現(xiàn)代商業(yè)銀行培訓體系建設(shè)淺析

一、培訓對于現(xiàn)代商業(yè)銀行的重要性。

培訓對于現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展來說具有極其重要的意義，具體表現(xiàn)在：

1.有利于提高銀行自身的競爭力，以適應激烈的市場競爭。

人力資源作為在生產(chǎn)過程中創(chuàng)造利潤的重要源泉，是銀行具有價值的資本。唯有具有人力資源優(yōu)勢的銀行才能在激烈的市場競爭中取得一席之地。而培訓正是獲取人力資源優(yōu)勢的重要手段，同時也是塑造自身核心競爭力及在市場競爭中取勝的法寶。

2.有利于調(diào)動員工積極性，提高業(yè)績。

有效的培訓可以提高員工技能、減少工作壓力，滿足員工自我發(fā)展需要，激勵員工、調(diào)動員工積極性，提高工作業(yè)績。

3.有利于增強創(chuàng)新能力，推動銀行不斷發(fā)展。

創(chuàng)新是銀行增強核心競爭力，取得長遠發(fā)展的重要手段。然而當前我國各家銀行的創(chuàng)新思維和創(chuàng)新措施，還稍顯落后。因此**相關(guān)培訓使員工接受創(chuàng)新思維，主動參與到銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新之中是商業(yè)銀行在同業(yè)競爭中保持創(chuàng)新優(yōu)勢，為自身取得發(fā)展空間的唯一出路。

4.有利于進一步提高經(jīng)營管理水平，防范經(jīng)營風險。

管理在很大程度上決定著現(xiàn)代商業(yè)銀行的服務質(zhì)量和效益，但是對國內(nèi)各家商業(yè)銀行與外資銀行分析對比后，可以發(fā)現(xiàn)國內(nèi)商業(yè)銀行與外資銀行的在管理，特別是風險管理上還有很大的差距。而**有效的培訓提高員工知識與技能水平，正是快速縮短這些差距的有效途徑。

二、當前國內(nèi)商業(yè)銀行培訓中存在的問題。

雖然大部分銀行已經(jīng)認識到了培訓的重要性，不斷增加培訓投入，并取得一些成效。但是當前國內(nèi)商業(yè)銀行在培訓的需求分析、組織建設(shè)、評估考核等環(huán)節(jié)上均存在一定的問題。具體說來主要包括以下幾個方面。

1、 與發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配，針對性不強.

國內(nèi)商業(yè)銀行擁有一支規(guī)模龐大的員工隊伍，但人才隊伍的現(xiàn)狀還難以適應發(fā)展戰(zhàn)略的需要：

（1）是各類人才總量不足，管理人才和各類專業(yè)人才在全行員工總量中的占比還不夠高；

（2）是人才的整體素質(zhì)不夠理想，人才的專業(yè)知識、業(yè)務技能和創(chuàng)新能力，與先進銀行相比還存在較大差距；

(3)是人才的結(jié)構(gòu)性矛盾比較突出，既熟悉國內(nèi)金融業(yè)務又具有國際視野和國際金融從業(yè)經(jīng)驗的人才仍顯緊缺。加強培訓工作，把培訓職能直接融入到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行的過程當中，是保障商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段。但綜觀國內(nèi)商業(yè)銀行的人才培養(yǎng)，基本沒有將培訓與自身發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，隨意性、盲目性、低水平重復性、形式主義、"頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳"現(xiàn)象普遍存在。

2、缺乏正確的培訓理念。

由于培訓是一項先期投入，長期回報的工作，無法產(chǎn)生立竿見影的經(jīng)濟效益，因此許多銀行管理者對待培訓的隨意性比較大。甚至少數(shù)人仍然保留舊有觀念，認為培訓是一項有投入無產(chǎn)出的工作。培訓項目確定的隨意性較大，從而導致培訓工作由于得不到長期、系統(tǒng)的支持而流于形式。

3、缺乏系統(tǒng)的培訓體系。

隨著外部環(huán)境的變化及科技的進步，銀行內(nèi)部不同層次的崗位對員工在技能、知識等方面的要求是不同的。要結(jié)合實際情況根據(jù)需求開展相應的培訓，以確保培訓的投入能夠大程度的提高個人以及組織的績效。但是，國內(nèi)很多商業(yè)銀行往往是去盲從社會上流行卻不適合自身需要的培訓，在培訓的過程中人力資源部和相關(guān)業(yè)務部門之間責任不明確，缺少配合，這樣的培訓往往耗費資源并無法達到預期效果。

4、培訓的針對性不強，內(nèi)容形式枯燥，效率不高。

一方面很多銀行在確定培訓項目的時候簡單地把灌輸知識作為重點，并沒有認真的分析培訓對象的真正需求。另一方面，雖然一些銀行在培訓前進行了培訓需求的調(diào)查，但是大多數(shù)培訓需求調(diào)查只注重組織需求而忽視個體需求。這樣得到的培訓需求信息是不準確、不全面的，據(jù)此設(shè)計出來的課程內(nèi)容自然缺少針對性，甚至會導致一方面員工在實際工作中遇到問題不知如何解決，另一方面又不斷的參加培訓學習一些脫離他們崗位要求的內(nèi)容的現(xiàn)象的出現(xiàn)。

5、培訓資源整合較差.
       因缺乏統(tǒng)一培訓責任體系和支持保障體系，培訓的集約化、共享合作機制難以建立；培訓項目、課程研發(fā)等費用沒有按照"歸口管理、?？顚Ｓ?、適度集中、有效激勵"原則規(guī)范管理，在一定程度上造成資源的浪費。

 6、培訓的效果評估不系統(tǒng).
     培訓跟蹤、評估、反饋措施缺乏，培訓后的跟進、評估和反饋不足，培訓效果無法度量，不利于改進。同時培訓結(jié)果無法應用到員工的績效評估、人才的選拔、晉升、淘汰等工作中去。

三、國內(nèi)外商業(yè)銀行培訓體系建設(shè)的現(xiàn)狀對比。

中國銀監(jiān)會主席劉明康2005年11月在接見銀行風險管理高級培訓班學員時表示，要逐漸地推進中國銀行業(yè)從業(yè)人員資格考試認證體系的建立，銀行業(yè)對從業(yè)人員的培訓要逐漸走上秩序化、專業(yè)化、正規(guī)化的軌道,花大力氣培養(yǎng)和造就一大批自己的一流專業(yè)人才，切實提高整體素質(zhì),從而達到提高服務水平、滿足社會各界人士對金融服務需求的目的。下面以花旗銀行為例試分析國內(nèi)外銀行培訓體系的差距。

在員工培訓方面，花旗集團同樣是業(yè)界的佼佼者。花旗集團**系統(tǒng)而科學的培訓體系來發(fā)展員工，提高員工技能，增強員工的領(lǐng)導力，致力于讓更多的花旗金融領(lǐng)導人成長起來。金融行業(yè)與大眾消費品行業(yè)以及其他行業(yè)不同，一個高級金融人才的成長往往需要較長的時間來鍛造?；ㄆ旒瘓F強大的培訓體系與雄厚的企業(yè)實力，為員工制定科學地培訓與成長計劃。
 1、新員工導入
    在新員工導入方面，每一名新員工進入公司前，花旗都事先為新員工準備好辦公電腦、文具、電話，設(shè)置好密碼、電子信箱等；并在一天為新員工介紹所有其他部門，帶員工熟悉公司的環(huán)境，**各種導入活動讓每一名員工感受到花旗大家庭的溫情與和諧。
    新進入花旗的員工，除了進行必要的新員工導入之外，還必須參加一個為期1－3天的花旗質(zhì)量管理培訓。質(zhì)量管理培訓的目的是讓每一名花旗員工明白客戶滿意度的重要性。
    在花旗中國，新招聘的見習管理生進行完新員工導入后，一般會在各個部門之間進行為期0－3個月的輪訓。輪訓期間，新員工將逐步熟悉銀行業(yè)務、政策、業(yè)務規(guī)則等，了解各業(yè)務部門的業(yè)務運行情況。作為花旗銀行未來的管理者，同時他們也將被安排到海外培訓，了解花旗銀行在亞太區(qū)的業(yè)務狀況，開拓國際化視野。0－3個月的管理培訓生培訓，目的就是讓他們盡快實現(xiàn)從學生到職業(yè)金融人士的轉(zhuǎn)變，為一年后走向管理崗位做準備，他們在近一年中所要學習的東西是其他員工1－3年才能學到的，這也是花旗銀行招聘定位于高層次人才的一個重要原因。
2、常規(guī)培訓
   在花旗中國，培訓大都集中在上?？偛窟M行，包括在崗與課程培訓。在各種培訓課程上，公司從菲律賓馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融管理學院或其他國家與地區(qū)請來資深培訓師，為員工進行時間不等的培訓。
   隨著銀行新業(yè)務的不斷出現(xiàn)，為了滿足客戶的需要，同時也由于員工職業(yè)和職位的變化，花旗銀行將根據(jù)工作的需要對員工進行培訓。
   人力資源部門每年都會推出培訓的計劃和內(nèi)容，花旗還開發(fā)了網(wǎng)上培訓課程，員工都可以根據(jù)需要隨時上網(wǎng)學習，并可以參加網(wǎng)上的考試，考試合格會獲得認證證書。
3、海外培訓
   在花旗集團全球，**各種方式來培養(yǎng)下一代的金融領(lǐng)導人?；ㄆ煸诿绹偛吭O(shè)有高層管理人員培訓中心，為來自全球的各地的花旗高層人士提供培訓。花旗集團在菲律賓的馬尼拉設(shè)有亞太區(qū)金融管理學院，花旗中國也會選擇優(yōu)秀的員工，派遣他們?nèi)⒓泳C合的培訓，參加周到一個月時間不等的海外培訓。課程包括銀行知識、人力資源、管理學等等。有時，總部推出新的培訓項目或課程，而亞太區(qū)金融管理學院還沒有開設(shè)，也會集中相關(guān)管理人員赴美國總部培訓。花旗中國還經(jīng)常選派優(yōu)秀的員工到新加坡、美國等地區(qū)，讓他們學習新的銀行知識與金融工具，培養(yǎng)他們的跨文化工作能力。
4、“人才庫”計劃
    海外委派一般**“人才庫”計劃實施?；ㄆ煸谌蚨荚O(shè)有“人才庫”計劃。被列入“人才庫”計劃的員工，包括各個部門的骨干和精英員工，他們對花旗的歷史和文化了解得比較透徹，工作年限比較長。如果花旗集團在美國、亞太等國家或地區(qū)有相應的職位空缺，便會在花旗中國的“人才庫”中選擇員工中的精英人才來應聘海外的職位，有機會和花旗其它國家的人一起面試其它國家的職位。2000年，花旗中國派遣一名員工赴當時花旗的地區(qū)總部新加坡負責開發(fā)網(wǎng)上銀行品牌。當時還沒有電子銀行業(yè)務，網(wǎng)絡銀行還在慢慢起步的階段。他回國后，便帶領(lǐng)一個團隊來開展網(wǎng)上銀行的業(yè)務，建立了花旗的一個中文網(wǎng)站，開展網(wǎng)上銀行的交易。作為網(wǎng)上銀行的專業(yè)人士，還受人民銀行等的邀請講授網(wǎng)上銀行在海外和中國的一些運作情況。
    “人才庫”計劃為花旗中國培養(yǎng)國際化的金融人才開創(chuàng)了一個非常好的先例。許多員工被派往倫敦、新加坡、香港等國家和地區(qū)，學習世界新的金融知識。許多人才都是一些在中國目前還沒有或正待開發(fā)的金融方面的人才，比如說結(jié)構(gòu)性的融資。在海外工作幾年后，回國后再帶領(lǐng)各自的團隊在花旗中國籌建新的業(yè)務?！叭瞬艓臁庇媱澥沟没ㄆ熘袊膯T工能夠到海外金融領(lǐng)域開拓眼界，促進花旗中國的發(fā)展。 

由此可見，國外商業(yè)銀行在培訓體系的建設(shè)和運用上有以下幾個特點：

以企業(yè)的長期戰(zhàn)略為方向建立和運作培訓體系；

以強大的資金實力來支撐培訓體系運作；

以提升員工能力素質(zhì)為目標建立培訓課程體系；

培訓工作寓于日常工作中；

培訓的效果評估溶入員工的績效管理體系，等等。

四、對當前商業(yè)銀行培訓體系建設(shè)的建議。

1．樹立正確的培訓理念。

培訓不僅僅是彌補員工現(xiàn)階段在知識、技能與能力等方面上的不足，還要使員工掌握其在未來職業(yè)生涯發(fā)展過程中可能需要的知識、技能與能力，并且要與銀行的戰(zhàn)略目標和宗旨聯(lián)系在一起，培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和分享，營造一種鼓勵員工持續(xù)學習的氛圍。要將員工培訓作為銀行日常管理的一項基本政策,并制定一系列的制度保障政策的落實，比如規(guī)定員工必須**上崗培訓考試持證上崗等。具體工作理念請參見圖一。

2．培訓需求的確定及評估。

培訓需求調(diào)查分析是制定培訓計劃的前提，需要從銀行需求和員工個人需求等方面進行分析預測。在實際工作中，培訓需求可以**對業(yè)務、工作崗位的分析、在員工中進行培訓需求調(diào)查以及分析績效考核結(jié)果等方法來確定。同時還要從培訓需求是否和銀行的戰(zhàn)略目標相一致、是否和銀行的企業(yè)文化一致、所涉及到的員工數(shù)量、收益性及培訓對于提升業(yè)務水平的影響等方面對培訓需求進行評估，以得出哪些培訓需求應當?shù)玫綕M足，哪些培訓需求應該優(yōu)先得到滿足，從而為培訓計劃的制定奠定基礎(chǔ)。具體工作流程請參見圖二

3．關(guān)于培訓的組織實施。

（1）是選擇合適的培訓方法。作為員工培訓必須要符合成人的學習特點。內(nèi)容應具體、真實，結(jié)合實際工作。方法上要遵從與實際操作相結(jié)合的原則，多采用員工的自身參與和實用訓練等互動手段，以此來調(diào)動員工學習的自主性、積極性。

（2）是采取分類分級的培訓模式。針對銀行分支機構(gòu)多、員工多的特點，在培訓模式上可以采取分類分級培訓的做法。即在人員上分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及業(yè)務操作人員；在培訓內(nèi)容上分為：商業(yè)銀行經(jīng)營管理知識培訓、基本技能學歷與訓練、企業(yè)文化培訓等方面。在培訓的具體實施方面，中高級管理人員和頂尖專業(yè)技術(shù)人員的培訓應該有總行來統(tǒng)一組織；而基層行根據(jù)自身的能力組織一些針對基層管理人員和操作人員的培訓。

(3)是綜合運用多種培訓手段，增強培訓效果。社會科技發(fā)展日新月異，可供選擇的培訓輔助工具也是花樣繁多。在培訓課堂上，合適的培訓手段不僅可以提高培訓的效率，還可以增強培訓的效果，達到事半功倍的效果。

(4)是教師選擇。培訓師分為銀行內(nèi)部的兼職培訓師及外部聘請的專職培訓師。二者各有利弊，外部聘請的培訓師更擅長介紹前沿理念或者管理思想，但是與實際工作結(jié)合的內(nèi)容比較少，容易流于空泛，更適合對中高層員工進行介紹先進技術(shù)理念類的培訓。而內(nèi)部兼職培訓師更加了解實際工作的具體情況，能夠針對工作中的實際需要進行培訓。具體可以根據(jù)培訓的目標，參加培訓員工等情況予以確定。

(5)是建立員工職業(yè)生涯發(fā)展。有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發(fā)展的需要。在制定培訓項目的時候要適當考慮到員工自身的想法與實際情況，確立相關(guān)的培訓項目幫助員工進行自身的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展納入到銀行發(fā)展的軌道之中，實現(xiàn)銀行與員工雙方的共同發(fā)展。具體工作流程請參見圖三。

4．培訓效果評估。

培訓的效果評估也整個培訓過程中不容忽視一個環(huán)節(jié)。它既是對參加培訓員工學習效果的檢驗，也是培訓組織者對培訓工作的總結(jié)。一般說來培訓評估常采用的方法有：測試：以試題方式考核參訓員工對所學知識的掌握程度；心得報告：由參訓員工以書寫書面報告或口頭報告的形式展示其對培訓內(nèi)容的掌握與運用；模擬示范：以角色扮演方式考核參訓員工對培訓內(nèi)容的掌握程度；績效比對：培訓的主要目的之一就是提高績效。因此針對培訓內(nèi)容，在階段性的考核當中抽取相關(guān)數(shù)據(jù)，進行培訓前后的對比，是衡量培訓效果的手段之一。具體工作流程請參見圖四。

現(xiàn)代商業(yè)銀行銀行培訓體系建設(shè)的戰(zhàn)略目標應該緊密圍繞商業(yè)銀行自身的戰(zhàn)略目標和各項工作重點，將培訓作為推進戰(zhàn)略實施的重要手段，持久地發(fā)揮培訓對改善績效與提升企業(yè)競爭力作用；樹立人才投資理念，樹立科學培訓理念，加大對培訓的投入，提高培訓的投入產(chǎn)出意識，各級上下聯(lián)動、各部門密切配合，形成培訓一盤棋；強化培訓需求調(diào)查和培訓效果評估，強化培訓規(guī)劃、開發(fā)、組織和管理功能，切實提高培訓的針對性和實效性，形成自主學習、集中培訓、考察交流"三結(jié)合"的培訓育人體系，確保培訓質(zhì)量，加強培訓成果轉(zhuǎn)化；將培訓與員工的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，有效調(diào)動員工的培訓熱情，堅持企業(yè)培訓與員工自主學習相結(jié)合，營造人人需要學習、人人有機會學習、人人主動學習的良好氛圍。促使各級各類人員尤其是管理人員盡快樹立現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營理念，培養(yǎng)其戰(zhàn)略管理、資本管理、投資者關(guān)系管理等專業(yè)技能，較好地適應股份化改造對員工的履崗能力要求，促進了經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

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