第九章——打造高績效團隊


　　第42課——影響團隊績效三因素


　　軍隊不能夠僅靠指揮官沖鋒陷陣來獲取勝利，一個企業(yè)僅靠領導者的個人能力也無法成功。這正是每一個現(xiàn)代企業(yè)都要強調“團隊精神”而不提倡“單兵作戰(zhàn)”的原因。


　　——斯蒂芬?羅賓斯


　　紀律


　　紀律是管理的依據(jù)，如果沒有紀律的約束，整個團隊就毫無生命力可言。團隊績效要靠紀律來保障。


　　當艾柯卡接管克萊斯勒的時候，發(fā)現(xiàn)紀律的缺乏使這個美國第三大汽車公司陷入了一片混亂當中，各行其是。指揮無效正是導致公司瀕臨破產的根本原因。而在他采取了強化公司紀律的有力措施之后，這種情況就開始好轉起來。


　　同樣的情況，也發(fā)生在其它的企業(yè)中。詹尼1959年在國際電話電報公司（ITT）的時候，ITT公司是由分設在49個國家的分公司組成的一個大企業(yè)。不僅在公司總部的工作人員毫無生機，那些主管海外事業(yè)部的人更是整天無所事事。經過整理小組的調查之后，詹尼決定從嚴明紀律著手，在所有分公司負責人參加會議的工作上，他宣布了三條新的工作紀律，所有人都必須遵守，否則將嚴厲查處。這三條紀律如下：一是每一個分公司，都必須不折不扣地執(zhí)行總公司的命令；二是每個分支機構必須按月向總公司匯報自己的財務狀況，包括預算、營業(yè)收入和支出情況；三是每個分公司必須定期向總公司報告自己的經營環(huán)境、面臨的競爭對手和市場情況。為了保證紀律的順利實施，又宣布，當總公司派出的監(jiān)督人發(fā)現(xiàn)分支機構的負責人不稱職或者不服從命令的時候，有權撤換。在此期間被解雇的人，一律不發(fā)退休金。經過這一系列措施的實行，迅速使得ITT走上了正軌，再加上其它的經營之道，ITT恢復了昔年他在國際舞臺上的地位。


　　艾柯卡認為，一個團隊不能離開英明的紀律。所謂紀律激勵法就是用紀律和制度來約束和規(guī)范執(zhí)行者和操作者的行為的激勵方法。它是一種負激勵法，表現(xiàn)為只罰不賞。因為遵守紀律是理所當然的。而不遵守紀律應當受到制裁和處罰。艾卡柯認為，要發(fā)揮紀律的作用，要做到下面兩點：


　　第一，紀律是多數(shù)人都能夠遵守得了的，即紀律要合情合理。反之，如果紀律不夠合情合理，不僅不能夠起到遵守紀律的目的，而且可能使職工產生對立情緒，出現(xiàn)負面效應。


　　第二，只罰不賞。由于所定紀律是符合大多數(shù)人的利益，是合情合理的，因而大多數(shù)人都能遵守。這時，如果對遵守者都給予獎勵的話，就違背了獎勵的差異性原則，達不到激勵的作用。


　　所以，作為主管，要想管理好企業(yè)，首先就要檢查企業(yè)是否有嚴明的紀律以及是否在實際管理中嚴格實施。


　　后進分子


　　一個團隊是由很多個水平不同的人（這幾乎是一定的）組成的，決定其團隊成績的并非是水平最高的那個人或者全隊的平均水平，而是取決于水平最低的那個人。要想提高整個團隊的成績，最重要的不是要加強提高水平高的隊員，而是要努力讓水平低的隊員的業(yè)務水平提高，這就需要主管重視 “后進分子”的問題?！?


　　或許，我們管理者可能會說，既然是作為“后進分子”，還不如將這些人從團隊當中辭退出去，這樣一了百了，簡單又省事。從表面上看，這樣的做法肯定是一個省事的做法。但是，對于企業(yè)的長遠發(fā)展來說，這并不見得是一個最適宜企業(yè)長遠發(fā)展的方法。因為對于企業(yè)來說，團隊里面每一個人都是企業(yè)的一筆財富，是屬于企業(yè)的資源。每一個人都蘊含著無窮的潛力，只是需要管理者去開發(fā)出來。任何一名員工的離去，對于企業(yè)來說，都是一種損失。另一方面，如果管理者輕率地把員工辭退了事，對于其他員工來說，這也是一個不好的信號，將會對其他的員工形成一定的心理壓力，他們也許會產生“伴君如伴虎”的感覺，其他員工會認為這個管理者做事情太不留余地。這樣一來，管理者在員工心目中的形象也會大打折扣，而且管理者的威信也會慢慢消失。


　　日本的UNY公司創(chuàng)立于1913年，經過數(shù)十年的慘淡經營，目前在日本的零售業(yè)營業(yè)額中排名第10，獲利排名則在第四名。就獲利率與營業(yè)額相比較，它可以算是日本零售業(yè)當中獲利最高的一家。在零售業(yè)競爭十分激烈的日本，這是很不容易的成績。UNY公司為什么具有這么高的獲利呢？他的經營的理念與策略，有很多是值得我們學習的。其中最為重要的是，他們對于那些所謂后進員工的管理態(tài)度。


　　UNY秉承了日本企業(yè)一向對于員工的重視，他們一般很少辭退那些已經屬于自己企業(yè)的員工。因為他們覺得，每一個企業(yè)成員都是企業(yè)的財富，是不能夠輕易地放棄。但是，他們決不會對于那些影響團隊業(yè)績的員工坐視不管，相反，他們會采取大力氣來管理那些所謂的后進員工。UNY的總經理西川俊男曾經說過：“企業(yè)中出現(xiàn)有的員工工作不積極，不上進，甚至還會影響其他員工的工作。這是每一個企業(yè)都難以避免的現(xiàn)象。關鍵在于，管理者用什么樣的態(tài)度去處理這一些員工。這也是考查一名優(yōu)秀的管理者和平庸的管理者的試金石”UNY對于那些后進員工，可以說是花費了不少的了力氣。他們在公司里面設立了最佳突出進步獎，就是專門為那些后進員工們設立的。他們認為，只要一個企業(yè)里面的后進分子后有一個大的轉變，那么整個企業(yè)的面貌都會有一個大的改觀。


　　所以，在一個團隊當中，管理者應該尤其注意對于那些“后進分子”的教育和轉化。這些后進分子的轉化，將會對全部團體的工作績效的提高有著重要的幫助。所以管理者應該重視后進分子的管理工作。


　　競爭機制


　　大家都聽說過沙丁魚吧？這是歐洲人飯桌上的一道不可缺少的美味。但是在過去的遠洋運輸當中，沙丁魚常常會在運輸過程當中死亡。因此，這個問題長久地困擾了很多的魚商。他們絞盡腦汁，想盡辦法，但是在上岸之后總是不能夠得到大量的新鮮的沙丁魚。


　　但是在有一次，一位船長意外發(fā)現(xiàn)，這一次運輸當中他船里所有的沙丁魚在上岸之后，每一條都是活蹦亂跳的。船長覺得很奇怪，于是他就把負責裝運地水手找來詢問這一次裝運和運輸與以前有什么不同。


　　那水手被找來以后，想了一陣對船長說：“這一次與前幾次事有很大的不一樣。”船長急切地問：“到底是有什么不一樣阿？”那水手說：“這一次在裝船的時候，由于魚槽的數(shù)量不足，我們就只好將鲇魚和沙丁魚裝在同樣一個魚槽里面，這就是與前幾次的不一樣。”


　　船長聽后，恍然大悟。他高興地說：“原來是這樣，我知道了。”原來，這都是鯰魚的功勞。由于鯰魚是一種生性好動的魚類，喜歡東游西竄。于是將“死水一潭”的沙丁魚給驚動了。由于他們見到這種異常的同類很畏懼，生怕被吃掉，便一改懶得游動的習性而緊張地快速游動，把一艙搞活了，待到船靠岸的時候，這些沙丁魚每一條都還是活蹦亂跳的了。


　　一向懶得游動的沙丁魚在鯰魚的威脅之下，也不得不改變往常的脾氣，對這些魚保持戒心，使得自己活蹦亂跳起來，從而挽救了自己的生命。這其實也說明了，在現(xiàn)代企業(yè)管理當中，為了保持團隊內部的活力，可以采取一些非常的手段，來提高團隊內部的競爭性，從而提高團隊的活力。


　　沙丁魚的故事告訴了管理者，不僅要識別人才，更重要的是建立一種公平的競爭機制，創(chuàng)造一種激勵氛圍，使企業(yè)可以“出人才”。只有在這種機制下，每一為員工時刻地保持著危機感，時刻保持著創(chuàng)新沖動。吉諾?鮑勃奇悉心經營的美國約翰遜公司，從一個家庭化的小作坊一躍成為擁有近億元資產的大公司，凝聚了他無限的辛勞和心血。他深諳用人之道，將競爭機制引入企業(yè)內部，用競相來督促員工、鞭策員工、鼓勵員工學超趕幫。員工們深知、干得好，干得快，錢也掙得多；出了重大差錯，則會被開除，在這樣的壓力之下，大家都會盡最大的努力來干好工作。

所謂：“物競天擇，適者生存”，競爭是生物進化的動力，在一個團隊里也如此，只有創(chuàng)造一個充分公平競爭的機制，才能促使員工更加努力地去工作，去充分的發(fā)揮自我的潛能，從而也才能從整體上提高團隊的績效。


　　第43課——團隊就是力量，雁行理論造就團隊凝集力


　　最好的CEO是通過構建他們的團隊來達成夢想，即便是邁克爾?喬丹也需要隊友來一起打比賽。


　　——通用電話電子公司董事長查爾斯?李


　　雁行千里靠團隊


　　最有用的管理學原理往往不是來自于書本。自然界的許多生物行為就包含了深刻的哲理，認真觀察過大雁飛行的人就可以發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：


　　春來秋去的大雁在飛行時總是結隊為伴，隊形一會兒呈“一”字，一會呈“人”字。大雁為什么要編隊飛行呢?


　　原來，大雁編隊飛行能產生一種空氣動力學的作用，一群編成“人”字隊形飛行的大雁，要比具有同樣能量而單獨飛行的大雁多飛70％的路程，也就是說，編隊飛行的大雁能夠借助團隊的力量飛得更遠。


　　大雁的叫聲熱情十足，能給同伴鼓舞，大雁用叫聲鼓勵飛在前面的同伴，使團隊保持前進的信心。


　　當一只大雁脫隊時，會立刻感到獨自飛行的艱難遲緩，所以會很快回到隊伍中，繼續(xù)利用前一只大雁造成的浮力飛行。


　　一個隊伍中最辛苦的是領頭雁。當領頭的大雁累了，會退到隊伍的側翼，另一只大雁會取代它的位置，繼續(xù)領飛。


　　當有的大雁生病或受傷時，就會有兩只大雁來協(xié)助和照料它飛行，日夜不分地伴隨它的左右，直到它康復或死亡，然后它們再繼續(xù)去追趕前面的隊伍。


　　大雁結伴飛行給企業(yè)管理者的啟示是深刻的：一盤散沙難成大業(yè)，握緊拳頭出擊才有力量。任何一支團隊，成員之間必須團結一致，大家心往一處想，勁往一處使，才能無往而不勝。


　　所以，主管的最重要的作用就在于使你的團隊向大雁一樣飛行，而不是單打獨斗！


　　打造你的“籃球隊”


　　大雁飛行的例子為我們提供了團隊重要性理論，而體育界管理籃球隊的實踐為我們企業(yè)管理提供了可借鑒的經驗。在籃球隊里，如果每個人只求個人表現(xiàn)、忽視團隊精神和相互協(xié)作，個人技藝再高強，如果不能協(xié)同一致，是很難獲得勝利的。五個人組成的籃球隊，與四個人組成的籃球隊比賽，得分的差距不是5：4，而是5：0；美國眾多職業(yè)籃球隊之所以經常贏得冠軍獎杯，關鍵在于其教練多為極為卓越的管理者，懂得讓球隊產生一種濃郁的"家人意識"，他們的球員也因此在千變萬化的球場，愿意在必要的情況之下，犧牲個人得分的機會，在次次奏效的妙傳當中，表現(xiàn)出大公無私、協(xié)調合作的敬業(yè)精神。因為全隊的共進退，大幅提高了得分率，所以大多數(shù)球隊都會獲得最后的勝利。


　　隆巴迪是個有傳奇色彩的橄欖球教練。他曾對朋友談起球隊的成功秘訣：“一個球員起碼必須知道打球的基本規(guī)則，以及怎樣打好自己的位置。其次，必須訓練他跟別的球員搞好搭配。最重要的，還須使球員明白，打球必須發(fā)揮整個球隊的作用，不能各打各的，不互相照應。球賽不是個人的明星式表演，我把這種精神稱為‘團隊精神’”。


　　“一個優(yōu)秀的球隊之所以不同于普通球隊，關鍵在于球員是否相互關切、配合默契，這就是‘團隊精神’。如果球隊里充滿了這種精神，這個球隊一定可以穩(wěn)操勝券。”


　　其實管理公司和管理籃球隊有相通的地方，團隊的建立和管理好比是在組織和管理一支籃球隊。因為：


　　*籃球隊的管理，意味著要在球員之間建立一種“至誠”的文化，使教練和球員融為一體。


　　*一個訓練有素的主管，會精心挑選配合度高的球員，并使球員間產生一種“家人意識”，進而協(xié)調大伙兒發(fā)揮團隊合作的精神。


　　*使所有球員的長處相得益彰，合為一體。


　　*每個人上下一心，共同追求勝利與成長。


　　*每位伙伴都可以分享成功的喜悅和榮耀。


　　*管理籃球隊的做法在于互助依賴，協(xié)調合作。比賽的成功要靠教練的戰(zhàn)略和球員臨機應變的行動相互配合。


　　*擬出一個激勵性高的報酬制度，既可符合團隊能力，又能滿足球員個人的需求。


　　聲寶企業(yè)創(chuàng)辦人陳茂榜先生也曾拿打籃球的道理來強調“團隊合作”的重要性。他認為一家企業(yè)要發(fā)揮集體力量，就要以企業(yè)的"團隊精神"為基礎，如果每個人只求個人表現(xiàn)，忽視團隊精神，那么就如同打籃球，縱然隊員們個個都藝高技強，如果我行我素，大家不能協(xié)調一致，互相支持配合，通常是很難獲致勝利的。


　　一些非凡的公司管理者好像有天生獨特的再生能力，他們可以在很短的時間內，扭轉乾坤，將一群柔弱的羔羊訓練成一支如雄獅猛虎般的管理團隊，所向披靡。每位成功的公司管理者幾乎都擁有一支完善的管理團隊。正如通用電話電子公司董事長查爾斯?李所說：“最好的CEO是通過構建他們的團隊來達成夢想，即便是邁克爾?喬丹也需要隊友來一起打比賽。”


　　在運動場上，我們?yōu)楣谲姷那蜿牃g呼，贊美團隊的精神；同理，企業(yè)界的主管若能好好運用這個原理，去建立、訓練出一支精良的團隊，我相信他們早晚也會打勝仗，贏得許多驚人的業(yè)績。

團隊 凝聚力是關鍵


　　毫無疑義，團隊的力量大于個人的力量之和。團隊的力量是巨大的，有很多事情必須靠團隊里每一個成員相互協(xié)作、共同努力才能完成。團隊的建立，關鍵在于凝聚力。


　　我們所熟知的“木桶原理”一樣，很多人只注意到一個木桶的容量多少是由木桶中最短的那塊木板的長度決定的，其實裝睡得多少還由每塊版的縫合程度來決定，如果兩塊板之間存在縫隙，最終也是裝不住水的，凝聚力的強弱就有如木桶的縫合度，只有具有強凝聚力的團隊才能 “裝水”。


　　團隊凝聚力是團隊對其成員的吸引力和成員之間的相互吸引力，它包括“向心力”和“內部團結”兩層含義。當這種吸引力達到一定程度，而且團隊隊員資格對成員個人和對團隊都具有一定價值時，我們就說這是個具有高凝聚力的團隊。


　　高凝聚力團隊具有以下特征：團隊成員歸屬感強，愿意參加團隊活動并承擔團隊工作中的相關責任，維護團隊利益和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧，并具有民主氣氛。


　　團隊凝聚力是維持團隊存在的必要條件，如果一個團隊喪失凝聚力，團隊就像一盤散沙，這個團隊就難以維持下去，并呈現(xiàn)出低效率狀態(tài)。團隊凝聚力較強的團隊，其成員工作熱情高，做事認真，并有不斷的創(chuàng)新行為。因此，團隊凝聚力也是實現(xiàn)團隊目標的重要條件。


　　培養(yǎng)團隊成員整體搭配的團隊默契，應給予每位成員自我發(fā)揮的空間，同時，更重要的還要破除個人英雄主義，搞好團隊的整體搭配，形成協(xié)調一致的團隊默契，努力使團隊成員懂得彼此之間相互了解，取長補短的重要性。如果能做到這一點，團隊就能凝聚出高于個人力量的團隊智慧，隨時都能創(chuàng)造出不可思議的團隊績效。


　　凝聚力 來自于共同的目標


　　有這樣一則寓言：


　　一天，梭子魚、蝦和天鵝一起，想把一輛小車從大路上拖下來，三個家伙一齊負起沉重的擔子。它們用足狠勁，身上青筋根根暴露；可是無論它們怎樣地拖呀，拉呀，推呀，小車還是在老地方，一碼也沒有移動。倒不是小車重得動不了，實在是另有緣故：天鵝使勁兒往上向天空直提，蝦一步步向后倒拖，梭子魚又朝著池塘拉去。究竟哪個對，哪個錯，我不知道，我也不想尋根究底；我只知道，小車還是停在老地方。


　　梭子魚、蝦和天鵝之所以拉不動大車，就因為他們有不同的方向和目標，所以就形不成合力。同樣，作為一個團體來說，也是這樣的。一個優(yōu)秀的團隊，必然是建立在相同的利益立場、相同的利益興趣、相同的奮斗目標之上。凝聚力的形成，就來源于共同的目標。


　　管理大師斯蒂芬?羅賓斯認為，團隊就是指為了實現(xiàn)某一個相同的目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。其中，一個相同的目標是團隊存在，發(fā)展的基礎，也是相互協(xié)作的基礎。如果沒有這一基礎，團隊就是不成熟的。這個共同的目標可能是理念性目標、事業(yè)性目標和利益目標。正是由于認識到這一點，團隊成員應該花費充分的時間、精力來討論、制定他們的共同目標，并且使每一個團隊成員都能夠深刻的理解團隊的目標。


　　管理者懂得這一道理之后，在實際的操作當中，就會想方設法時刻注意把“共同目標”這一個理念貫徹到每一個員工的心里。只有讓員工深刻認同共同的目標之后，才會讓員工們更好的為了這一個共同的目標而奮斗。


　　日本大榮公司就是善于樹立共同目標，善于讓員工統(tǒng)一行動的企業(yè)，其總裁中內功多次指出：提高利潤可以賺錢，提高資金周轉也是為了賺錢，內部統(tǒng)一思想從本質上來說也是為了賺錢。中內功以“大榮誓詞”，來統(tǒng)一思想規(guī)范行為，以形成頗具個性的經營思想，創(chuàng)立大榮在市場中的良好形象。


　　“大榮誓詞”是大榮經營哲學、價值取向以及公司精神的結合體，是體現(xiàn)大榮的價值追求的形象口號。大榮誓詞為大榮公司的精神大廈地下了三根基礎樁：1、通過我的工作，為顧客提供高質量的生活服務；2、真實誠懇，為不斷提供物美價廉的商品而勞動；3、熱愛顧客，熱愛商店，努力不已。這些誓詞就是中內功平時信念的結晶。中內功始終懷著嚴謹?shù)慕洜I思想和崇高的社會責任使命來培養(yǎng)和開發(fā)人才，盡量低價采購商品，便宜地賣出優(yōu)質商品，從而達到既定的目標。


　　大榮總店和分店實行連鎖經營制，從視覺上統(tǒng)一識別，統(tǒng)一認識。辦公用品規(guī)格化，員工服飾識別分明，進一步弘揚和實踐了大榮的經營理念，極大地提高了大榮的知名度，使大榮脫穎而出。


　　第44課——讓每一個人有自己的位置


　　“沒有不合適的員工，只有不合使得安排。”


　　——管理大師羅伯特


　　用人的學問


　　一部浩如煙海的《二十五史》和司馬光主筆的《資治通鑒》都是通過大量的歷史事件，總結識人、用人和因而成敗得失的記錄。很多人佩服得五體投地的清末名臣曾國藩在識人、用人的問題上可以說是研究了一生，還寫了一部人學專著《冰鑒》。世界上最常用、最需要的學問恐怕就是識人、用人的學問了。


　　主管的用人學問有哪些呢？歸納起來，主要有以下幾個原則：


　　1、任“才”不任“親”。


　　要舉賢不唯親，事業(yè)才能成功。日本有一家叫科研工業(yè)公司的，該公司的董事長本田宗一郎在他創(chuàng)業(yè)后25年時，時年60歲，自己覺得應該讓賢了。本田宗一郎壓根兒沒有想過由他自己的兒子接手他的事業(yè)。他自有他的經營哲學：“家庭歸家庭，事業(yè)歸實業(yè)”。為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說任該公司常務董事會的弟弟一起退休。于是他把這份事業(yè)交給當時才45歲的河島喜好。10年后，河島又把接力棒傳遞給51歲的久未是志。而正是他們奠定了本田四輪汽車事業(yè)的基礎，成為繼“豐田”、“日產”后日本汽車行業(yè)中第三把交椅的占有者。

2、敢于任用有才能但也有過錯的人。


　　美國著名管理學者杜拉克在《有效的管理》一書中，講了一段很有哲理色彩的話，他說：“倘若所用的人沒有短處，其結果至多是一個平平凡凡的組織。所謂‘樣樣都是’，必然一無是處。才干越高的人，其缺點也往往越明顯。有高峰必有深谷，誰也不可能是十全十能。”西漢的陳平投靠劉邦后，就有人告他的狀。說他在家時與他嫂子私通，投靠項羽不被重用，投靠漢王后又收受賄賂等等。劉邦找到陳平問清情況。陳平說：這些事都有。我哥死后為了侄子我娶了嫂嫂，項羽不重用我我才離他而去，到你這里你沒發(fā)報酬我只好收禮養(yǎng)家。我可幫你打天下但我不是圣賢，你要找圣賢我可以辭職。劉邦還是把他留下了，后來當了丞相，在保漢室、滅諸呂中發(fā)揮了關鍵作用。


　　3、切不可"大馬拉小車"或"小馬拉大車"。


　　所謂“大馬拉小車”就是小職位用了大才之人。如三國的龐統(tǒng)當了知縣，到任后終日飲酒作樂，消極怠工。所以，“大馬”一旦跑起小車來就有被顛覆或摧毀的危險。“小馬拉大車”雖然沒有這個危險性，但是，由于“小馬”氣力太小，拉而不動，企業(yè)也就無法前進。因而，多深的水養(yǎng)多大的魚是企業(yè)選人用人的明智選擇。


　　4、學會放權。


　　主管要學會放權，采取分級管理。多當裁判員、少當運動員，切莫事事親自過問。這樣，一是可以滿足中層人員的權力欲，調動他們的積極性；二是可以客觀公正地處理企業(yè)出現(xiàn)的各種問題，防止出現(xiàn)“不識廬山真面目、只緣身在此山中”；三是可以躲過與員工的直接對立，讓中層唱黑臉，你唱紅臉，以顯示你的"寬厚仁慈"之心。


　　5、善待員工。


　　對員工萬萬不可太苛。該給員工的工資、福利、獎勵一定要言必行、行必果。對有突出貢獻的要舍得給票子、給位子，千萬不要吝嗇。真正做到獎得眼紅、罰得心痛才能收到恩威并重的效果。


　　6、用困難的人。


　　在目前社會就業(yè)形勢嚴峻的情況下，選人用人就有了很大的可選擇性。因而選人用人時，在同等條件下，最好選擇哪些經濟條件較差，生活困難、急需工作的人。雪中送炭勝過錦上添花。這些人的積極性和對企業(yè)的忠誠大多都能令企業(yè)滿意。


　　7、小事糊涂，大事聰明。


　　作為主管，關鍵的技術、主要的客戶、原材料和產品的購銷網(wǎng)絡一定要親自掌握，定期或不定期的親自參與。千萬不可被一、二個人所控制，否則，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。


　　8、要外松內緊的考察下屬。


　　凡是準備長期使用或準備提撥的員工，要多多指出他們的缺點，使之適應企業(yè)；對不準備常用的員工，則要多多地表彰，為“好聚不如好散”作準備。


　　9、用人要充分發(fā)揮人的潛力。


　　在這方面，芝公司總裁的士光敏夫畫可很多的功夫。他認為人的情況必須在能力之上。


　　他打比方說，一個人如果認為自己可以拿得起100公斤的擔子，那么就應該交給他120公斤重的東西。他甚至說，如果不委以重任，那將是一種罪過。因為那樣就不能夠把員工最大的潛力發(fā)揮出來。如果要尊重員工，那么就應該給予重任，激發(fā)他的創(chuàng)造力。為了使員工充分發(fā)揮自己的才能，有著“合理化先生”美譽的士光敏夫還獨創(chuàng)出一種聘用人才的方法。他在東芝采取“自己申報”和“內部招募”相結合的方法。如果員工認為自己在哪一個職位能夠發(fā)揮自己所長，可以自己申報。同時，公司需要某一類型的人才時候，先在公司內部所有的員工中間進行招聘，以激勵人才在公司中的流動。這項制度實行了4年以來，東芝一共有1600名員工調動了工作，有80%以上的人認為它是非常成功的。


　　用好團隊中的“馬蠅”


　　團隊中的馬蠅會促使領導者不斷完善自己的團隊。優(yōu)秀領導最大的貢獻在于構建并統(tǒng)帥一支由各種不同專業(yè)知識及特殊技能的成員組成的團隊，不斷挑戰(zhàn)更高的工作目標，創(chuàng)造更大的績效。


　　1860年，林肯當選為美國總統(tǒng)。有一天，有位叫巴恩的銀行家到林肯的總統(tǒng)官邸拜訪，正巧看見參議員薩蒙?蔡思從林肯的辦公室走出來。于是，巴恩對林肯說：“如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內閣。”林肯奇怪地問為什么?巴恩說：“因為他是個自大成性的家伙，他甚至認為他比您偉大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多?”“不知道，”巴恩答道， “不過，您為什么要這樣問呢?”林肯說：“因為相信把他們全部選入我的內閣。”


　　事實證明，巴恩的話是有道理的。蔡思果然是個狂妄自大而且妒忌心極強的家伙。他狂熱地追求最高領導權，本想入主白宮，不料落敗于林肯，只好退而求其次，想當國務卿。沒想到，林肯卻任命西華德為國務卿，無奈，只好坐第三把交椅——當了林肯政府的財政部長；為此，蔡思一直懷恨在心、激憤不已。不過，這個家伙在金融方面確實是個不可多得的人才，在財政預算與宏觀調控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通過各種手段盡量減少與他的沖突。


　　后來，目睹過蔡思種種表現(xiàn)并搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利?雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，以謀求總統(tǒng)職位。林肯以他一貫特有的幽默對雷蒙頓說：“亨利，你不是在農村長大的嗎?那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的農場里耕地，我趕馬，他扶犁。偏偏那匹馬很懶惰，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻在地里跑得飛快，我們差點兒都跟不上它。到了地頭我才發(fā)現(xiàn)，有一只很大的馬蠅叮在它的身上，于是我把馬蠅打落了。我的兄弟說:“哎呀，就是因為有那家伙，這匹馬才跑得那么快。”然后，林肯意味深長地對雷蒙頓說：“現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅叮著蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那個部門不停地跑，我還不想打落它。”

擴展閱讀

版權聲明：