全球最大的人力資源咨詢公司之一———美世咨詢公司認(rèn)為高層管理員工薪酬的制定是公司戰(zhàn)略的重要組成部分。

　　美世咨詢的華北區(qū)HC咨詢總監(jiān)鄭偉博士介紹說，“高管薪酬設(shè)計”作為一個咨詢項目，每個客戶企業(yè)都會提出自己不同的需求，設(shè)計者需要針對不同的需求提出不同的解決方案。高管薪酬制定和員工的薪酬制定是不一樣的，更多的是從董事會的角度出發(fā)來考慮，“我們的客戶是代表大公司的董事會，所以特別需要考慮怎樣把高管與股東的利益相結(jié)合”。

　　相對業(yè)績比較方案

　　制定高管薪酬時應(yīng)考慮各種各樣的因素，如年終獎、激勵、福利，以及其他有關(guān)規(guī)定。比如現(xiàn)在許多企業(yè)要求高管層一定要持有公司的股票，目的是持有股票以后可以和企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險。鄭偉認(rèn)為，做高管薪酬設(shè)計從目前來看最為具有挑戰(zhàn)意義的就是怎樣發(fā)放股權(quán)和股票期權(quán)，怎樣找到股東利益和管理層利益的最佳結(jié)合點。前一段時間美國對于CEO的薪水提出了很多疑問，為什么CEO的薪水那么高，股票期權(quán)是否起到了激勵的作用？

　　一家世界著名的高科技企業(yè)為應(yīng)付投資股東的此類質(zhì)疑，在制定整個高管薪酬過程中特別小心，因為他們已經(jīng)意識到給高管發(fā)行股票可能會對股東利益有所沖擊，實際上是對現(xiàn)有的股東利益的稀釋。美世做出的診斷是，不發(fā)放股票期權(quán)，而實行“相對業(yè)績比較方案”。

　　高管業(yè)績由兩種因素決定，一種是可以控制的因素，即怎樣努力為客戶提供服務(wù)，第二種是不可控因素，是政策、市場、稅收等原因產(chǎn)生的。美世找到一組和客戶公司身處同樣市場的公司，由于大家都可能受到不可控因素的影響，如果客戶公司的業(yè)績能夠超過這一組對照公司的業(yè)績，從一定意義上說高管則已為股東創(chuàng)造了很高的價值。

　　通過相對業(yè)績比較，能夠把不可控的因素排除掉，在同樣情況下，當(dāng)市場往下走的時候，如果是從相對比較來看，即使絕對的業(yè)績水平不好，但是如果還是勝了自己的競爭對手，就還是需要獎勵，這是獎勵在可以控制的范圍內(nèi)高管做出的努力。“相對業(yè)績比較方案”被股東大會批準(zhǔn)通過。

　　談到高管薪酬的管理，現(xiàn)在美國最熱門的一個話題之一就是該不該把股票期權(quán)作為成本發(fā)放，根據(jù)以前的規(guī)定，設(shè)計一種標(biāo)準(zhǔn)性的股票期權(quán)是不用算成本的。很有名的一段話是“如果這些期權(quán)是作為薪酬來發(fā)的話，這些薪酬又不算在薪酬成本上面，這種東西到底是什么東西”。最近也可以看到美國財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)委員會在考慮要不要把股票期權(quán)的發(fā)放算進(jìn)成本里。

　　在幾天之前，微軟突然發(fā)表了“把所有的股票期權(quán)計劃全部改成有限制的股票計劃”，這一舉動在美國薪酬界引起了極大的轟動。鄭偉博士認(rèn)為，我們看到的趨勢的是公司越來越注重于以現(xiàn)金的方式或者是以實股的方式來向高管提供薪酬。微軟的決策對于整個市場來說是一個非常大的震撼。

　　整體報酬戰(zhàn)略

　　從整體報酬戰(zhàn)略的發(fā)展來看，90年代制定薪酬是從勞動成本角度出發(fā)，而現(xiàn)在制定薪酬是一種投資，這是理念上的根本改變。以前是注重激勵，現(xiàn)在是注重開發(fā)員工的能力，所以從前大部分企業(yè)認(rèn)為報酬即工資加福利，很少把工作本身的薪酬制定和員工在企業(yè)的發(fā)展作為一個整體來看?，F(xiàn)在咨詢公司對整體報酬的定義是不僅考慮薪酬、福利，也注重員工的職業(yè)生涯發(fā)展包括工作性質(zhì)、升遷發(fā)展，以及勞動關(guān)系的穩(wěn)定性等因素。鄭偉博士認(rèn)為，報酬戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢是：“以前企業(yè)在薪酬管理中注重定性化的管理，現(xiàn)在則要注重定量化的衡量，以前是把自身企業(yè)的薪酬水平和最佳企業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行比較，現(xiàn)在則是怎樣把薪酬與企業(yè)的內(nèi)在需求、戰(zhàn)略要求、文化要求相匹配。”

　　有些人抱怨，在美國公共事業(yè)部門工作相對比較穩(wěn)定，但收入比較低。某種意義上給人一種穩(wěn)定感，這也是一種價值。又比如像聯(lián)想這類企業(yè)，工資水準(zhǔn)的競爭力并不是很高，但是對員工的吸引力是企業(yè)的發(fā)展前景很好。所以當(dāng)我們企業(yè)在制定報酬戰(zhàn)略的時候，如果忽視了這些因素就往往達(dá)不到預(yù)期的效果，所以一定要從整體報酬角度來看，不僅考慮錢，還要考慮非物質(zhì)的因素，包括為員工提供的工作環(huán)境、培訓(xùn)機(jī)會、發(fā)展機(jī)會等等。

業(yè)績付薪的濫用

　　一家在世界各地都有分支機(jī)構(gòu)的跨國IT行業(yè)，管理比較松散，雖然有一整套人力資源管理方法，提倡“業(yè)績付薪”理念。但是隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)的產(chǎn)品開始向數(shù)字化領(lǐng)域進(jìn)軍，為此這家企業(yè)調(diào)整了戰(zhàn)略，但是人力資源戰(zhàn)略卻沒有做相應(yīng)的改變，最終導(dǎo)致了股票市場價格下跌。美世幫助它找到的問題是，企業(yè)雖然有以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的付薪理念，但是沒有得到很好地運用。

　　美世公司對其所有報酬項目做了研究分析，最后發(fā)現(xiàn)公司并沒有區(qū)分出業(yè)績好的員工和業(yè)績壞的員工，很大一部分獎金都是發(fā)放在了低業(yè)績的員工身上，原因是企業(yè)是更注重部門業(yè)績，所以業(yè)績不好的員工只要在業(yè)績好的部門同樣可以拿到很高的年終獎。找出問題以后，企業(yè)進(jìn)行了調(diào)整，結(jié)果這家企業(yè)把那些發(fā)放到低業(yè)績員工身上的錢發(fā)放到了高業(yè)績的員工身上，單從這方面每年就省下了三千萬美元。

　　通才威脅品牌

　　某跨國消費品企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是通過自身品牌、所提供的服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量在市場上競爭。但是最近幾年企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己的幾個新產(chǎn)品在推行中遇到很大的阻力，最大的問題是往往在新產(chǎn)品推出一年或者是不到一年就出現(xiàn)了很多產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定因素，這對企業(yè)整個品牌造成很大影響。

　　這家企業(yè)意識到可能是員工內(nèi)部流動太快，于是企業(yè)希望美世公司幫助它制定一個激勵計劃，設(shè)法把人員留在崗位上。美世進(jìn)入這家公司以后發(fā)現(xiàn)了很多問題，對其整體報酬戰(zhàn)略進(jìn)行診斷。

　　這家企業(yè)的人才管理方法是鼓勵員工做通才，所謂通才就是在各個職能部門間進(jìn)行技術(shù)流動，這樣升遷機(jī)會會很高。如果員工在兩年之內(nèi)不做任何橫向流動，下一年的升遷機(jī)會將降一半。這種鼓勵員工流動的人才培養(yǎng)制度形成了兩年的關(guān)卡期，整個薪酬體系管理也是在這種模式下運作。

　　這種鼓勵通才的好處是實現(xiàn)了企業(yè)的一個理念，我的員工能夠變成全才，什么都懂，但是帶來的負(fù)面影響就是員工什么都懂不深，更重要的是員工不是從企業(yè)發(fā)展角度來考慮問題，而是更注重于自己發(fā)展的前景，所以在一個崗位上考慮的不是怎么把產(chǎn)品做好，而是看下一步往哪里走。這不僅是一個激勵問題，更是整個企業(yè)的人才戰(zhàn)略或是報酬戰(zhàn)略的問題。美世幫助這家企業(yè)找到了癥結(jié)所在，并提出了新的方案———明確企業(yè)不僅希望員工做通才，更要考核完成業(yè)績的好壞，要讓員工對所做的工作有責(zé)任感。美世公司為其制定了一個整體化的人才戰(zhàn)略，從績效管理入手重新設(shè)計，在薪酬激勵上做出了一些調(diào)整，把薪酬跟升遷相聯(lián)系，并把這些人才戰(zhàn)略的精神貫徹到不同的項目當(dāng)中去。實踐最后證明，美世的建議方案為企業(yè)省下了近十億美元。

　　溝通留住員工

　　一家位于美國東北部的大型銀行在前幾年美國經(jīng)濟(jì)較熱時人才流失率很高。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工認(rèn)為工資太低，銀行決定要給所有員工提高10%的工薪來解決這個問題，但是其工資成本已經(jīng)是高達(dá)好幾億美元的一筆支出，銀行做這個決定之前請來美世公司做診斷。

　　美世公司通過調(diào)查和量化分析，最后發(fā)現(xiàn)事實上這個公司的員工對于薪酬水平反映很低，最重要的離職因素是員工在公司的升遷機(jī)會和得年終獎的機(jī)會。

　　美世得出，一個員工如在同一崗位上工作兩年沒有變動的話，他的流失率就會增加50%以上。另外，這個企業(yè)的增長基本上靠兼并，兼并之后的解雇對于員工的影響也很大。美世給出的建議就是“溝通”。人力資源部找到已經(jīng)在一個崗位上工作了差不多兩年了的員工，對他們進(jìn)行訪問，讓經(jīng)理在指定時間內(nèi)與他們談心：你在這里工作滿意不滿意？我能幫你做什么？你希望到哪個地方工作？然后慢慢建立起內(nèi)部流動機(jī)制、輪崗機(jī)制，使員工在各個方面都有發(fā)展，同時提供內(nèi)部的信息，加強(qiáng)員工的橫向流動。

　　另一個建議是擴(kuò)大公司的年終獎受益范圍，讓有資格拿年終獎的員工更多一點。四五個月以后，該公司的人員流失率降低了50%，即省下了四千萬美元的成本。

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