從技術(shù)到管理（王梓喬）
 

 **講 轉(zhuǎn)型策略1：角色轉(zhuǎn)變
 培訓(xùn)收益
 有技術(shù)背景和專業(yè)背景的管理者，向領(lǐng)導(dǎo)者角色轉(zhuǎn)型通常面臨以下核心任務(wù)
 1、改變行為方式——做一個影響者
 2、學(xué)會激勵他人
 3、學(xué)會輔導(dǎo)下屬
 4、給他人創(chuàng)造有歸屬感的環(huán)境
 5、做他人的楷模
 本講著重在這些方面使學(xué)員有所收獲。
 課程內(nèi)容
 1.怎樣正確認知自己的角色
 2.怎樣恰當?shù)挠绊懰?br /> 3.怎樣幫助下屬認知自己的角色
 4.怎樣向員工索取你的人格權(quán)力？
 5.怎樣正確判斷被領(lǐng)導(dǎo)者的準備度？
 6.怎樣恰當?shù)奶峁┬睦碇С郑?br /> 7.怎樣滿足被領(lǐng)導(dǎo)者的需求？
 案例與討論：經(jīng)理檢查下屬工作中的問題分析
 案例與討論：經(jīng)理向下屬布置任務(wù)時面臨的挑戰(zhàn)
 案例與討論：為什么表揚和認可不能解除這位員工的壓力？

 第二講 轉(zhuǎn)型策略2：員工狀態(tài)評估技巧
 1、什么是工作準備度？
 2、管理者為什么必須掌握員工的準備度狀態(tài)？
 3、如何判斷員工的能力；
 4、如何判斷員工的意愿；
 5、能力和意愿之間是怎樣相互影響的？
 6、當下屬凡事請示你時，這里面的問題是什么？
 7、上司的工作準備度對下屬的工作準備度的影響
 8、上司的工作準備度對下屬執(zhí)行力的影響
 9、本講小結(jié)：當下屬的執(zhí)行力不強時，誰是關(guān)鍵？
 案例研討：有熱情的技術(shù)下屬是不是對任何任務(wù)都有熱情？
 案例研討：有能力的技術(shù)下屬是不是對任何任務(wù)都有能力？

 第三講 轉(zhuǎn)型策略3：人際關(guān)系技巧—將下屬轉(zhuǎn)變?yōu)樽冯S者
 本講核心理念
 如果被領(lǐng)導(dǎo)者不認同領(lǐng)導(dǎo)者，那么不論什么管理措施都將失去意義。
 培訓(xùn)收益
 1、領(lǐng)導(dǎo)的有效性，取決于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系；
 2、領(lǐng)導(dǎo)者需要有追隨者
 3、怎樣將技術(shù)型下屬轉(zhuǎn)變?yōu)樽冯S者
 4、怎樣理解技術(shù)型下屬的心理需求
 5、怎樣將馬斯洛的需求層次論作為管理工具使用
 6、追隨者的顯性需求與隱性需求
 7、怎樣長期穩(wěn)定領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系
 8、三種促進長期人際關(guān)系成功的技巧
 9、本講小結(jié)：為什么不要“下屬”要“追隨者”？
 視頻案例與討論：財務(wù)經(jīng)理的抱怨
 
 第四講 轉(zhuǎn)型策略4：正確運用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
 本講核心理念
 沒有一種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式可以保證在任何場合都能奏效。因此，必須針對同一個人在不同任務(wù)中的表現(xiàn)，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
 培訓(xùn)收益
 通常，主管錯誤地認為要讓下屬適應(yīng)自己。本講提供了讓主管適應(yīng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)方式模型，即四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。本講幫助主管建立這樣的價值觀——有效的管理是使主管的行為適應(yīng)于個人或團隊工作績效的需要。
 本講使用了10個視頻案例。學(xué)員在觀摩錄像之后進行案例分析和討論。
 本講重點內(nèi)容
 1、不論針對何時何地何人，主管總是使用同一種領(lǐng)導(dǎo)方式對不對？
 2、管理者必須“隨需而變”—視員工的情況而變；
 3、管理者行為方式的兩大脈絡(luò)：工作行為和關(guān)系行為。
 4、主管們與下屬，誰應(yīng)當適應(yīng)誰？
 5、什么是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？
 6、四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其特點
 案例研討：這樣交待工作，下屬會執(zhí)行嗎？

 案例與討論：員工績效下滑時主管的對策

 
 第五講 轉(zhuǎn)型策略5：提升技術(shù)型員工準備度水平的策略
 本講核心理念
 領(lǐng)導(dǎo)者要視每一位被領(lǐng)導(dǎo)者情況的變化來調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式。
 培訓(xùn)收益
 本講的目的旨在幫助主管正確理解——只有針對不同的任務(wù)特點選派恰當?shù)膯T工才能產(chǎn)生業(yè)績；而選派恰當?shù)膯T工之后還要有效提升員工的準備度水平。本講將幫助主管掌握運用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格“提升員工準備度”的方法。具體說，本講給出管理不同類型員工的解決方案。
 本講使用了8個錄像案例。學(xué)員在觀摩錄像之后進行案例分析和討論。
 本講重點內(nèi)容
 1、員工能力和意愿的四種狀態(tài)及其具體特征。
 2、針對員工需求的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工需求的匹配：
 －當員工處于準備度（1）時主管做什么？怎樣做？
 －當員工處于準備度（2）時主管做什么？怎樣做？
 －當員工處于準備度（3）時主管做什么？怎樣做？
 －當員工處于準備度（4）時主管做什么？怎樣做？
 案例研討：請分析這個技術(shù)下屬能力意愿的狀態(tài)
 案例研討：一個有意愿沒能力下屬的案例
 案例研討：為什么上司鼓勵下屬,但效果適得其反？

 第六講 轉(zhuǎn)型策略6：授權(quán)技巧
 培訓(xùn)收益
 本講使用視頻案例和研討幫助學(xué)員理解：
 **，不是誰都可以被授權(quán)的；
 第二，對同一個人也不是在任何情況下都可以授權(quán)的；
 第三，體現(xiàn)管理者素養(yǎng)的標志，不在于他自己是如何完成任務(wù)的，而在于他是如何動員他人實現(xiàn)自己的想法。
 本講使用了幾個錄像案例。學(xué)員在觀摩錄像之后進行案例分析和討論。
 本講重點內(nèi)容
 1、主管不愿授權(quán)的原因。
 2、能否正確分配任務(wù)？
 3、能否根據(jù)員工的能力和意愿水平授予員工權(quán)力？
 4、什么是轉(zhuǎn)移“工作責(zé)任的歸屬權(quán)”
 5、你能否轉(zhuǎn)移“工作責(zé)任的歸屬權(quán)”？
 6、主管是否應(yīng)將自己定位于替下屬“解決問題”？
 7、主管越級管理的危害是什么？應(yīng)對策略有哪些？
 8、怎樣避免逆向授權(quán)？
 9、授權(quán)的步驟。
 案例：野牛型管理者
 案例：這位主管為什么沒有轉(zhuǎn)移“工作責(zé)任的歸屬權(quán)”
 案例：對這位新上任的主管可以授權(quán)嗎？
 案例：什么情況下主管應(yīng)允許下屬按照自己的方式完成任務(wù)

 第七講 轉(zhuǎn)型策略7：做一個聆聽者
 1、主管溝通的兩個“70%”的難題
 2、主管的溝通能力
 3、四種溝通模型
 溝通漏斗
 溝通金三角模型
 溝通的冰山模式
 7-38-55經(jīng)典溝通公式
 4、有效溝通原則
 5、技術(shù)主管的溝通修煉之一：先診斷，后開方
 6、技術(shù)主管的溝通修煉之二：同理心溝通
 7、技術(shù)主管的溝通修煉之三：知彼解己

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