。老板一急之下,下令對全公司所有終端客戶進行了一次全面清查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)竟有40%左右的應(yīng)收款超過了應(yīng)收時間半年以上。而在另外60%左右的應(yīng)收款中,有17%左右已經(jīng)被營銷員收取挪用而未交至公司。與此同時,將近有5%的終端客戶早已名存實亡而公司卻依然在與之“業(yè)務(wù)往來”。 這一全面清查令老板嚇出一身冷汗。氣怒之下,老板將那些挪用客戶貨款的營銷員打入另冊,在做出全額退賠后統(tǒng)統(tǒng)炒了魷魚。使這家有著三十多名營銷員,年營銷額在3000多萬元的公司,一下子失去了三分之一的業(yè)務(wù)骨干和熟手,正常的營銷工作由此被全部打亂……
　　 聽完老總的陳述,我不禁有些吃驚,不得不向眼前這位一臉愁云的年輕老板發(fā)問:你們的營銷管理到底在管些什么?年輕的老板將他們的管理程序和內(nèi)容向我和盤托出。從客戶開發(fā)檔案建立,到入貨發(fā)貨檢驗貨款回收;從銷售日報表到周報表;從市場終端通路細分到客戶等級區(qū)別；從每日晨會到每周每月營銷總結(jié)例會；從營銷費用申報審核到廠家推廣費使用審核，等等，,真可謂一概俱全。然而細細追問，卻發(fā)現(xiàn)這些美好的營銷管理體系中有相當一部分僅停留在形式上而沒有實質(zhì)性內(nèi)容,或者說是缺乏關(guān)鍵性的重點管理程序與內(nèi)容,尤其是缺少一套行之有效的檢核體系和預警系統(tǒng)，導致整個營銷管理中的核心部分形同虛設(shè)。問題已經(jīng)嚴重惡化至如此局面，而公司主管領(lǐng)導、部門管理領(lǐng)導仍被美麗的營銷額蒙住了雙眼而一無所知。
　　 這不禁使我想起了去年遭遇的另外兩家生產(chǎn)大眾消費品的企業(yè)。
　　 一家是中外合資企業(yè),其行銷區(qū)域涉及大半個中國,28個市場代表每年完成近5000萬元銷售額。以他們的毛利率,企業(yè)當有不少的盈利?？墒聦嵤窃摴灸昴瓿嘧?且愈演愈烈,其關(guān)鍵在于營銷管理漏洞甚多,營銷費用居高不下所導致。盡管沒有死賬,沒有營銷員收款的挪用不交現(xiàn)象,但應(yīng)收賬款中“呆"的成分相當突出,使公司現(xiàn)金流量急劇減少,貸款利息有增無減,一年經(jīng)營下來的利潤就在不知不覺中被營銷管理上不鍵全的體系制度及漏洞消耗掉了。
　　另一家民營企業(yè)是我在新疆講課時,該企業(yè)前來咨詢營銷管理時所得到的資訊。這家公司以少見的二聯(lián)單開單向終端客戶發(fā)貸。一聯(lián)由客戶留存,一聯(lián)由市場代表自己保管,待向客戶收取貨款后方才交公司財務(wù)做賬。僅此一項,就使公司無法掌握公司到底有多少應(yīng)收款,多少應(yīng)收款已經(jīng)超期,多少應(yīng)收款已經(jīng)變成呆賬甚至死賬,這種在關(guān)鍵的賬款問題上根本沒有管理的做法,其結(jié)果必然是呆賬死賬一大堆。表面上看;這僅是貨款的管理問題,而實際上恰恰是整個管理體系中最最重要的環(huán)節(jié)出現(xiàn)了重大的脫鉤。其根本是營銷管理形同空白。因為在第一環(huán)節(jié)對“人”的管理上公司已經(jīng)大大地被動了，而全盤的被動也就不足為奇了。
　　事實上，類似上述三家公司在營銷管理上所出現(xiàn)的問題具有相當?shù)钠毡樾?。而比他們?nèi)夜靖鼮閲乐氐?，更為混亂的，也大有人在。由此,我們便遭遇了一個異常嚴重的問題:營銷管理到底管什么?怎么管?它的核心部分到底有哪些?對于老板們來說,對這個問題如果沒有深刻的認識,其潛伏的危機,是相當大的。
　　眾所周知,當企業(yè)在完成了產(chǎn)品開發(fā)與營銷策略而進入市場展開具體的營銷運作后,企業(yè)的一切工作重心便轉(zhuǎn)移到了營銷管理上。也就是指以市場為主導,以銷售為中心的各項管理工作。那么其營銷管理到底該管些什么呢?營銷過程,營銷管理的核心便是對營銷過程的管理,重點是“管人”(企業(yè)的市場代表),“管財” (產(chǎn)品,貨款),“管市場”(經(jīng)銷商),如果企業(yè)有直營部分,還得加上銷售終端的管理。而作為專業(yè)營銷公司來說,從里到外,從上到下就是營銷管理,即“管人”(營銷員)、“管財”(產(chǎn)品、貨款)、“管市場”(終端客戶)。
　　雖然,營銷管理的重心都是對人、財、市場的管理,但由于一個是對過程的管理,一個是終端的管理,所以其內(nèi)涵也就各不相同。通常,企業(yè)的一個市場代表僅面對一個省或一個片區(qū)的幾個經(jīng)銷(代理)商,而營銷公司的營銷員卻要面對數(shù)十個終端客戶(一家成熟的營銷公司和成熟的營銷員,往往有四十至五十家以上的有效終端客戶)。對于產(chǎn)品與貨款來說,市場代表要面對一個地方一家經(jīng)銷商,安全系數(shù)大大高于營銷公司的營銷員。作為營銷公司的營銷員,面對數(shù)十家終端客戶,其風險系數(shù)又大大高于企業(yè)的市場代表。至于在市場的管理、客情關(guān)系的維系方面，營銷公司的營銷員的工作量也要大大高于企業(yè)的市場代表。因此,從某種意義上來說,專業(yè)營銷公司在營銷管理上的難度要超過企業(yè)在營銷管理上的難度。這也是專業(yè)營銷公司營銷員的流動性要高于企業(yè)市場代表的流動性的重要原因之一。
　　為調(diào)查、了解、選擇要求加盟籌建中的營銷(集團)公司,這幾個月我一直在與各地數(shù)十家專業(yè)營銷公司和生產(chǎn)企業(yè)打交道:通過訪談、溝通,我發(fā)現(xiàn)許多營銷公司盡管年營銷額做到了幾千萬元,但在營銷管理上卻依然存在著相當多的管理盲區(qū),突出表現(xiàn)在以下幾個方面:
　　一、在營銷員管理上缺乏一套必須的檢核制度與有效的方法
　　 作為以終端銷售為主體的專業(yè)營銷公司,其營銷管理的核心點便是“人”，人是管理中的第一要素,但“人”也是最難管的。
　　一家營銷公司,主體營銷員少則十幾人,多則幾十人,大型的專業(yè)營銷公司甚至達到了上百人,按照不同的區(qū)域或不同的通路來劃分若干個團隊。如果公司實力強大,營銷區(qū)域跨出本地,還會涉及到外埠區(qū)域管理(這一點對人的管理特別重要)。如此,對于營銷員的管理便成為各級主管們?nèi)粘９ぷ鞯闹攸c。對于：營銷員們是否在按照公司規(guī)定的運作程序運行?是否在定期定時拜訪客戶?改變的原因是否站得住腳?是否有該收的應(yīng)收款沒有收回?原因何在?是在正常工作還是在忙個人私事甚至在家睡覺打麻將?他們所開發(fā)的寄戶是否依然有效?交上來的各種報表的數(shù)據(jù)是否準確?還有他們近日工作心態(tài)如何?情緒怎樣?家中是否有糾紛?是否處于熱戀忙于結(jié)婚?女朋友男朋友是否告吹?有否跳槽念頭?其客戶的發(fā)貨量是否突然增加許多?等等,等等,作為直屬主管部應(yīng)當心中有個基本的底。因為心態(tài)穩(wěn)定與否,情緒是否波動,往往會影響工作業(yè)績。而工作程度是否正常,應(yīng)收款的流轉(zhuǎn)是否有序,發(fā)貨量是否有異常的增加等,都可以看出其潛狀的某些危險現(xiàn)象。而所有這一切除了靠主管們在日常工作中對其部屬察顏觀色外,主要是靠一套行之有效的檢核系統(tǒng)來發(fā)現(xiàn)的。因為人性的某些弱點會導致主觀意識上有盲區(qū)產(chǎn)生。如果聞知下屬有人在外應(yīng)聘,證明其工作心態(tài)不穩(wěn),準備跳糟。那么對于主管來說,就應(yīng)當格外注意他的應(yīng)收賬款情況。千萬不要等一紙辭職報告送到你手里才想起作檢查。而鐵定要走的人，對移交工作的配合是有限的,甚至會一走了之。另外,原本月月達標的營銷員連續(xù)數(shù)月完不成任務(wù)時,作為主管就必須對此作出慎重的分析了,必須準確地了解他(她)這幾個月到底在干什么?是否有意外發(fā)生?諸如此類現(xiàn)象,注定了一家營銷公司要做好對人的有效管理,就必須有一套有效的檢核制度來發(fā)現(xiàn)問題,來防患于未然。否則僅靠一個主管發(fā)現(xiàn)向題后臨時抱佛腳就晚了。
　　 遺憾的是,對于營銷員的管理上,幾乎百分之九十以上的營銷公司都沒有一套行之有效的檢核制度。有些雖然有,但其方式方法不到位,或者說是檢核重心偏移,根本發(fā)現(xiàn)不了什么問題。事實證明,營銷公司在對“人”的管理上的疏忽或盲區(qū)的產(chǎn)生,往往會成為日后“危機”產(chǎn)生的“潛伏區(qū)”。
　　 二、在對于貨款的管理上，缺乏一套預防呆賬、死賬產(chǎn)生的預警系統(tǒng)
　　 專業(yè)營銷公司在其整個營銷管理體系中,對于“人”的管理是核心,而對貨款(錢)的管理則是根本。因為沒有一個老板愿意辛苦一年,到頭來卻白白替人家“打工”。
　　 除了批發(fā)市場的批發(fā)商之外,專業(yè)營銷公司是靠網(wǎng)絡(luò)吃飯的,也就是靠終端銷售客戶消化你所經(jīng)銷(代理)的產(chǎn)品而生存的。而這其中,絕大多數(shù)的終端客戶是采取售后結(jié)賬或定期結(jié)賬的,以買斷形式出現(xiàn)的為數(shù)不多。除非你手中經(jīng)銷(代理)的產(chǎn)品緊俏得出手就可變現(xiàn)金。因此,將生產(chǎn)企業(yè)交給你的產(chǎn)品送到終端客戶銷售消化的本身，就存在著一定的風險，面不廣，量就不會大。故這種風險的最終便是貨出手后收不到貨款。如果客戶依然存在并且運作正常，超期不付款便屬拖欠。如果客戶依然存在而運作不正常，生活清疏，經(jīng)營者以各種理由來應(yīng)付其超期不結(jié)款，甚至一拖再拖毫無結(jié)賬的意思，便是通常意義上的呆賬。如果你的客戶因經(jīng)營不善倒閉，或經(jīng)營不錯，但老板因各種原因?qū)⑵湔藿?jīng)營場所抵押某種債務(wù)，或者因各種各樣原因使這樣客戶轉(zhuǎn)承包了，不復存在了，其接手的新店主因你不曾與他發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系而拒不認賬，甚至無處找尋原來的店主（還有的店因城建而突然搬遷等),那么你原先發(fā)出的貨,其貨款從根本上來說無法收回了,成了死賬。在營銷公司中,呆賬死賬的現(xiàn)象之所以多如牛毛,根本原因就在于終端客戶很多，一些責任心不強,運作不細心,不遵守規(guī)范作有效回訪的營銷員。
　　 因此,要有效地降低,甚至杜絕呆賬、死賬的發(fā)生頻率,在無法做到賣斷經(jīng)營的情況下,公司就必須建立一套預警制度。“冰凍三尺,非一日之寒”,任何呆賬死賬的產(chǎn)生,總有它的起因與誘發(fā)劑的。一家經(jīng)營正常的企業(yè)是不可能在廣夜之間倒閉的,即便有,也是極其個別的,大量的呆賬死賬是產(chǎn)生于常規(guī)之中的現(xiàn)象,而這是有個時間過程的。故設(shè)立預防呆賬死賬的預警系統(tǒng),就是要從常規(guī)的現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)惡果產(chǎn)生的苗子,從而將其扼殺在搖籃里。至于一些人為的因素，如營銷員跳槽造成呆賬死賬,就更應(yīng)當通過預警系統(tǒng)的有效管理予以警告并且排除。而收了款不交公司自已占有的行為,本身就是觸犯法律的。
　　 三、對終端客戶缺乏“人性化”的管理內(nèi)容
　　　我曾經(jīng)認識一位做了一輩子業(yè)務(wù)的老營銷員。他這一輩子業(yè)務(wù)做下來,最引為自豪的是積累了厚厚一大本終端客戶檔案。這是一本極具價值的客戶管理檔案。他在上海從事了一輩子的食品銷售工作。隨著年齡的增長,時間的推移和社會的變遷,其手中的客戶管理檔案也在一天天地加重加厚。這是他這輩子的心血結(jié)晶,也是他取得出色的營銷業(yè)績的根本所在。在他這本客戶管理檔案中,除了常規(guī)的通路區(qū)分外,其重頭戲便是他用心取得的''私人檔案”。包括各級主管的姓名、性別、年齡、家庭背景、住址、電話、興趣愛好、性格特征,以及他(她)和主要家人的生日日期,任職期限,調(diào)動原因等等。除此之外,還有營銷他們公司所代理產(chǎn)品的終端客戶的營業(yè)員,柜組長,領(lǐng)班的基本情況,每個月的銷售線圖,銷售用語等等,竭盡詳細之事。正是這么一大厚本客戶管理檔案,使他無論在哪家公司(食品業(yè))任職,都具備了攻無不克,戰(zhàn)無不勝的能量。為此,他自豪地對我說,全上海主要的食品商場,超市,大中型商場的食品部,大中型餐廳、酒店的主管及主管領(lǐng)導,他基本上都相熟。因為許多現(xiàn)任總經(jīng)理,就是他當初做業(yè)務(wù)時的柜組長,甚至是營業(yè)員。而作為連鎖經(jīng)營的超市公司,只要認識一個主要領(lǐng)導,旗下一百多家營業(yè)店就迎刃而解了。雖然他沒有詳細介紹建立這本客戶管理檔案所花費的心血,但翻看著上面每一頁內(nèi)容,我完全可以想象他當初每一個休息日是如何度過的,每一次拜訪客戶是如何用心的。這些客戶是他的業(yè)績支撐,又為他帶來了良好的回報。他雖然沒有高等學歷,卻做了很高的業(yè)績。令我敬佩的,正是那種走向成功所必須的持之以恒的毅力。
　　 自然,我們現(xiàn)在以年輕入為主體的營銷員隊伍,是無法做到這一點的。很大的流動性,浮躁的心理,急功近利的想象,注定了無法產(chǎn)生類似的客戶管理檔案。但對客戶,尤其是終端客廣的管理,應(yīng)當是充滿智慧與技巧的,人都是感情動物,而人的弱點又很容易聽好話,故在客戶管理中加入“人性化”的成分是絕對有益的?？墒?許多營銷公司的客戶管理只是機械的、呆板的公式化的模式。在他們的客戶管理檔案中,除了公司地址、店名、電話等“八大指標”外,就是進出貨,應(yīng)收款的現(xiàn)象、有的甚至連業(yè)績來往的記錄都沒有,濃縮得令人費解。
　　 為了給一家我擔任顧問的公司企劃一套整體營銷管理體系,我花了兩天時間跟隨該公司業(yè)務(wù)員一起去拜訪客戶,一起送貨,一起去收款,一起與客戶做現(xiàn)場營銷推廣等。結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多業(yè)務(wù)員拜訪客戶的時間不超過8分鐘,除了關(guān)心自己的產(chǎn)品在那家客戶的銷售情況是否需要補貨外,很難再有其他內(nèi)容。他們對客戶的管理基本上停留在表面上，語言的表達又十分節(jié)約，更談不上主動地做些什么。至于晚上時間，就很少有用在客戶管理上的。當我為他們企劃了一套客戶管理規(guī)范，并在老板的要求下強制執(zhí)行后，僅僅一個多月，公司就收到客戶打來的表揚電話12次。而這之前除了客戶抱怨外，從來沒有收到過表揚電話。隨之而來的，便是業(yè)績的提升。如何投入便有如何回報。
　　 許多專業(yè)營銷公司由于在對客戶管理上缺乏一些必要的“人性化”的內(nèi)容，使他們因此而受到許多局限，其有效性也打上了折扣。一旦業(yè)務(wù)員出現(xiàn)調(diào)動，業(yè)績就會出現(xiàn)波動。嚴重的甚至出現(xiàn)客戶流失。誠然，我們不可能做到前面提及的那位老業(yè)務(wù)員那種細致入微，但我們完全可以做到一些基本的、“大眾化”的東西。而這是無需多少時間的，只需用心，用情，持之以恒。因此，我以為，良好的客戶管理應(yīng)當從主管做起，而非營銷員做起，更不應(yīng)從客戶開始，細細想想，你會有回味的。
　　 當我接受了本文開始提及的那家內(nèi)地大型營銷公司的邀請，為他們公司做整體營銷管理體系企劃而前往該公司時，在第一次召開的全體營銷員會議上，竟沒有一個業(yè)務(wù)員能準確地告訴我他個人有幾家終端客戶，每家客戶上年銷售總額。也沒有一個主管能準確地告訴我他所管轄的區(qū)域中，A、B、C三類客戶各有多少。即便讓他們翻開臺帳，也很少有人一下就說出他個人已經(jīng)到期的應(yīng)收帳款有多少？老板臉色鐵青，主管臉色一陣泛紅。令我吃驚的是，許多營銷員卻無動于衷。很顯然，他們首先要完善的，便是營銷管理體系的嚴重不規(guī)范化。
　　 隨著市場競爭的日趨加劇，營銷管理作為企業(yè)面向市場的重點工作，已經(jīng)引起了越來越多的老板的重視。
　　 我以為，要使自己的營銷公司或自己的生產(chǎn)企業(yè)在激烈的競爭中處于不敗之地，營銷管理是相當重要的環(huán)節(jié)。作為老板，你必須明白營銷管理到底管什么，方能在如何管理才有效上下功夫。如果你是運作正常的公司，那作為老板的你就必須審視自己的管理體系中有無脫鉤的現(xiàn)象，在重要環(huán)節(jié)的管理上有無盲區(qū)或空白點。惟有加強防患，才能最大限度地避免發(fā)生“水土流失”的悲劇。
　　浙江一家醫(yī)藥公司的銷售經(jīng)理來電稱,《營》文中所講到的應(yīng)收賬款問題,就好像是在講他們公司。這些年他們公司業(yè)務(wù)量不斷增長,銷售額逐年提高,可應(yīng)收賬款的問題也越來越突出。有時發(fā)現(xiàn)問題所在,卻不知從何處下手預防。隨著這類問題的凸現(xiàn),公司有時真想以犧牲銷售額來保證貨款的安全。遼寧一家食品公司的老總趁來滬考察市場之際,專門抽出半天時間與我細談了有關(guān)市場代表的管理問題。這位年輕的老總對有關(guān)市場檢核運作的措施深有感觸。他們公司實力不是很強,產(chǎn)品銷售均采用經(jīng)銷與代理經(jīng)銷制,基本上每一行銷大區(qū)域派一名代表。20多個市場代表表面上看起來管理很嚴,可偶爾抽查一次總是發(fā)現(xiàn)不少間題。雖然公司也建立了一些檢核措施,可上有政策,下有對策,使檢核工作總是抓些皮毛而抓不到關(guān)鍵,時間一長,原來的這些檢核措施就形同虛設(shè)。他在邀請我為他們公司策劃一套有效的營銷管理體系的同時,還再三建議我能否將在市場實際操作中所發(fā)現(xiàn)的各類有代表性的營銷管理問題寫成系列文章,以提示更多的企業(yè),讓更多的企業(yè)有所收獲。來自福建一家土特產(chǎn)公司上海分公司的總經(jīng)理所提出的對于銷售人員的管理問題則與眾不同。他所在的上海分公司除去他這個總經(jīng)理及主管財務(wù)外,其銷售人員均在當?shù)仄赣?。由于總?jīng)理對上海兩眼一抹黑,人生地不熟,導致對銷售員的管控幾乎為零。各種各樣“隨便玩玩”的借口令他無從下手管理，只好采取一發(fā)現(xiàn)問題就“炒”的簡單又徹底的辦法。兩年多來分公司銷售人員前后共有60余人進出,而頻繁換人的結(jié)果,便是呆賬、死賬一大堆。諸如此類的問題,基本上反映出目前營銷管理上的難度與復雜度。
　　兩個多月來,我應(yīng)邀先后走訪了12家公司并與其中的四家達成了合作。通過對12家公司的調(diào)查、培訓,使我更多地了解到了許多公司在營銷管理上所存在的各種漏洞、差異和不足,更多地了解到許多公司在具體實施營銷管理時,在管理體系設(shè)置上的欠缺與育點。特別值得一提的是,許多常規(guī)的、不應(yīng)當成為問題的問題,在許多企業(yè)竟一而再再而三地出現(xiàn),有些甚至十分嚴重。其中一個十分突出的,且具有廣泛性的問題,便是對市場、對經(jīng)銷商管理的失控。
　　眾所周知,對市場的管理與對經(jīng)銷商的管理是緊緊相連的,這是整個營銷管理的一出重頭戲。其管理的主要內(nèi)容一般包括以下三個方面:1.經(jīng)銷商(代理商或代理經(jīng)銷商)的選擇;2.經(jīng)銷商市場運作管理;3.經(jīng)銷商的貨、款管理。很明顯,對經(jīng)銷商的選擇是整個經(jīng)銷商管理工作的第一步,如果第一步走錯了,后面的兩項工作就有失控的可能。所以,選擇什么樣的經(jīng)銷商作為市場行銷方面的合作伙伴,就完全可以看出各家企業(yè)對市場行銷的根本態(tài)度或行銷觀念。成熟而較有實力的企業(yè),一般都比較注重市場運作的良性循環(huán),注重品牌的形象,注重消費聲譽;因而它們對合作伙伴的選擇就比較慎重,往往是產(chǎn)品研發(fā)完畢行將投產(chǎn)時,公司行銷人員已經(jīng)先行一步考察市場、選擇市場、詳細制定各類行銷策略。這里自然包括對合作伙伴經(jīng)銷商的選擇標準。不同的企業(yè),不同的產(chǎn)品,有不同的選擇標準。有的求大,有的求全,有的喜歡國有企業(yè),有的則偏愛民營企業(yè)。但不管什么對象,總要有些基本的“擇偶"要求。我不會忘記1995年在上海東方海外食品有限公司任職時所領(lǐng)略到的那種嚴謹細密的行銷管理。作為一家國際性大公司,其對于合作伙伴的選擇,絕對值得許多公司學習借鑒。1995年秋,為開發(fā)四川及西南市場,作為行銷企劃主管的我,與另外幾位市場主管赴成都選擇經(jīng)銷商。經(jīng)過一周努力,我們共接洽了六家有相當實力的經(jīng)銷商,這里既有友人推薦的,也有當?shù)匦侣劷缃榻B的和自薦的。帶著六家經(jīng)銷商的各種資料回到公司總部后,在全公司經(jīng)銷系統(tǒng)主管級以上會議上,我們將各家公司(經(jīng)銷商)的詳細資料及背景情況做了客觀、公正的介紹,由參會人員共同評估、對比、擇取,參會的總經(jīng)理也一視同仁不做定論性發(fā)言。最后因與會者意見不統(tǒng)一而采取了表決方式,得分最高的一家入選。
　　然而,我接觸到的不少公司,就連最基本的合作伙伴的選擇條件都沒有,更多的只是由市場代表(營銷員)或其主管自己在所管轄的區(qū)域內(nèi)找一家就是,隨意性很強。有的則饑不擇食,不管張三李四,也不管東西南北,“抓到籃里就是菜”。許多公司怕壞賬,往往采用最徹底最保險的做法,全部款到發(fā)貨,什么經(jīng)銷商代理商,根本無需選擇了,凡是拿出錢買我產(chǎn)品的就是我的經(jīng)銷商,多多益善、來者不拒。既不管合適不合適,也不管對方是誰,會不會還有回頭再來的那一天。有的企業(yè)更是不管三七二十一,今朝有酒今朝醉,一個城市不管幾家,只要出錢,照單全收。這種近乎“自殺性”的經(jīng)營方式,往往因害了經(jīng)銷商而最終害死了自己。
　　由于第一步?jīng)]走好(或者說是缺少策略),第二步對經(jīng)銷商的市場運作的管理就形同虛設(shè)了。如果某個地方只選擇了一家經(jīng)銷商還好,可一旦是選擇了兩家以上,麻煩就來了。如今,許多企業(yè)盛行將產(chǎn)品銷售的推廣費當作銷售扣率給予經(jīng)銷商,讓經(jīng)銷商自己去運作。如果經(jīng)銷商在當?shù)厥仟毤医?jīng)營,經(jīng)銷商很愿意將扣率全部拿出來投入廣告宣傳、市場推廣,因為這種收益為它獨家享有;但如果是非獨家經(jīng)營,一般很少有經(jīng)銷商愿拿錢出來替他人做嫁衣,更多的只會將此扣率作為殺價的籌碼,有的干脆一殺到底,反正他決不可能作回頭客。此時,企業(yè)對于市場的管理已經(jīng)變成了一句空話,企業(yè)對經(jīng)銷商的行為無能為力。而各種市場傷口,短期內(nèi)是無法愈合的。
　　如果企業(yè)的行銷政策不是買斷,或者說第一批貨買斷,第二批開始僅付款一定比例,這便有了一個實質(zhì)性的經(jīng)銷商管理問題。大凡市場做得較開,銷量較大的企業(yè)、都會給予經(jīng)銷商一定的鋪底數(shù),由此便產(chǎn)生了一個突出的營銷管理問題——授信額度。企業(yè)在這個問題上犯錯誤屢見不鮮、大量的呆賬死賬,便是由此埋下伏筆的。
　　如果企業(yè)在選擇經(jīng)銷商時有一些基本標準的話,“資信等級"肯定會納入其中。但由于這年頭什么事都會發(fā)生,故“資信等級”優(yōu)良與否,必須靠市場代表以實為據(jù)的調(diào)查了解?？墒窃S多企業(yè)市場代表往往會從自我立場出發(fā),總認為給予自己的客戶授信額度越多,自己在客戶那里的地位也就越高,客戶的銷量也會水漲船高,因而總是想方設(shè)法要求企業(yè)紿客戶增加授信。不管回款日期少至30天還是多至90天,也不管授信額度是10萬還是100萬,只要經(jīng)銷商真正是重合同,守信用的,一切的一切都不是問題。但問題是,許多經(jīng)銷商到了付款期限時，總會出現(xiàn)各種各樣的問題而無法按時履行合同承諾,尤其是當他銷售不暢資金全部被終端套住無法兌現(xiàn)時,許多企業(yè)的呆賬,便由此產(chǎn)生了。因此,作為對經(jīng)銷商管理工作的重要一環(huán),市場代表工作中的相當精力,必須用于掌握經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向、銷售報表、回款報表,而要做好這部分工作,市場代表就必須深入下去,與經(jīng)銷商的營銷員、倉庫管理員、財務(wù)人員打成一片,掌握個中關(guān)鍵(1996年我倡導的“行銷聯(lián)合體”因較好地解決了這一難題而廣受歡迎,凡采用“行銷聯(lián)合體”方法運作的企業(yè),其呆賬死賬的發(fā)生率均大大降低)。如果產(chǎn)品大量留存在經(jīng)銷商倉庫里出不了手,市場代表就必須對客戶的終端或批發(fā)能力做一個調(diào)查評估,公司也應(yīng)對此經(jīng)銷商所享受的授信額度做出重新審核(當然也應(yīng)對產(chǎn)品在當?shù)氐倪m應(yīng)與適銷情況做一調(diào)查);如果經(jīng)銷商庫存不多,而貨款卻不能按時付給公司，市場代表就必須把工作的重點轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的流向;如果產(chǎn)品確實銷不動而大量積壓,市場代表應(yīng)當主動與經(jīng)銷商協(xié)商,采取積極措施,或收回公司,減少應(yīng)收賬款,或向其它地區(qū)調(diào)撥,減輕經(jīng)銷商的壓力。總之,應(yīng)當積極主動地去努力，不要等問題成堆,再去處理。企業(yè)在向經(jīng)銷商發(fā)放授信額度時,一定要謹慎審核,量體裁衣,千萬不能盲目擴張,更不能一步到位。市場代表一定要著眼于公司的大局,而不要一切只從自己的利益出發(fā),不計后果地大開綠燈。否則,大量的呆賬死賬就有可能從此萌芽。
經(jīng)銷商管理主要包括：
　　 經(jīng)銷商選擇，
　　 經(jīng)銷商市場運作管理，
　　 經(jīng)銷商貨、款管理。
　　 你必須做好每一步。
　　
　　盡管許多企業(yè)也明白授信額度的重要性,也明白對市場、對經(jīng)銷商運作管理的重要性,但在實際運作中卻依然存在著許多盲目性、隨意性。有的企業(yè)僅憑熟人介紹就簡單地確定某個經(jīng)銷商為自己產(chǎn)品在某地的代理;有的企業(yè)則偏重于選擇老鄉(xiāng)(北方企業(yè)較多);有的企業(yè)憑企業(yè)領(lǐng)導的好感度取舍。這些依據(jù)比較偏狹,潛伏的危機較多。而決定授信額度時,領(lǐng)導一錘定音的現(xiàn)象特別普遍,另一個普遍現(xiàn)象則是“會哭的孩子吃得多”。
　　對經(jīng)銷商在市場實際運作中的管理必須引起企業(yè)的高度重視。這里需要強調(diào)的是,任何一個地方,任何一家企業(yè),由于所處的地域不同,人文背景不一,產(chǎn)品不同,銷售方式不同,也就決定了營銷管理上的不同。由于資訊的發(fā)達,企業(yè)很容易得到一些范本,這些同業(yè)的成功經(jīng)驗及運作方法,對于自己的企業(yè)來說,只能是學習與借鑒,千萬不要隨便拿來不加選擇地套用。一位業(yè)績卓著的老經(jīng)理曾對我說過一句至理名言,“市場是個萬花筒,每一次轉(zhuǎn)動都會出現(xiàn)不同的花樣,絕對不可能重復出現(xiàn)。就像這個世界上沒有兩片樹葉完全相同一樣”。在這段時間的走訪中,我在兩家企業(yè)看到了兩份一模一樣的“銷售日報表”，詢問得知,都是出自某一本專業(yè)書籍之中;當我追問其中一家企業(yè)的銷售經(jīng)理為何要選用這一形式的'銷售日報表"時,這位經(jīng)理回答我說:“這張表格項目挺多,比較全。而我們原來自己設(shè)計的表格太簡單,所以我們選用了書上的這張樣表”。要知道一張好的、合格的“銷售日報表”,絕不僅僅是一個企業(yè)每天銷售量、銷售額、回款、品項的匯總,重要的是要通過對這些數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析,可以從中發(fā)現(xiàn)某個銷售區(qū)域可能產(chǎn)生的重大隱患,發(fā)現(xiàn)潛伏的危機(這個問題及分析的方法日后專文闡述)。常言道:鞋子合適不合適只有腳知道。如果一家企業(yè)連一張銷售日報表都無法自己完善的話,很難想象這家企業(yè)的行銷管理會做得很出色。

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