營銷是謀定而后動的事情，在年末歲初之際，企業(yè)都在盤點上一年的指標完成情況，也在盤算下一年的指標設(shè)定方法，本文針對銷售指標的“謀定”談一些看法，揭去蒙在銷售指標上的幾層面紗，更清楚的認識“銷售指標”，以供參考。
　　第一層面紗：銷售指標與企業(yè)/市場的發(fā)展成熟度密切相關(guān)

　　回顧一下企業(yè)對銷售人員的考核方法，大體有以下四種，這也反應(yīng)了企業(yè)/市場發(fā)展成熟的過程。

　　第一種　只以結(jié)果指標為考核

　　以承包制或無底薪的銷售提存制為典型代表。在剛剛進入市場經(jīng)濟的時候，很多企業(yè)采取這種手段，一些政府機關(guān)的許多企業(yè)一承包便就算涌入了市場的洪流?，F(xiàn)在也有企業(yè)采用這種考核手法，如隆力奇營銷系統(tǒng)就采取多級承包制，承包到基層業(yè)務(wù)員，企業(yè)只針對結(jié)果指標考核，市場的發(fā)展過多的依靠業(yè)務(wù)人員個人的能力而不組織的能力。雖然也有像安利、雅芳這樣的比較先進的直銷企業(yè)還采用類似這樣的做法，但總的來講這是一種“粗放”的市場運作方法。

　　第二種　以結(jié)果指標為主，兼顧過程指標

　　以有底薪有銷量任務(wù)的銷售提存制為代表。這是過程指標與結(jié)果指標相結(jié)合的，以結(jié)果指標為主的一種考核手法，也是目前國內(nèi)中小企業(yè)采用最多的。比如福建雅客糖果省級考核指標中，除了銷量等結(jié)果性指標處，還有KA終端鋪貨率、KA終端陳列表現(xiàn)等過程性指標。結(jié)果指標通常是指銷量、銷售額、回款率，而過程指標通常是指諸如客戶開發(fā)、鋪貨率、訂單滿足率、信息報表傳遞效率、業(yè)務(wù)人員管理、客戶投訴處理、售點形象維護、新品推廣、促銷效果評估等，根據(jù)結(jié)果指標考核減弱，過程指標考核加強，企業(yè)也漸顯成熟。

　　第三種　以過程指標為主

　　與銷量關(guān)系不大，只有過程指標的考核制為代表，反應(yīng)出并不是沒有結(jié)果指標考核就沒有業(yè)績達成的保障。寶潔銷售人員的薪酬體系中，就沒有銷量的考核，他們拿的是固定薪水，而他們對過程指標如信息報表傳遞、客戶投訴處理、售點形象維護要求的會更多，所以嚴格的地說，這是一種更為完善的考核。

　　通過上述分析，我們看到市場營銷戰(zhàn)略在銷售人員考核中的一些折射，它的背后，反映出的是不同成熟度企業(yè)的不同心態(tài)?！?

　　成熟度低的企業(yè)之所以更多依靠結(jié)果性的指標作為導(dǎo)向，究其原因，是出于企業(yè)對于其營銷戰(zhàn)略的不自信。對于還沒有完全解決生存問題的企業(yè)而言，他們需要的毫無疑問是銷量和利潤，至于是殺雞取卵還是養(yǎng)雞等生蛋并不是首要考慮問題。而作為成熟度高的企業(yè)而言，他們顯然已經(jīng)獲得了比一般企業(yè)大得多的市場份額，生存對于他們而言并不是首要任務(wù)，他們要保證的是良性的市場——這個意味著穩(wěn)健的分銷系統(tǒng)，良性的貨品及資金周轉(zhuǎn)以及有序的新品開發(fā)等。所以，是重結(jié)果還是重過程指標的考核變遷反映了企業(yè)/市場的發(fā)展成熟度的變遷。比如某啤酒企業(yè)發(fā)展之初對業(yè)務(wù)人員只有銷量及回款率的考核要求，發(fā)展之后又增加了客戶開發(fā)數(shù)及銷售費用的近控考核，而經(jīng)過我們咨詢服務(wù)，管理水平提高后現(xiàn)大又增加了鋪貨率、終端展示、終端巡訪執(zhí)行等考核指標。

　　第二層面紗：銷售指標是為企業(yè)營銷戰(zhàn)略服務(wù)的

　　一、銷售指標應(yīng)該服從于整個企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略　

　　如前如述，企業(yè)對銷售考核指標是重結(jié)果還是重過程反映了企業(yè)/市場的發(fā)展成熟度，反過來，企業(yè)在設(shè)定銷售指標時必須服從于企業(yè)發(fā)展階段的整體營銷戰(zhàn)略?！?

　　結(jié)果性指標為導(dǎo)向的銷售指標雖然比較粗放，但在企業(yè)發(fā)展初期，在戰(zhàn)略還未形成一個系統(tǒng)之前，靠提成或者承包來吸引銷售人員的熱情無可厚非，如前所述，在改革開放之初，很多原本掛靠政府機關(guān)的企業(yè)承包了出去，還真能實現(xiàn)“搞活”的愿望，但是問題在于企業(yè)已經(jīng)有了一定的市場規(guī)模，在漸進成熟的過程中，仍用以往單純的結(jié)果性指標就顯的不合時宜了。在一個較成熟的市場，仍只以結(jié)果性指標考核會掩蓋諸如鋪貨率下降、斷貨現(xiàn)象、業(yè)務(wù)人員惰性、面對競爭對手市場活動反應(yīng)減慢、新產(chǎn)品甚至替代產(chǎn)品的出現(xiàn)等等過程性弊端。這些狀況，在成熟的市場上也許一時還顯不出衰敗的景象，然而，這種潛在威脅往往是日后致命的打擊。

　　二、思考銷售考核指標對營銷戰(zhàn)略實現(xiàn)是否真的有效

　　我們說銷售指標為營銷戰(zhàn)略服務(wù)，但是如何能保證我們的銷售指標有效？我們沒有辦法論證銷售指標與企業(yè)目標之間有著必然的關(guān)系。如果說它是為了提高銷量服務(wù)的話，那么請問，憑什么說銷售指標一定可以提高銷量呢？業(yè)務(wù)人員又被銷量逼著壓貨和竄貨而忽視價格體系、鋪貨率、陳列或終端拉動也是可以理解的，因為只有銷量和他們直接利益掛鉤。不合理和短視的銷售指標便是這種涸澤而漁的銷售行為的罪魁禍首，它背后所折射的是企業(yè)短視的營銷戰(zhàn)略。

　　三、銷售指標應(yīng)有適時而變的靈活　

　　沒有一成不變的市場，也沒有一成不變的銷售指標管理模式。百事可樂會根據(jù)銷售季節(jié)的不同、競爭對手的不同、區(qū)域市場的不同不斷地修正當(dāng)月的銷售指標，我們可以看到，這種不斷的調(diào)整正是服從于他們的總體營銷戰(zhàn)略的。 因為每個行業(yè)的營銷模式要求根據(jù)不同時節(jié)有不同的銷售重點，營銷競爭環(huán)境在變等等都要求我們的銷售指標適時而變。

　　企業(yè)要把握銷售指標為營銷戰(zhàn)略服務(wù)的準繩，并根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化靈活調(diào)整銷售指標，才能真正發(fā)揮指標管理的威力。

　　第三層面紗：銷售指標一定要有細化到可執(zhí)行方案

　　一、摒棄歲末年初銷售指標設(shè)置的誤區(qū)

　　1、領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，部下拍胸脯

　　某些企業(yè)的目標不是來源于科學(xué)的市場分析和切實可行的行動方案，而是源于老板單相思式的愿景，并沒有什么依據(jù)也不知道如何實現(xiàn)，任務(wù)定的很高，好像只要在業(yè)務(wù)人員這能分下去了就大功告成了，強壓的成份很明顯，這就是“拍腦袋”。

　　或者在銷售系統(tǒng)彌漫著“誰能接下指標就讓誰干”的氛圍，所以對業(yè)務(wù)人員來說不是接不接指標的問題，而是還干不干的問題了，部下是否接受老總的任務(wù)，已經(jīng)不是目標是否可行、是否合理的問題，而是變成了是否“有決心”、“有忠心”的問題了，于是“拍胸脯”的也來了。

　　2、忽視假性銷售

　　一般到年關(guān)，不論是什么原因，為了搶占經(jīng)銷商庫存和資金也好、為了年關(guān)沖銷量也好，企業(yè)都會想方設(shè)法的給經(jīng)銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對企業(yè)而言只是庫存的轉(zhuǎn)移并不是實際的銷售，但從銷售數(shù)據(jù)上它會增加當(dāng)年的銷量，會讓領(lǐng)導(dǎo)“有信心”給明年下更多的任務(wù)，而另一方面這會減少明年的實際銷量，給業(yè)務(wù)人員更大的壓力，比如某白酒企業(yè)，今年銷售額是5億，可是有八千萬是年終壓的貨；領(lǐng)導(dǎo)要求明年增長30%，就是銷量目標是5*1.3=6.5億；可實際上，今年只銷了5-0.8=4.2億，明年要達到的實際銷量是6.5+0.8=7.3億！所以，明年實際要求的銷售增長率為7.4/4.2-1=73%！這些都需要企業(yè)在制定銷售目標時應(yīng)該注意的?！　?

　　二、盤點市場、盤點自己，尋找市場增長機會

　　對于快消品企業(yè)，在盤點市場時可以從以下幾方面尋找市場增長的機會：

　　1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)機會：通過對以往銷售數(shù)據(jù)的整理，分析現(xiàn)有各品項對銷量的貢獻率，然后調(diào)整好適銷對路的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過對現(xiàn)有品項結(jié)構(gòu)（不同區(qū)域/渠道的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等）的適當(dāng)調(diào)整一定有你可預(yù)見銷量增長；

　　2、網(wǎng)點覆蓋機會：區(qū)域內(nèi)還有多少本企業(yè)空白的可售網(wǎng)點？多一個點就多一個出量的源泉；

　　3、終端展示機會：良好的終端陳列表現(xiàn)是可以直接促進銷售的，“生動化是明天的銷量”，所以賣場的貨架資源才如此珍貴。企業(yè)在進行區(qū)域拓展分析時，可以針對不同的區(qū)域和系統(tǒng)門店，具體分析陳列的改善可行性，在陳列位置、陳列形式、貨架上產(chǎn)品的排位、排面、排序上以及陳列原則的執(zhí)行、陳列獎勵等各種途徑上下功夫，良好的終端表現(xiàn)會帶來更好的銷售表現(xiàn)；

　　4、經(jīng)銷商機會：可否通過新設(shè)、更換、調(diào)整經(jīng)銷商，來促進良好的銷售表現(xiàn)，比如縮小原銷商區(qū)域增設(shè)經(jīng)銷商、更換不力的經(jīng)銷商等；

　　5、二批機會：可否給二批一個政策，激發(fā)二批的積極性，眾多的二批可以幫助快速分銷、短期上量；

　　6、渠道創(chuàng)新機會：你的產(chǎn)品一定還有別的“途徑”可以賣？比如車站碼頭、機場、學(xué)校、旅游景點、網(wǎng)吧、電影院、自動售貨機、團購等差異化的渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計，產(chǎn)品多一條通向消費的“途徑”就多了一份銷售的機會；

　　7、促銷機會：考慮競爭情況，根據(jù)產(chǎn)品銷售的不同環(huán)節(jié)設(shè)計科學(xué)的、可操作的促銷活動，會達到促進銷售的目的；

　　8、價格機會：產(chǎn)品一般會有高中低檔，每個檔次會都有不同的競爭對手，可以根具情況，選擇不同檔次的不同競爭對手競爭；

　　尋找機會猶如“尋寶”，重要的是“細分”，對各種影響產(chǎn)品銷售的因素，如細分區(qū)域、細分系統(tǒng)（傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代渠道）、細分渠道（經(jīng)銷商、二批）、細分網(wǎng)點（餐飲、學(xué)校、夫妻店）等等抽絲剝繭，一定會有市場增長的生機。

　　三、確定合適的銷售指標

　　確定對實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略有保障的銷售指標。這里要提醒的是，不能只是銷量性的結(jié)果指標，而把過程性指標只當(dāng)作實現(xiàn)目標的手段，而沒有相應(yīng)的考核或要求。

　　四、層層分解指標，細化到可以考核

　　要根據(jù)不同市場的銷售增長空間分解指標，銷量指標的分解應(yīng)是個可以討價還價的過程，更應(yīng)該允許“招標”式的分解，不可一刀切，只有向部下指明銷量完成的可能，才能讓部下無話可說。

　　指標分解要橫向動邊、縱向到底，要把整體指標落實到具體崗位，并有時間要求，細化到可以考核的具體指標，通過各項指標的完成，確保整體目標的實現(xiàn)。

　　五、要有相應(yīng)的資源保障

　　在下達任務(wù)的同時應(yīng)該明確相應(yīng)的資源保障，如產(chǎn)品、銷售費用、市場費用投入方案，人員、倉庫車輛等，沒有完整的資源保障體系，只下達任務(wù)只不過是紙上談兵罷了

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