MTP系列課程-中高層管理干部-經(jīng)營管理能力提升（16天版）























































課程大綱

|第一單元：認知管理—管理者的定位與職責 |
|訓 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|引言 |(講授法 |
|解決問題？或換問題？ |(案例研討 |
|新思考水平——經(jīng)營的眼光 |(互動問答 |
|復雜的問題沒有簡單的答案 | |
|錯的問題沒有對的答案 | |
|KCAB的循環(huán) | |
|管理的環(huán)境分析 |(講授法 |
|經(jīng)營的挑戰(zhàn) |(案例研討 |
|本質(zhì)：定位(positioning) |(小組討論 |
|挑戰(zhàn)：競爭(competition) |(小組發(fā)表 |
|趨勢：全球化(globalization) | |
|行動戰(zhàn)略建議：經(jīng)營調(diào)準與管理升級 | |
|結(jié)構(gòu)設(shè)計 | |
|組織與文化 | |
|管理模式 | |
|運作系統(tǒng) | |
|高層行動戰(zhàn)略建議： | |
|學習、控管、增強 | |
|管理的基礎(chǔ)與原則. |(講授法 |
|1.管理者的基本思維 |(案例研討 |
|2.管理的基礎(chǔ) |(小組討論 |
|3.組織管理的原則 |(實務演練 |
|組織的意義與功能 | |
|指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一 | |
|管理幅度適中 | |
|職務的認知 | |
|管理者的角色與職責 |(講授法 |
|管理者的定位及任務 |(案例研討 |
|管理的四大構(gòu)面及工作 |(小組討論 |
|管理者的信念與操守 |(小組發(fā)表 |
|建立管理的標準 | |
|重新定義管理者與企業(yè)的關(guān)系 | |
|重新定義管理者與部屬的關(guān)系 | |
|管理與經(jīng)營的融合 | |
|第二單元：愿景實踐—目標管理與績效考核 |
|訓 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|策略與績效管理鳥瞰 |(講授法 |
|瞻前：溝通整合年度、部門目標 |(案例研討 |
|顧后：理清愿景、對策略提供改進回饋 | |
|企業(yè)使命與愿景之理清 | |
|結(jié)合策略與績效管理 |(講授法 |
|組織營運目標VS組織使命/愿景/價值 |(案例研討 |
|部門業(yè)務/經(jīng)營目標VS部門任務/業(yè)務內(nèi)容 |(實務演練 |
|個人業(yè)務/工作目標VS個人職務說明 | |
|目標管理的含意與價值 | |
|實施目標管理的前提條件 | |
|企業(yè)實施目標管理成敗分析 | |
|目標管理實施的主要效益 | |
|目標的設(shè)定與分解 |(講授法 |
|提出目標的動機 |(案例研討 |
|目標的設(shè)定 |(實務演練 |
|什么是目標？它包含哪些核心內(nèi)容？ |(游戲活動 |
|目標的來源，常見來源有哪些？ | |
|目標設(shè)定五大步驟與程序 | |
|目標設(shè)定的要件及重點 | |
|目標設(shè)定具體化、定量化方法 | |
|關(guān)于目標衡量標準討論 | |
|制定目標完成行動計劃之步驟 | |
|設(shè)定合理目標的基礎(chǔ) | |
|工作目標確定的一般步驟 | |
|如何針對不同職位進行目標分解 | |
|目標分類：業(yè)務（business）、能力（competency）、行為（behav| |
|ior） | |
|目標設(shè)定的竅門及需要注意避免的問題 | |
|目標展開的環(huán)境因素與限制條件 | |
|整體目標體系化徹底化 | |
|目標之整理、格式及體系? | |
|匯整各種最適當?shù)姆桨赋蔀樽钸m計劃 | |
|績效管理與考核 |(講授法 |
|績效管理的新思維與基本概念 |(案例研討 |
|4R績效考核的意義、目的與用途 |(角色扮演 |
|績效評估的作業(yè)流程、基本原則與內(nèi)容體系 |(實務演練 |
|績效管理過程中的重點問題 | |
|績效指標如何與激勵掛鉤 | |
|績效考核系統(tǒng)發(fā)展 | |
|目標與預算導向的績效考核 | |
|績效考核的關(guān)鍵因素KPI,KPD,KPO | |
|績效評估指針范例 | |
|部門績效 | |
|個人績效 | |
|如何規(guī)避績效考核中的陷阱？ | |
|部門績效考核的步驟 | |
|個人績效考核的步驟 | |
|績效考核產(chǎn)生偏差的原因分析 | |
|執(zhí)行目標管理與考核 |(講授法 |
|目標的執(zhí)行 |(案例研討 |
|日常管理 |(小組討論 |
|目標達成管理與評估 |(小組發(fā)表 |
|績效評估 |(實務演練 |
|評估的一般步驟和流程 | |
|如何將評估與公司考核制度相結(jié)合 | |
|績效評估的級別與評估結(jié)果分布 | |
|績效考核面談 | |
|考核面談目的 | |
|考核面談的具體目的 | |
|考核面談十項原則 | |
|績效考核面談過程 | |
|準備階段 | |
|面談中 | |
|面談應對策略 | |
|面談檢查表 | |
|衡量考核面談的效果 | |
|員工對績效考核的常見態(tài)度 | |
|績效考核應注意的方面 | |
|績效考核中應當避免的情況 | |
|激勵 | |
|認識員工個性的差異與員工激勵藝術(shù) | |
|正規(guī)的激勵 | |
|非正規(guī)的激勵 | |
|回饋 | |
|如何積極地傾聽 | |
|回饋的兩種類型 | |
|四種發(fā)問的類型 | |
|績效改進面談與后續(xù)追蹤 | |
|如何輔導員工個人績效發(fā)展？ | |
|修正目標 | |
|評估之后：績效提高計劃 | |
|績效管理的培訓計劃 | |
|整年績效不滿意的結(jié)果處理 | |
|第三單元：工作管理－計劃與控制 |
|訓 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|一、管理趨勢—策略性經(jīng)營制度 |(講授法 |
|策略性績效衡量應由企業(yè)遠景、目標及策略開始，必須對企業(yè)中各 | |
|管理階層提供持續(xù)的回饋，使經(jīng)營主管的遠景轉(zhuǎn)換成高階主管的策 | |
|略(方針)目標，中階主管的具體行動計劃及基層的日常工作計劃 | |
|二、工作管理五大循環(huán) |(講授法 |
|計劃 | |
|職務分配 | |
|指令下達 | |
|控制 | |
|協(xié)調(diào) | |
|三、.工作計劃 |(講授法 |
|計劃的重要性 |(案例研討 |
|提供正確的方向 |(小組討論 |
|提供準備的參考 |(小組發(fā)表 |
|提供執(zhí)行的依據(jù) |(實務演練 |
|提供控管的要點 |(游戲活動 |
|提供評估的標準 | |
|計劃的三個特性： | |
|前瞻性 | |
|決策性 | |
|目標導向性 | |
|訂定計劃應注意的事項 | |
|要能配合上級主管的目標、方針 | |
|要能實現(xiàn)自己部門的任務 | |
|要能成為部屬行動的依據(jù)及評價部屬工作成果的重要基準 | |
|計劃的程序 | |
|Step1確認目的： | |
|Step2把握真實的現(xiàn)況 | |
|收集情報的方法與技巧 | |
|事實與意見的差異 | |
|運用5W2H將問題明確化 | |
|資料的分析與整理 | |
|Step3設(shè)定工作目標 | |
|Step4制訂工作計劃執(zhí)行方案 | |
|確認目標達成之手段與步驟 | |
|運用6W3H方式明確任務職掌分配 | |
|掌握成功關(guān)鍵要素，作成推動方案 | |
|考慮相關(guān)人員的期待與心理狀況 | |
|明訂時程表與管制計劃 | |
|事先排除阻礙計劃推動之因素(Empower) | |
|預先規(guī)劃應變計劃以確保彈性 | |
|Step5落實執(zhí)行 | |
|全力以赴，以身作則 | |
|內(nèi)外資源的取得與運用 | |
|追蹤與調(diào)整 | |
|Step6檢討與結(jié)案 | |
|成果檢討與回饋 | |
|標準化/改善對策 | |
|下期工作計劃 | |
|工作計劃執(zhí)行表 | |
|四、控制 |(講授法 |
|何謂控制 |(案例研討 |
|比較、檢討事前的計劃和實施過程及結(jié)果，尋求必要的對策。 |(小組討論 |
|檢視計劃和其實行的過程之偏差。 |(小組發(fā)表 |
|控制的必要性 | |
|控制的原則 | |
|建立標準 | |
|掌握執(zhí)行的狀況：檢查、測試、調(diào)查、觀察，掌握現(xiàn)狀與標準的差 | |
|異性。 | |
|采取矯正的行動：對偏差的部分，提出矯正措施，及時修正。 | |
|做到防范未然與防微杜漸 | |
|控制的適中原則 | |
|五、時間管理 |(講授法 |
|認識時間管理 |(案例研討 |
|時間性格分析 |(小組討論 |
|管理人員時間管理的特點 |(小組發(fā)表 |
|你能支配自己的時間嗎 | |
|認識時間管理 | |
|時間管理的正確態(tài)度 | |
|生涯、角色與時間管理 | |
|正向法則—善用時間 | |
|時機管理 | |
|時間的替代法則 | |
|時間的ABC管理 | |
|專注與同時 | |
|時間管理三步曲 | |
|時間規(guī)劃的工具 | |
|了解您的“生產(chǎn)率周期” | |
|時間管理的四象限法則 | |
|時間管理的20/80原則 | |
|活用零碎時間 | |
|如何培增時間 | |
|反面論證—克服誤區(qū) | |
|找出時間的小偷 | |
|浪費時間的心魔 | |
|最常出現(xiàn)的時間殺手 | |
|不懂拒絕 | |
|不速之客 | |
|習慣拖延 | |
|電話干擾 | |
|文件滿桌 | |
|無效會議 | |
|拒絕的藝術(shù) | |
|如何克服拖延習慣 | |
|提高工作效率 | |
|如何增加建設(shè)性時間 | |
|第四單元：工作管理－分工與授權(quán) |
|訓 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|管理思維的轉(zhuǎn)變 | |
|管理職權(quán)的性質(zhì) | |
|職權(quán)與職責的平衡 | |
|職權(quán)與權(quán)力的責任 |(講授法 |
|分工與專業(yè)化的目標 |(案例研討 |
|分工與專業(yè)化的工作設(shè)計和任務專業(yè)化 | |
|控制的幅度 | |
|分工與專業(yè)化的分權(quán)與集權(quán) | |
|分工與專業(yè)化的委派 | |
|分工與專業(yè)化的直線與輔助關(guān)系原則 | |
|管理者從控制者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终? | |
|授權(quán)對組織的意義 | |
|授權(quán)的六項要件 | |
|授權(quán)的內(nèi)涵與準則 |(講授法 |
|合理的分權(quán)與有效的授權(quán) |(案例研討 |
|重心下移 |(實務演練 |
|授權(quán)管理 | |
|分層聯(lián)動 | |
|重在分工 | |
|授權(quán)的要點 | |
|領(lǐng)導者應盡可能授權(quán)的工作 | |
|領(lǐng)導者不應當授權(quán)的工作 | |
|授權(quán)的層次 | |
|授權(quán)的要點與模式 | |
|主管決定授權(quán)項目 | |
|清楚界定員工的職權(quán)利 | |
|授權(quán)后，員工承擔的責任 | |
|如何進行有效授權(quán) | |
|有效授權(quán)八個指導原則 | |
|確保受權(quán)者有能力承擔 | |
|提供必要的訓練與資源 | |
|明確說明對受權(quán)者期望結(jié)果 | |
|確保受權(quán)者知道績效衡量指標 |(講授法 |
|透過會議報告控制進度監(jiān)督進展 |(案例研討 |
|大膽放手,出問題立即糾正 |(小組討論 |
|需要介入時及時介入(收權(quán)) |(小組發(fā)表 |
|視情況獎勵,賦予更大權(quán)力 |(實務演練 |
|授權(quán)的要點與流程 |(游戲活動 |
|授權(quán)工作的展開 | |
|目標設(shè)定 | |
|結(jié)果預測 | |
|溝通與派任 | |
|改善與回饋 | |
|操控型授權(quán)的方式與作法 | |
|教練型授權(quán)的方式與作法 | |
|顧問型授權(quán)的方式與作法 | |
|協(xié)調(diào)型授權(quán)的方式與作法 | |
|不充分授權(quán)的幾種具體情況 | |
|控制授權(quán) | |
|控制活動的設(shè)計與實施， | |
|控制政策的建立 | |
|實施與這些政策相符的控制程序 |(講授法 |
|確認控制政策被遵從 |(案例研討 |
|行為控制 |(角色扮演 |
|實體控制 |(實務演練 |
|如何跟進授權(quán)？ | |
|何時收回授權(quán)？ | |
|避免收回授權(quán) | |


|第五單元：領(lǐng)導力-情景領(lǐng)導 |
|訓 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|透視領(lǐng)導 |(講授法 |
|領(lǐng)導者圖像 |(小組討論 |
|領(lǐng)導與管理的差別藝術(shù) |(小組發(fā)表 |
|領(lǐng)導是一個影響的過程 |(角色扮演 |
|領(lǐng)導者應具備何種能力 |(游戲活動 |
|領(lǐng)導角色的變遷 | |
|從企業(yè)生命看領(lǐng)導功過 | |
|新型領(lǐng)導的角色轉(zhuǎn)變 | |
|領(lǐng)導的魅力來源 |(講授法 |
|自信 |(小組討論 |
|堅定的愿景 |(小組發(fā)表 |
|敘述愿景的能力 | |
|追求愿景的強烈決心 | |
|徹底了解自己的天賦專長且善用 | |
|領(lǐng)導特質(zhì) | |
|領(lǐng)導遠見(Purpose) | |
|領(lǐng)導熱情(Passion) | |
|自我定位(Place) | |
|優(yōu)先級(Priority) | |
|人才經(jīng)營(People) | |
|領(lǐng)導權(quán)力(Power) | |
|4.領(lǐng)導者的權(quán)力來源 |(講授法 |
|五種權(quán)力基礎(chǔ) |(案例研討 |
|權(quán)力的運用技術(shù)：權(quán)術(shù) |(小組討論 |
|影響權(quán)術(shù)選擇的權(quán)變因素 |(小組發(fā)表 |
|領(lǐng)導者的績效 | |
|影響領(lǐng)導績效的三個因素 | |
|領(lǐng)導者的功能：指揮、控制、計劃、組織 | |
|領(lǐng)導權(quán)變——情景領(lǐng)導 |(講授法 |
|如何影響部屬績效 |(案例研討 |
|領(lǐng)導作風 |(小組討論 |
|管理者所表現(xiàn)出的行為 |(小組發(fā)表 |
|基本領(lǐng)導作風--職責與關(guān)系行為 |(角色扮演 |
|影響力產(chǎn)生的原因 | |
|實施影響力的方式與過程 | |
|搭建工作平臺 | |
|職位、工作、活動的細分 | |
|員工狀態(tài)的評估標準 | |
|準備度——工作能力與意愿的分析 | |
|員工狀態(tài)的定義與分類 | |
|員工狀態(tài)之動態(tài)關(guān)系 | |
|員工狀態(tài)的評估方法及工具 | |
|案例分析 | |
|領(lǐng)導者的應有行為 | |
|領(lǐng)導模式理論——情境理論 | |
|情境領(lǐng)導模式之運用 | |
|地位權(quán)力與個人權(quán)力 | |
|跟隨者的知覺 | |
|權(quán)力與領(lǐng)導作風 | |
|作風與準備度之配合 | |
|工作行為與關(guān)系行為的分析 | |
|領(lǐng)導風格分析 | |
|領(lǐng)導風格與被領(lǐng)導者狀態(tài)的對應分析 | |
|權(quán)力基礎(chǔ)與相對應的領(lǐng)導風格分析 | |
|實施領(lǐng)導的3個步驟 | |
|如何提升員工績效 | |
|情境領(lǐng)導應培養(yǎng)人才 | |
|具體的做法 | |
|獎賞與懲罰 | |
|員工狀態(tài)退化循環(huán)模式 | |
|員工狀態(tài)發(fā)展循環(huán)模式 | |
|分析兩種循環(huán)模式，有效提升員工績效 | |
|運用情景領(lǐng)導提升員工績效 |(講授法 |
|與跟隨者建立伙伴關(guān)系 |(案例研討 |
|建立伙伴關(guān)系的步驟 |(小組討論 |
|建立伙伴關(guān)系的關(guān)鍵 |(情景模擬 |
|如何有效解決分歧 | |
|情景領(lǐng)導與員工績效 | |
|員工狀態(tài)發(fā)展循環(huán)模式 | |
|員工狀態(tài)退化循環(huán)模式 | |
|分析兩種循環(huán)模式，有效提升員工績效 | |
|實戰(zhàn)模擬訓練 | |
|情景領(lǐng)導下的領(lǐng)導風格運用 | |
|指導與分派 | |
|提問與傾聽 | |
|激勵與反饋 | |
|授權(quán)與控制 | |
|案例模擬演練 | |

|第六單元：高效團隊建設(shè)與溝通技巧 |
|訓 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|建立高績效團隊 | |
|建立團隊的5PS | |
|團隊的種類與特性 |(講授法 |
|建立高效團隊的步驟 |(小組討論 |
|團隊形成的階段與策略運用 |(小組發(fā)表 |
|如何成功走過團隊發(fā)展的各階段 |(實務演練 |
|建立有效團隊的關(guān)鍵要素 |(角色扮演 |
|有效團隊管理的十二項特征 | |
|團隊共識的凝聚與整合 | |
|塑造共同的愿景 | |
|強化團隊成員價值觀的認同 | |
|強化組織成員共識 | |
|提升團隊運作共識、默契與習慣 | |
|提高個人及組織團隊的行動力 | |
|消除團隊的殺手. | |
|創(chuàng)造力與團隊的效能精神注入企業(yè)文化 | |
|溝通對組織的重要性 | |
|組織運作要義 | |
|溝通能力強的人更善于管理; | |
|成功企業(yè)經(jīng)理人的三大能力 | |
|溝通 | |
|協(xié)調(diào) | |
|信任 |(講授法 |
|新經(jīng)濟時代的信任建立 |(小組討論 |
|改變的循環(huán) |(小組發(fā)表 |
|對溝通能力的正確觀念與心態(tài) | |
|溝通的意義，障礙和原則 | |
|溝通的基本技巧 | |
|傾聽的藝術(shù) | |
|語言表達的技巧 | |
|非語言表達的技巧 | |
|超語言表達的技巧 | |
|回饋的方式 | |
|同理心的運用 | |
|尊重的遣辭用語 |(講授法 |
|有效溝通的模式 |(小組討論 |
|理性溝通的習慣建立 |(小組發(fā)表 |
|非理性溝通的省思 |(實務演練 |
|客觀周延且正向思維的溝通習慣 |(角色扮演 |
|溝通的角色與方式 | |
|上對下的溝通—教導與激勵 | |
|下對上的溝通--報告與建議的技巧 | |
|陳述意見、抱怨與批評 | |
|除非上司想聽，否則不要說 | |
|勿原封不動呈送主管 | |
|將信息消化整理,重點摘要 | |
|分析問題,思考解決之道 | |
|提出具體建議,非問如何處理 | |
|平行的溝通--- 會議與協(xié)調(diào) | |
|對外的溝通 | |
|應對進退的溝通 | |
|抱怨處理的藝術(shù) | |
|建立雙贏的互動 | |
|跨部門溝通的要點 | |
|認識跨部門溝通 | |
|跨部門溝通的意義和方式 | |
|跨部門溝通的方式，障礙和原則 | |
|尊重和欣賞 | |
|自我與自我滿足； | |
|人希望透過別人的贊賞以滿足自己； |(講授法 |
|尊重人，欣賞人是溝通的決竅 |(小組討論 |
|正確評價自己和別人 |(小組發(fā)表 |
|你能真心的欣賞其它部門的同仁嗎？ |(實務演練 |
|換位思考 |(角色扮演 |
|其實誰都有理 | |
|雙贏思維 | |
|換位思考是主管的主要能力之一 | |
|知己知彼 | |
|經(jīng)理人看專業(yè)知識 | |
|經(jīng)理人看專業(yè)知識和專業(yè)以外的知識 | |
|了解與你跨部門溝通部門的運轉(zhuǎn)最為重要 | |
|企業(yè)內(nèi)調(diào)換崗位的重要性 | |
|跨部門溝通的關(guān)鍵技巧 | |
|跨部門溝通的問題根源 | |
|對于結(jié)果的預期不同 | |
|被動等待訊息 | |
|相互排擠的工作要求 | |
|上情無法下達，下情無法上達 |(講授法 |
|部門權(quán)限之間交叉地帶的事該不該管？ |(小組討論 |
|有效的進行跨部門溝通的五大重點 |(小組發(fā)表 |
|強化全局視野 |(實務演練 |
|選擇適當?shù)臏贤ǚ绞? | |
|運用對方的思考邏輯 | |
|尊重他人的主導權(quán) | |
|爭取高層的支持 | |
|管理溝通的五大能力 | |
|知道溝通管道的能力 | |
|知道溝通結(jié)構(gòu)的能力 | |
|掌握策略關(guān)鍵點的能力 | |
|長期而全面布建關(guān)鍵點的能力 | |
|總體關(guān)系管理的能力 | |
|組織行為與沖突管理 | |
|沖突管理的意涵 | |
|沖突的形成 | |
|沖突處理的策略 |(講授法 |
|沖突管理的行動準則 |(案例研討 |
|沖突管理應避免的想法 |(小組討論 |
|沖突的影響與作用 |(小組發(fā)表 |
|協(xié)商解決沖突的策略與過程 |(實務演練 |
|協(xié)商的定義 | |
|分配協(xié)商與整合協(xié)商 | |
|協(xié)商區(qū)域 | |
|協(xié)商過程 | |
|第三者協(xié)商 | |
|第七單元：員工激勵與部屬培育 |
|訓 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|績效評估與面談技巧 | |
|績效評估系統(tǒng)的構(gòu)建 | |
|績效評估的過程與方法 | |
|績效評估過程中反饋/輔導 | |
|認識績效面談 |(講授法 |
|績效面談的難點苗 |(角色扮演 |
|績效面談的進行步驟 |(實務演練 |
|績效面談主管的定位 | |
|績效面談的事前準備 | |
|績效評估與個人發(fā)展計劃 | |
|員工激勵技巧 | |
|主管用人的課題 | |
|贏家用人之道 | |
|自我啟發(fā)的重要性 |(講授法 |
|了解激勵與激勵他人 |(實務演練 |
|部屬的需求分析 |(角色扮演 |
|部屬的個性分析 |(案例研討 |
|部屬的情緒掌握 | |
|部屬的心態(tài)分析 | |
|正面激勵部屬的要點 | |
|激勵的程序與障礙 | |
|有效的激勵技巧 | |
|組織激勵的要點 | |
|工作激勵的要點 | |
|管理的機能性激勵 | |
|激勵管理的特性與功能 | |
|部屬培育的基本原則 | |
|部屬培育的重要性與主管的職責 | |
|培育部屬的時機與特性。 | |
|事前原則 | |
|重要性原則 | |
|錯誤原則 |(講授法 |
|系統(tǒng)化原則 |(小組討論 |
|成年人學習的原理 |(小組發(fā)表 |
|成人學習的動機 | |
|成人學習的心態(tài) | |
|成人學習的有效方法 | |
|成人學習的思維分析 | |
|對癥下藥 | |
|部屬學習需求的掌握 | |
|組織成長的需求分析 | |
|工作職務的需求分析 | |
|個人成長的需求分析 | |
|掌握成長需求步驟 | |
|掌握需求的手法 | |
|部屬培育的要點與步驟 | |
|部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD | |
|OJT原則 | |
|OJT法：適用于技巧、技術(shù)與操作型任務 |(講授法 |
|說明，向?qū)W習者說明即將學習的事項、重要性、操作要點與步驟。 |(小組討論 |
|示范，由指導者或示范人員親身操作。 |(小組發(fā)表 |
|操作，讓學習者自己操作一次，并觀察其動作是否正確，是否依照 |(實務演練 |
|規(guī)范操作。 |(角色扮演 |
|邊做邊說，由學習者自己一邊操作一邊說明要點，此步驟的目的是 |(游戲活動 |
|確保學習者的想法與動作的一致性，并能掌握所有的要點。 | |
|定期檢查，正確者予以鼓勵，錯誤要加以糾正。 | |
|部屬培育的基本步驟 | |
|明示培育目標→OJT的基本理念的建構(gòu) | |
|掌握培育的要點→如何實施OJT面談 | |
|制定訓練計劃→如何擬訂OJT訓練計劃 | |
|訓練的實施→如何做好工作教導 | |
|成果的評估→OJT的推動與效果的評估 | |
|部屬的職涯發(fā)展與指導重點 | |
|部屬培育的成功關(guān)鍵 | |
|部屬培育的組織價值 | |
|三大結(jié)合 | |
|與公司策略計劃結(jié)合 | |
|與公司組織變革結(jié)合 | |
|與公司核心競爭力結(jié)合 |(講授法 |
|三大價值 |(案例研討 |
|提供顧客價值 | |
|塑造員工價值 | |
|創(chuàng)造組織價值 | |
|案例分享與回饋 | |
|第八單元：管理技能強化－問題分析與決策 |
|訓 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|一：面對問題的心理建設(shè) |(講授法 |
|最適的行為規(guī)范 |(實務演練 |
|處理問題的基本原則 | |
|處理問題的基本動作 | |
|處理問題的基本要領(lǐng) | |
|最壞的心理準備 | |
|一個最壞的時代，也是一個最好的時代 | |
|工作必然存在問題，問題必須面對困難 | |
|主管不能講困難，只能動腦筋想辦法 | |
|最佳的應對模式 | |
|不能只靠一個人，要靠大家一起來 | |
|靈感運氣不可侍，真刀真槍真功夫 | |
|健康檢查好預防，項目管理才有效 | |
|二：問題意識與問題解決 |(講授法 |
|何謂問題 |(游戲活動 |
|現(xiàn)象并不是問題 | |
|假設(shè)并不是結(jié)論 | |
|讓假設(shè)成為結(jié)論的唯一要素—證據(jù) | |
|問題的型態(tài) | |
|四種問題類型 | |
|目標型問題的特性與分析 | |
|改善型問題的特性與分析 | |
|例行型問題的特性與分析 | |
|急迫型問題的特性與分析 | |
|問題意識培養(yǎng) | |
|解決問題應具備的基本技巧 | |
|解決問題的能力盤點 | |
|創(chuàng)意與解決問題的關(guān)聯(lián) | |
|問題分析與決策的共通模式 | |
|引導問題意識創(chuàng)造改善空間 | |
|培養(yǎng)觀察力發(fā)掘問題之所在 | |
|三：現(xiàn)狀評估與問題確認 |□講述 |
|如何掌握信息 |□團隊討論 |
|如何將問題具體化 | |
|如何運用5W2H描述問題 | |
|腦力激蕩法如何運用 | |
|KJ法運用的原則與效用 | |
|管理常用圖表分析（數(shù)據(jù)表述法） | |
|四：問題原因分析 |□講述 |
|問題冰山 |□團隊實作 |
|問題原因的追根究底 | |
|問題的核心原因探究 | |
|常見的問題分析八種工具 | |
|真因確認的四種工具與方法 | |
|五：問題分解決方案擬訂 |□講述 |
|解決問題的基本思考 |□團隊實作 |
|常用的問題解決方法 | |
|以創(chuàng)意來擬定解決方案 | |
|創(chuàng)意原理與案例示范 | |
|創(chuàng)意聯(lián)想法的應用 | |
|統(tǒng)攝模擬法的應用 | |
|特性列舉法的應用 | |
|樹狀思考法的應用 | |
|目標倒推法的應用 | |
|六：決策的選定與行動預估、執(zhí)行、檢討 |□講述 |
|決策的工具運用 |□案例分享 |
|決策的可行性分析 |□團隊實作 |
|決策的具體化 | |
|決策潛伏問題的分析 | |
|預估行動將遇的障礙 | |
|問題解決的三事作為 | |
|建立問題分析與決策的良性循環(huán) | |
|如何斷定決策實施成效 | |
|執(zhí)行檢查表建立 | |
|建立執(zhí)行成效偏失防范機制 | |
|決策執(zhí)行調(diào)整的方法 | |
|七：管理優(yōu)勢塑造——決策質(zhì)量 |□講述 |
|決策過程之關(guān)鍵因素 |□案例說明 |
|決策陷阱 | |
|培養(yǎng)決策能力 | |
|決策贏家的特質(zhì) | |
|八：解決問題的管理技巧 |□講述 |
|凝聚共識 |□案例說明 |
|責任擔當 | |
|倡導培訓 | |
|激勵士氣 跟催督導 績效落 | |
|第九單元：管理的本質(zhì)－執(zhí)行力 |
|訓 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|1.企業(yè)的存在目的——績效 |理論講授 |
|2.執(zhí)行是—組特定的行為與方法 |小組討論 |
|3.執(zhí)行是一種紀律 |案例討論 |
|4.找出影響執(zhí)行力的力量 |案例演練 |
|5.執(zhí)行力的四個階梯 | |
|6.領(lǐng)導者治人策略與執(zhí)行力 | |
|7.主管必備的五項執(zhí)行力的本質(zhì) | |
|8.愿景構(gòu)筑與策略落實 | |
|何謂愿景？ | |
|何謂策略？ | |
|構(gòu)筑愿景的行動綱領(lǐng) | |
|落實策略的具體步驟 | |
|深入溝通與團隊認同 | |
|9.執(zhí)行的核心流程 | |
|人員流程 | |
|人員流程的目標與關(guān)鍵作法 | |
|與策略、營運流程的連結(jié) | |
|管理資源評估與運作機制 | |
|與企業(yè)經(jīng)營成果的聯(lián)結(jié) | |
|健全流程的具體作法 | |
|策略流程 | |
|策略規(guī)劃的意義與目的 | |
|核心競爭力 | |
|策略規(guī)劃必須探討的課題 | |
|策略評估的具體作法 | |
|組織執(zhí)行策略的能力評估 | |
|營運流程 | |
|營運計劃制定的程序與機制 | |
|同時性與同步化原則 | |
|目標的設(shè)定、分解與認同 | |
|方針展開與管理 | |
|后續(xù)追蹤的步驟 | |
|10.掌握流程，熟悉操作 | |
|11.執(zhí)行的動力—文化 | |
|企業(yè)文化的定義與結(jié)構(gòu) | |
|團隊V.S文化——誰塑造了誰？ | |
|文化由誰主導？由誰建設(shè)？ | |
|影響文化建構(gòu)的因素分析 | |
|改變文化讓團隊動起來 | |
|團隊的延展與擴張——文化的力量 | |
|體現(xiàn)核心的競爭力 | |
|12.未來挑戰(zhàn)與執(zhí)行落實 | |
|如何擁有更好的形勢——團隊戰(zhàn)斗力 | |
|團隊的紀律 | |
|社會的軟體與硬體 | |
|融合軟、硬體的機制 | |
|后續(xù)追蹤與論功行賞 | |
|第十單元：永恒的話題—創(chuàng)新與變革 | |
|一：管理創(chuàng)新的前提-打開思維空間 |理論講授 |
|創(chuàng)新的涵意 |小組討論 |
|創(chuàng)新=科技創(chuàng)新+商業(yè)模式創(chuàng)新 |案例討論 |
|創(chuàng)新的核心精神 |案例演練 |
|為何要進行創(chuàng)新的原因 | |
|外部劇烈變動的環(huán)境 | |
|內(nèi)部主動積極向上提升的企圖心 | |
|創(chuàng)新的五大定律? | |
|?專注于新的思維組合? | |
|?改變屬性的組合? | |
|動態(tài)截取事物發(fā)展的不同階段? | |
|改變原有思考的廣度、幅度和深度? | |
|在心理環(huán)境中營造出正面、積極的情緒 | |
|創(chuàng)新的機會來源 | |
|改變的征兆（如：意外的成功或失敗） | |
|矛盾（突然及應然之間的矛盾） | |
|基于過程需要的創(chuàng)新 | |
|不知不覺產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)或市場結(jié)構(gòu)改變 | |
|產(chǎn)業(yè)或企業(yè)之外的改變（即人口結(jié)構(gòu)的改變） | |
|嗜好、理解及意義的改變 | |
|科學或非科學方面的知識 | |
|企業(yè)創(chuàng)新的案例講述 | |
|二：創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢 | |
|企業(yè)未來競爭的焦點集中在哪里？ | |
|創(chuàng)新競爭優(yōu)勢策略分析模式 | |
|分析本企業(yè)目前的優(yōu)勢/市場機會 | |
|分析本企業(yè)目標的顧客價值 | |
|分析本企業(yè)的價值鏈 | |
|分析本企業(yè)目前的商業(yè)模式的優(yōu)缺點 | |
|分析本企業(yè)可以創(chuàng)新的方式 | |
|制定出我們的創(chuàng)新策略和目標（各組選一個方向） | |
|流程創(chuàng)新 | |
|組織創(chuàng)新文化 | |
|顧客價值策略 | |
|科技與創(chuàng)新 | |
|以評量促進創(chuàng)新 | |
|創(chuàng)新方案選擇技巧及在組織中的運用 | |
|組織創(chuàng)新系統(tǒng) | |
|創(chuàng)新方案評估 | |
|優(yōu)化排列法 | |
|鎖定創(chuàng)新目標 | |
|模擬新模式 | |
|步入變革 | |
|三：創(chuàng)新策略的管理 | |
|創(chuàng)新策略管理的目的 | |
|創(chuàng)新管理活動的階段/程序 | |
|創(chuàng)新規(guī)劃階段 | |
|分析創(chuàng)新機會的來源 | |
|分析創(chuàng)新系統(tǒng)組成單元的屬性狀態(tài) | |
|設(shè)計新的創(chuàng)新系統(tǒng)組成單元的屬性狀態(tài) | |
|找出創(chuàng)意、好點子 | |
|創(chuàng)新實作階段 | |
|實際動手改變創(chuàng)新系統(tǒng)組成單元的屬性 | |
|發(fā)明、申請專利、商業(yè)化、創(chuàng)業(yè) | |
|創(chuàng)新評估控制階段 | |
|企業(yè)組織創(chuàng)新管理活動的層級 | |
|創(chuàng)新策略管理活動 | |
|規(guī)劃創(chuàng)新策略 | |
|實作創(chuàng)新策略 (實施創(chuàng)新功能管理活動) | |
|評估創(chuàng)新策略 | |
|創(chuàng)新功能管理活動 | |
|生產(chǎn)部門創(chuàng)新管理活動 | |
|市場部門創(chuàng)新管理活動 | |
|財務部門創(chuàng)新管理活動 | |
|研究發(fā)展部門創(chuàng)新管理活動 | |
|人力資源部門創(chuàng)新管理活動 | |
|四：變革管理技巧 | |
|策略性的問題—對方向的掌握 | |
|實踐性的問題—對人性的掌握 | |
|變革的根本—改變?nèi)藗兊男袨? | |
|對待變革的各種態(tài)度的觀點 | |
|組織的縱向落差 | |
|組織的橫向鴻溝 | |
|組織信任的基礎(chǔ) | |
|可預測性 | |
|職務能力的定義 | |
|修訂個人盟約 | |
|個人盟約的三個面向 | |
|修訂個人盟約的方法與機制 | |
|變革管理工作——平衡的藝術(shù) | |
|如何維持平衡 | |
|過渡管理團隊——TMT的建立 | |
|TMT的定義與組成 | |
|TMT的工作范圍 | |
|領(lǐng)導人的態(tài)度 | |
|改變行為的過程 | |
|分析—思考—改變 | |
|目睹—感受—改變 | |
|領(lǐng)導變革行動綱領(lǐng) | |
|3.結(jié)語與Q&A | |

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附件一

← 了解經(jīng)營與管理間的不同
← 剖析經(jīng)營的挑戰(zhàn)，指出管理努力的大方向
← 管理者的素質(zhì)養(yǎng)成與心態(tài)建立
← 建立企業(yè)管理文化及管理的共同語言，藉以發(fā)揮管理最大效益，奠定企業(yè)
競爭力。
← 促使企業(yè)管理人員靈活運用管理技能，重整管理經(jīng)驗，
← 落實愿景，落實經(jīng)營需求至管理行為。
← 工作計劃的擬定與分配職務，下達命令的技巧。
← 掌握組織分工與授權(quán)的技巧
← 領(lǐng)導力的提升與不同情境的權(quán)變掌握
← 績效評估與面談技巧
← 培育與激勵部屬的方法與技巧
← 了解組織行為與沖突管理的技巧
← 養(yǎng)成溝通與協(xié)調(diào)的心態(tài)與技巧
← 掌握團隊發(fā)展階段策略,建構(gòu)高效團隊
← 建構(gòu)管理者的問題分析能力與決策質(zhì)量

課程目標


課程特色

← 針對管理上之必要共通課題研究其相關(guān)的基本原則、方法及概念。
←
融合各個企業(yè)實踐的經(jīng)驗與精髓，不斷與時代同步邁進；是確實經(jīng)得起時代驗
證的管理者培育課程。
←
尊重人性及管理科學精神為核心；以會議式指導法為主軸，輔以多項精心設(shè)計
的案例，分組討論、演練，分享以及針對性的活動，是兼顧有效性、實用性及
組織效益的企業(yè)主管訓練課程。
←
針對管理階層所需具備的管理能力，做系統(tǒng)化的培養(yǎng)，架構(gòu)最完整；切合管理
階層的任務與定位，是可靈活應用的主管訓練課程。
←
協(xié)助管理者在面對挑戰(zhàn)與問題上，討論與分享意見，不僅具備管理實務的概念
，亦從彼此分享及個人經(jīng)驗中學習，易于落實與應用；系以實務應用為導向的
課程。
←
扁平式的課程架構(gòu)，單元間脈絡(luò)相承，相對呼應，藉以建立整體性的管理概念
。
←
以參與受訓人員的知識、智能及經(jīng)驗為主，采取多元化教學方法進行意見交流
及研討，以達到相互啟發(fā)的目的。
←
受訓對象：中、高層管理人員

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