許多主管認為教導部屬的工作愈來愈重要，為什么？
教導一直是經(jīng)理人的重要角色之一。主管的角色包括4塊：一個是領導人的角色，帶領團隊、做前瞻性的規(guī)劃；一個是專家的角色，以專業(yè)協(xié)助、教育團隊、代表團隊做決定；一個是管理的角色，做打考績等行政工作；一個是教練的角色，就是要發(fā)展團隊、激發(fā)部屬的優(yōu)點、潛力。教導的角色很重要，因為我們希望員工是有想法的、可被開發(fā)的。部屬需
要教導，不見得是表現(xiàn)有問題，更重要的是主管經(jīng)由教導把部屬的表現(xiàn)從一個層次提升到另一層次。
教導不是命令，是伙伴關系，不是告訴部屬照著做1、2. 3，而是透過主管與部屬的對話，刺激部屬思考幾自己去發(fā)掘，開發(fā)出部屬思考的過程、慢慢培養(yǎng)出部屬思考的能力，以后就知道如何分析、判斷、決定。沒有開發(fā)部屬的能力，部屬就沒有辦法進步，部屬自己也不會滿意，會覺得自己只是主管的工具，一天到晚幫主管做事，沒有成長。
主管扮演教練的角色愈來愈重要，因為很多人覺得現(xiàn)在的員工愈來愈難用命令的方式叫他們做事，而且現(xiàn)在的組織很復雜、變化很快速，很難就靠主管一個人的睿智，什么事情都要主管告訴部屬怎么做，如果培養(yǎng)部屬能夠獨立思考、判斷利弊，整個部門就能夠一起討論。其實第一線的員工最了解實際工作，但是需要主管把做決定的能力傳給第一線的部屬，就是要靠教導。主管要扮演好教練的角色，需要具備什么樣的能力？
首先，主管必須有觀察力，這也是很多主管覺得教練難做的地方。
教導并不是排好時間表固定進行的，是需要隨時發(fā)現(xiàn)有狀況、有需要，就要行教導，而要知道是否有狀況，就要靠觀察，觀察部屬的工作、表現(xiàn)、績效、士氣、表情、與別人的互動、聽別人對部屬的評語．有觀察教導才有切入點，進行教導時才不會講出完全不是部屬關心的事情。
但是很多主管每天都忙、忙、忙，沒有觀察部屬．其實大多數(shù)主管不知道部屬的狀況，部屬是不是很忙、今天是不是因為做到某件事而特別興奮、是不是與其他同事間出了問題需要幫忙。如果一切都等到部屬受挫已久、決定離職了才找來談，就太晚了。我第一年做主管的時候，我的主管提醒我每天下班的時候一定要想想每個部屬目前的工作狀況，就是提醒我要養(yǎng)成觀察的習慣。但是在這么忙碌的時間中要做這件事情，不容易，需要很高的自律。
所以，主管要做好教導工作，需要了解部屬個人的狀況與特質(zhì)嗎？
如果經(jīng)理人具備觀察并且欣賞每個人獨特性的能力，比較容易成為好主管、好教練。其實每個人的優(yōu)點、弱點都不同，生涯的動機與工作的激勵也不一樣。但是有些經(jīng)理人沒有辦法看到員工的不同，認為每個人都喜歡加薪、都重視升官，如果部屬表達出不同的想法，就認為部屬不成熟、沒有說實話。
教導工作其實是要面對充滿變化的個人，每個人適用的方式、調(diào)性不一樣，不同的階段、狀況用的方式也不一樣。
如果用能力與意愿做橫軸與縱軸，能力很強、意愿很低，可能是工作有障礙或挫折，這時候需要的是咨商（counseling）；能力很低、意愿很高，這就需要教育（education）；能力很高、意愿也很高，這時候需要指引（rnentoring）；能力很低二意愿也很低，這時候就要直接指正（confronting）。這4種方式都是廣義的教導，只是偏重的做法木同。從前面兩個問題中可以看出，似乎溝通能力是教導中蠻重要的能力？
教導大部分的工作就是在溝通，尤其需要傾聽的技巧。因為教導不是告知(telling）的過程，不是把一件件事情告訴部屬要他照著做，而是主管與部屬對話的過程。有些主管認為這是做教練最難的部分。
大部分的主管之所以會成為主管，都會有一些強勢的地方，所以他們習慣的溝通模式就是告知，聽到一個問題，就開始一直講、一直講，拼命的把自己的東西倒出去。再加上經(jīng)常時間急迫，主管就想趕快告訴部屬怎么做，把事情結束。但是這樣告知的做法常會造成溝通時主管與部屬對立的感覺，所以經(jīng)常有部屬說：“我又被老板coach了”，就是很負面的感覺。如果主管在溝通時改用問問題的，再用一點小技巧，把對話中的“你”換成“我們”，例如，“我們?nèi)绻@樣修改會好一點嗎？”聽起來就不一樣。
所以，在教導溝通中，傾聽與問問題是相輔相成。主管要能夠丟問題出來刺激員工去思考，讓部屬講、主管傾聽、并給正面的回饋，才能讓部屬覺得跟主管講話很舒服，讓彼此有開放的對話，就會從對立變?yōu)榛锇殛P系。．
我?guī)Ч芾碚n程時，經(jīng)常在一開始問經(jīng)理人：在管理上，誰是你們心里的榜樣？我發(fā)現(xiàn)最容易被捉到的經(jīng)理人，都是他們覺得跟這些經(jīng)理人講完事情以后，不但事情就解決了，而且還覺得是自己想出解決答案的，不是經(jīng)理人告訴他們答案，他們覺得自己好厲害。其實，是經(jīng)理人不斷的丟很多好的問題，刺激他們?nèi)ニ伎迹判纬勺詈蟮慕鉀Q方法，在這樣的過程中，他們不但學習到了，而且有成就感，覺得自己好棒，慢慢的不需要找經(jīng)理人談，也可以自己想出解決方法。
所以，這個過程需要經(jīng)理人耐著性子問問題與傾聽，自己講比較快，問問題真的很麻煩。這對于主導性強的經(jīng)理人更難，因為如果是用問問題的，最后出來的方法不見得是經(jīng)理人原來想的，雖然那樣的方法可能也是可行的，但是經(jīng)理人無法主導事情的結果。
如果真的有時間壓力，問問題還是實際可行的方式嗎？
其實告知的方式不見得會比較快，因為員工不見得乖乖聽話照做，主管可能要花很多的時間說服部屬采用自己的想法，而部屬反而會丟很多問題出來，主管就又要繼續(xù)說服，可能需要花比問問題引導更多的時間。用問問題教導的方式雖然開始感覺花時間多，但是慢慢的會發(fā)現(xiàn)主管與部屬的想法、思考過程愈來愈接近，討論的過程也就愈來愈快。所以，長期來講是教導的方式比較快速。而且，告知的方式讓部屬覺得反正都是用主管的方式，幾次之后，他碰到問題也不講了，又造成另一個溝通問題。通常主管都要負責扛最后的責任，如果他評估部屬在過程中提出的方法行不通，該如何與部屬溝通？
還是要用問問題的方式。如果主管自己已
經(jīng)試過類似的方法，會知道哪個方法的侍獾閽諛睦錚涂梢雜夢侍獍涯羌父鑫侍獾愕慍隼?，让部属准s喝ハ?。写夃主管后来会发相崿其蕮蹩始R皇敲揮鋅悸塹僥切┑?，这也就是主管的价值。主管奔m淳陀Ω靡峁└憷墓鄣?、版y渴艨悸塹酶莧?nbsp;
所以，如果主管知道部屬忽略了哪些地方，就點出來，讓部屬再去想，不斷地刺激他們思考、讓他們自發(fā)性的判斷這樣是可行還是不可行，后來部屬就會覺得主管說得有道理。但是，如果主管一看到問題就直接說：“這個方法行不通，我試過了”，就不具說服力，部屬可能就會覺得不服氣，覺得自己可能可以做好。指正就會產(chǎn)生對立，如果碰到斗性較強的人，就陷入雙方辯論。如果是用問答的方式，就是共同檢視、共同思考，就會有伙伴的感覺。
教導除了協(xié)助提升表現(xiàn)，一定也會遇到指正錯誤的情形，要如何溝通部屬的過錯才比較有效？
•就是要區(qū)分事實（fact）與解釋（explanation）。
所謂事實，就是兩個人看到的是一樣的。例如，部屬在上星期5天中有3天遲到，這是事實，但是經(jīng)理人說部屬“很散漫”，這就是他自己的解釋。如果主管在與部屬溝通時是說“我覺得你最近很散喲”，就會讓部屬感覺具有攻擊性，很容易遭到部屬反彈，因為那可能不是事實。如果主管的說法是“我們應該9點上班，但是你上星期有3天都過了10點才來，是什么樣的狀況？”聽起來就很不一樣，很中立。
主管在給予部屬回饋的時候，經(jīng)常以先入為主的解釋出發(fā)，其實這是因為我們被訓練用解釋的方式講話，如果一個人講事實好像很呆，要講解釋才有想法。但是我們的想法不是事實，是解釋。
所以，主管要以事實出發(fā)給部屬回饋不容易，要先按耐自己的想法、抽絲剝繭把事實找出來，再給予回饋，告訴對方自己看到的事實，對方就比較容易接受。例如，要指正部屬主持會議的方式，不是說“你的會議主持得很差”，而要說“我觀察到你在會議中有80%時間都是自己在講話、打斷別人講話5次、一半的與會者完全沒有發(fā)言”，這樣就是還原成事實來溝通。
如果是要做比較負面的回饋的時候，尤其要做準備，一定要事先想好怎么說、說什么，臨場是想不出來的，因為那不是我們自然習慣的溝通方式，不能看到情況心里氣了，就把部屬叫過來，講的都是情緒與判斷，可能才說了第一句話就開始辯論。
這需要練習,溝通前先想好要回饋什么事？事實是什么？第一句話該怎么說？
什么樣的部屬最難教導？
自尊心非常強的部屬最難教導，因為他們非常重視自己的表現(xiàn)、完全不能夠聽到任何感覺上是在批評他們工作內(nèi)容的話，他們不認為自己有問題、甚至覺得自己做得很好，雖然實際情況可能不是如此。他們只要稍微感覺到主管是在說他們怎樣／可以做得更好，就會開始防御，因為他們聽不進一點批評的口氣。
要教導這樣的部屬，就是要給他們面子，讓他們覺得自尊心受到保護，每一件事情都要從他們的角度來想，因為這些人一般愛面子、愛惜自己的羽毛。在教導時的說法不是“這樣不好、那樣會更好”，而是“這樣做大家會覺得你更好”、“這樣做對你的好處是……”就是要特別從他們的利益出發(fā)。這樣看來教導中所有吃重的工作都在主管身上？
主管要記得，要把問題的責任（ownership）留在部屬身上，我看過很多主管問出部屬的問題后，變成主管自己要承擔問題的責任，好像麻煩的猴子從部屬身上跳到了主管的肩膀上。例如，主管問部屬“為什么一個星期遲到3天？”部屬回答“因為前一天都加班到很晚。”主管再問：“為什么？”部屬答：“因為我工作量太重。”結果變成主管要負責去調(diào)整工作量。這樣不對。
主管要記得聲把問題的承擔留在部屬身上。有時候部屬會講些冠冕堂皇的理由、或是刻意講要主管才能解決的理由，但是，那些理由真的是問題的核心嗎？主管要不斷問問題、澄清問題的核心到底是什么。如果部屬說工作重，不要立刻配合部屬，把問題承接下來，而是要繼續(xù)問：“工作重是不是因為不會做？”如果不會做，應該要去請教誰？要把真正的問題找出來，讓部屬來解決。不過，主管當然要有判斷力，要能夠判斷最后核心的問題是否是部屬能解決的，當斷定部屬不能解決時才再接下來。

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