《企業(yè)績效管理與績效評估》

企業(yè)績效管理與績效評估培訓(xùn)課程 李德


1. 衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的標(biāo)準是什么
小組活動：“平衡計分卡”的啟示
二、企業(yè)績效評估的目的
案例分析：ABB公司年未績效評估的九項原則
三、建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)績效管理系統(tǒng)
案例分析：GB公司績效管理系統(tǒng)分析
四、傳統(tǒng)績效評估與現(xiàn)代績效評估理念的區(qū)別
錄像教學(xué). (美) 施貴寶公司績效評估理念的演變
五、績效管理(四類)員工分析圖
案例分析：GE前任CEO韋爾奇的分析
六、如何開展科學(xué)規(guī)范的年末績效評估工作
1、設(shè)定企業(yè)績效評估的二大系統(tǒng)：1) 獎酬系統(tǒng). 2) 發(fā)展系統(tǒng)
2、如何設(shè)定年末績效考核項目
案例分析：(美) 施貴寶公司考核項目的設(shè)定
企業(yè)四類績效考核項目的特點
1)績效考核. 2)加薪考核. 3)發(fā)展考核. 4)發(fā)展考核
4、如何設(shè)定績效考核項目的權(quán)重
案例分析：(美) 施貴寶公司獎金與加薪考核項目權(quán)重設(shè)定
5、如何設(shè)定績效考核項目的標(biāo)準
分組演練
6、如何將職務(wù)說明書的“職責(zé)”變?yōu)槟甓取叭蝿?wù)目標(biāo)”、
“行為目標(biāo)”
分組演練
7、部門經(jīng)理在年未績效評估的職責(zé)與準備.
分組演練
8、年未績效評估的考評工具與方法
分組演練
9、如何設(shè)計年末績效評估表
分組演練
10、企業(yè)年末績效評估的程序
企業(yè)個案分析
11、如何正確開展年末績效評估面談
錄像教學(xué). (美) 施貴寶公司績效評估面談
角色演練
12、怎樣做好年末績效的結(jié)尾工作
實例分析
13、年末績效評估與員工培訓(xùn)發(fā)展計劃的制定
實例分析
七、總結(jié)




















































企業(yè)績效管理與績效評估培訓(xùn)課程

一、衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的標(biāo)準是什么
● 新經(jīng)濟對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)；
● 學(xué)習(xí)型組織的核心競爭力；
● 創(chuàng)造價值是現(xiàn)代企業(yè)績效的基本標(biāo)志；
● 企業(yè)績效與企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)系；
二、企業(yè)年末績效評估的目的
● 勞動力─人力資源─人力資本不同階段的績效評估重點
● 不但總結(jié)過去，更重要是為了發(fā)展將來；
● 發(fā)展系統(tǒng)與獎酬系統(tǒng)并進；
● “進步”與“提高”是年末績效評估的焦點；
● 進一步加強上下級之間的績效伙伴關(guān)系；
三、建設(shè)高執(zhí)行力的績效管理系統(tǒng)
● 績效管理與績效的關(guān)系；
● 績效管理系統(tǒng)的四大組成部分；
（1）設(shè)定目標(biāo)→（2）在職輔導(dǎo)→（3）年末評估—（4）發(fā)展規(guī)劃；
●企業(yè)績效管理四組成部分的內(nèi)容：
1、設(shè)定目標(biāo)：
2、在職輔導(dǎo)：
3、年末評估：
4、發(fā)展規(guī)劃：
四、績效評估在方法與技術(shù)上的改進
● 評估行為不是評估人；
● 評估項目的完善；
● 各種定量、定性考評方法與考評工具的組合運用；
● 績效評估面談的必要性
● 科學(xué)與公正，成為績效評估追求的目標(biāo)；
● 部屬必須對本人的績效負責(zé)，并自我評估；
…… ……
五、與提升部署績效有關(guān)的幾個關(guān)鍵問題
● 自我談話→ 自我形象→ 目標(biāo)→ 績效
● 企業(yè)文化氛圍對自我形象的影響
● 部屬心理狀態(tài)與目標(biāo)設(shè)定
泛力區(qū)→ 舒舍區(qū)→發(fā)展區(qū)→潛能區(qū)→破壞區(qū)
●上下級目標(biāo)面談要解決的問題
1、部屬對目標(biāo)的明確
2、部屬對目標(biāo)的承諾
3、形成目標(biāo)任務(wù)書
4、商計達成目標(biāo)的行動步驟
5、IBM公司目標(biāo)下達原則給我們的啟示
●目標(biāo)下達的兩種程序
1、由上級下達目標(biāo)，傳達命令方式；
2、上級提出目標(biāo)，由下級挑戰(zhàn)上級目標(biāo)；
● 目標(biāo) → SMART計劃方案 → 運營執(zhí)行計劃 → 運營執(zhí)行清單
六、如何運用平衡計分卡提升企業(yè)績效管理系統(tǒng)的執(zhí)行力
● 平衡計分卡設(shè)定目標(biāo)的特點；
1、財務(wù)績效領(lǐng)域； 2、客戶價值領(lǐng)域；
3、內(nèi)部運營領(lǐng)域； 4、學(xué)習(xí)發(fā)展及創(chuàng)新領(lǐng)域；
● 平衡計分卡到底平衡了哪些？
1、有形與無形的平衡； 2、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的平衡；
3、股東與用戶的平衡； 4、近期利潤與長期盈利的平衡；
5、硬管理與軟管理的平衡； 6、結(jié)果管理與過程管理的平衡；
7、傳統(tǒng)管理與創(chuàng)新管理的平衡； 8、…… ……
● 平衡計分卡是戰(zhàn)略性的績效管理
1、確保部屬的績效執(zhí)行力與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；
2、平衡計分卡必須與企業(yè)管理系統(tǒng)完善保持平衡；
3、平衡計分卡確保企業(yè)關(guān)鍵績效目標(biāo)KPI實現(xiàn)；
4、貫徹平衡計分卡將在戰(zhàn)備高度推進企業(yè)執(zhí)行力；
七、職務(wù)分析與職務(wù)說明書是績效管理的基礎(chǔ)
● 如何以價值連看職務(wù)分析；
②人 ① 職責(zé)
設(shè)備
工具 → →用戶
環(huán)講
條件 ③ 關(guān)聯(lián)關(guān)系 ④ 工作轉(zhuǎn)換
● 職務(wù)說明書的作用
● 目標(biāo)管理 ● 績效評估 ● 人員招聘、選拔
● 任職資格考核 ● 制定員工培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃 ● 制定人力資源規(guī)劃

● 員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理 ● 職務(wù)工資的科學(xué)設(shè)定 ● 組織設(shè)計與流程優(yōu)化
● …… ……
八、績效管理中四類員工分析圖
● 四類員工的類型









● 核心層員工、基本層員工、待淘汰層員工的識別與確定
● 如何運用四類員工分析圖進行人力資源管理








九、如何開展科學(xué)規(guī)范的年末績效評估工作
1、為什么要進行年末績效評估（某外企個案）
● 因為每位員工對公司整體經(jīng)營成功都是至關(guān)重要的。
● 因為企業(yè)的發(fā)展，以使員工能不斷地應(yīng)變和調(diào)整。
● 因為管理人員和員工需要知道公司對他們的期望。
● 因為管理人員要對其所屬員工的整體負責(zé)。
● 因為我們需要對公司目標(biāo)和員工的整體目標(biāo)負責(zé)。
● 因為每個員工都是公司一項非常重要的投資對象，重要的資源。
● 管理人員和人員必須從日常工作中學(xué)習(xí)經(jīng)驗。
● 因為我們必須不斷使我們員工得到發(fā)展。
● 績效評應(yīng)定期會談和溝通，其目標(biāo)是確定未來發(fā)展優(yōu)先合作和共同目標(biāo)。
● 給員工科學(xué)公正的薪酬；


2、如何設(shè)定考核項目
● 四大考核項目：任務(wù)目標(biāo)、行為目標(biāo)、能力、態(tài)度


3、主管面臨四大類考核的差異及其特點
● 獎金考核：取向特點

● 加新考核：取向特點

● 發(fā)展考核：取向特點

● 晉升考核：取向特點


4、四大類考核中，評估項目權(quán)重的設(shè)定
● 獎金考核權(quán)重的設(shè)定：
a直接業(yè)績 b間接業(yè)績 c將來業(yè)績
● 加薪考核權(quán)重的設(shè)定：
a業(yè)績 b能力 c 態(tài)度
● 企業(yè)實際案例剖析


5、如何設(shè)定考核標(biāo)準
● 二類標(biāo)準及其特征
a基本標(biāo)準 b個人目標(biāo)標(biāo)準
● 目標(biāo)標(biāo)準的特點
● 基于工作而非人、● 可以達到、● 為人所知、● 經(jīng)上下同意而定
● 具體且可量化、● 有時間限制、● 付諸文字、● 標(biāo)準可調(diào)整
● 標(biāo)準量化的四要素
● 數(shù)量→質(zhì)量→時間→費用
6、如何將部屬職務(wù)說明書中“職責(zé)”變?yōu)椤叭蝿?wù)目標(biāo)”與“行為目標(biāo)”
● 任務(wù)目標(biāo)→與企業(yè)關(guān)鍵績效目標(biāo)KPI對應(yīng)；
● 行為目標(biāo)→與崗位常規(guī)職責(zé)相對應(yīng)
7、部門經(jīng)理在績效評估中的職責(zé)
● 代表公司對員工進行全年績效評估； ● 協(xié)助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃；
● 協(xié)助員工做培訓(xùn)發(fā)展需求分析； ● 設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容和方法；
● 為新技能提供練習(xí)的機會； ● 定期進行觀察和指導(dǎo)；
● 對舊習(xí)慣的改變給予認可和鼓勵； ● 給與科學(xué)公正的薪酬；


8、經(jīng)理的績效評估準備工作
● 讀年初設(shè)定的工作目標(biāo)及職說明書； ● 檢查每項目標(biāo)完成的情況；
● 檢查上一年度員工培訓(xùn)發(fā)展計劃的實施情況； ●
提前一星期通知員工做好準備；
● 給員工工作成果和表現(xiàn)打分； ●
對于高分低分要搜集翔實的資料；
● 整理該員工的表揚信，感謝信，投訴信等； ●為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)；
● 從員工的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商搜集關(guān)于本員表現(xiàn)的情況；


9、績效評估中易出現(xiàn)的誤差
●對考評目標(biāo)及標(biāo)準理解差異； ● 光環(huán)效應(yīng)； ● 趨中效應(yīng)；
● 近期效應(yīng)； ● 個人偏見； ● 壓力誤差；
● 完美主義誤差； ● 自我比較誤差； ● 盲點誤差；
● 對績效評估意義理解片面；


10、績效評估中常用的考評工具方法
● 目標(biāo)因素評分法 ● 定性評語法
● 等級評估法 ● 小組評估法
● 矩陣評比法 ● 360度考評法
● 序列比較法 ● 情景模擬法
● 強制比例法 ● 公文框評估法
● 報告法 ● 分項目評估法
● 重要事件法 ● 工作適應(yīng)性考核


11、年終績效評估表的設(shè)計
● 分類設(shè)計
● 年終績效評估表的內(nèi)容
a定量考核 c 明年工作業(yè)務(wù)目標(biāo) e 考績總分
b定性考核 d 明年個人發(fā)展目標(biāo) f 二級領(lǐng)導(dǎo)簽字、個人簽字
12、年末績效評估的程序（某外企個案）














13、年末績效評估面談的程序
1）面談氣氛調(diào)正；
2）明確績效面談目的； （本人總結(jié)匯報）
3）將年末績效評估表復(fù)印人手一份；
4）對照年初設(shè)定的目標(biāo)及標(biāo)準，上級運用數(shù)據(jù)事例一一評估打分；
5）共同討論明年的績效發(fā)展計劃；
6）確定部屬工作發(fā)展目標(biāo)；
7）確定個人發(fā)展目標(biāo)；
8）告訴部屬年度考評（總分）結(jié)果；
9）告之部屬薪酬獎懲結(jié)果意見；
10）二級領(lǐng)導(dǎo)評語及簽名；
11）部屬簽名及發(fā)表意見；
12）約定下次談話時間；在信任的積極氣氛中結(jié)束面談；


14、年末績效面談的要求
● 雙向溝通上下參與； ● 及時反饋、及時指導(dǎo)；
● 評估行為； ● 多種形式組合應(yīng)用；
● 科學(xué)公正評估與發(fā)展部屬相結(jié)合；


15、年末績效評估三階段程序（某企業(yè)個案）
●
程序一：“面談準備”階段。收集所有的材料和表格，詳細閱讀有關(guān)資料，起草一
份面談要點提綱，選擇一處不受干擾的談話地點，確定一個共同適宜的
談話時間并提前通知面談對象，明白告之考評面談的目的。
●
程序二：“面談實施階段”。按照考評要素一說明具體分值和打分的理由，肯定優(yōu)
點和成績，指出不足之處，談話的重點放在具體的工作表現(xiàn)與結(jié)果上，
而不是其性格上，首先對無異議之處進行交談，然后對有異議之處加以
談?wù)?，?yīng)留有時間讓對方表述申辨，熟練運用聆聽和指導(dǎo)技巧，達到面
談預(yù)期的效果。最后商定下次討論發(fā)展行為計劃的具體時間。
●
程序三：“面談匯總階段”，認真閱讀每一份《員工考績評估表》的受評人意見，對
持有強列不同意見的員工進行客觀分析，制定具體協(xié)商對策，并填寫
《員工績效評估面談反饋情況匯總表》連同《員工考績評估表》包報人事
行政部歸檔。


16、月度績效面談
● 月度績效面談的要點
● 月度績效面談的程序
● 月度績效面談的文檔記錄


十、總結(jié)
-----------------------
入 職務(wù) 出

沖鋒型

貢獻型

安份型

淘汰型

能力

態(tài)度

輔導(dǎo)

發(fā)展

培訓(xùn)

處罰

能力

態(tài)度

被考評人填寫一年工作述職報告和自我評價

主管提出分值等級
評定意見和評價意見

收齊后交人事行政部
匯總平衡

各部門經(jīng)理填寫《考評面談反饋情況表》與考評表一起交人事行政部存檔

各級主管
與被考評
人面談

分部門向公司領(lǐng)導(dǎo)匯
報考評情況，確定考
評等級

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