全面預(yù)算課程方案

全面預(yù)算管理——戰(zhàn)略落地管理平臺
任嘉寧
業(yè)財融合高級財務(wù)管理專家/高級財務(wù)實戰(zhàn)顧問
課程背景
您的預(yù)算有沒有編得豐滿、做得骨感？您的預(yù)算管理還是財務(wù)部在自編自演嗎？本以為考核辦法夠嚴格，您能保證沒有成本被浪費嗎？到了年底業(yè)務(wù)部總是想辦法要把錢花完，該怎么破解呢？
全面預(yù)算管理是深度業(yè)財融合的體系化管理平臺，課程著眼于預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略、工作計劃、內(nèi)控制度和會計核算的本質(zhì)關(guān)系，系統(tǒng)地講授預(yù)算組織及職責、預(yù)算管理內(nèi)容、制度、編制、分析、調(diào)整、考核方法。
課程提煉出實務(wù)工作中存在的問題，深入管理原理、切合實際提示誤區(qū)和風(fēng)險，用大量實務(wù)案例引導(dǎo)學(xué)員深入思考、積極討論，寓教于樂的講解方式讓知識嚴謹不失生動、通俗易懂（非財人員可無障礙接收），幫助學(xué)員轉(zhuǎn)變意識、避雷排雷、還原業(yè)財關(guān)系、掌握實操方法，破解財務(wù)部門孤立困局從而轉(zhuǎn)向引領(lǐng)業(yè)務(wù)；在經(jīng)濟環(huán)境多變的背景下，助力決策層提高企業(yè)整體預(yù)算管理水平，把握經(jīng)營的主動性，提高風(fēng)險的可控度，加強企業(yè)的競爭實力，真正實現(xiàn)向管理要效益。是企業(yè)決策層、管理層和財務(wù)管理人員必備的管理課程。
課程收益
1、認識預(yù)算管理工作和各項管理工作的關(guān)系背景，樹立正確的預(yù)算管理工作職能理念；
2、深入理解預(yù)算管理中業(yè)務(wù)財務(wù)深度融合產(chǎn)生價值的關(guān)系原理，筑牢業(yè)財融合理念，掌握業(yè)財溝通、配合、對接工作方案實操落地路徑；
3、準確識別各類預(yù)算管理工作誤區(qū)，準確避雷排雷；
4、掌握預(yù)算工作和規(guī)劃、計劃、內(nèi)控、核算等工作的關(guān)系對接、設(shè)計方法；
5、掌握預(yù)算目標制定、預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核閉環(huán)落地方案制定及方法。
授課方式 講解+案例+學(xué)員自評+學(xué)員討論+學(xué)員互評+分享心得收益
學(xué)習(xí)對象
企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)管理層領(lǐng)導(dǎo)、
企業(yè)財務(wù)管理人員、企業(yè)財務(wù)管理后備人員
課程時長 2天（12小時）
課程大綱框架
預(yù)算管理定位篇：
1.訂目標：總體戰(zhàn)略指方向
2.編預(yù)算：工作計劃當依據(jù)
3.編和做：內(nèi)部控制來保障
4.算清帳：規(guī)范核算是基石
預(yù)算管理組織篇：
5.誰管理預(yù)算
6.預(yù)算管理誰
7.預(yù)算管理的制度體系
預(yù)算管理實施篇：
8.確定預(yù)算管理內(nèi)容
9.預(yù)算管理的表格
10.預(yù)算管理方法的選擇
11.明確預(yù)算草案的質(zhì)量標準
12.預(yù)算的編制程序脈絡(luò)
13.預(yù)算執(zhí)行控制與分析
14.預(yù)算調(diào)整有規(guī)矩
15.預(yù)算考核驗成果
開篇：故事導(dǎo)入思考
一個故事勾勒預(yù)算管理的設(shè)、掙、花、分、審
思考：預(yù)算工作是財務(wù)部門的獨角戲還是企業(yè)級的團體戰(zhàn)？
一句話講清楚什么是全面預(yù)算管理
訂目標：總體戰(zhàn)略指方向
多變的市場環(huán)境中，預(yù)算管理意義何在？
打槍先瞄靶：年度預(yù)算目標從何而來？
訂制目標四連問
討論：年度預(yù)算目標來源于預(yù)測嗎？
集團公司預(yù)算目標的北斗在哪里？
SWOT模型：決策層規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略必備神筆
案例：下年度市場對火鍋店數(shù)量的需求取決于什么？
單戶企業(yè)的預(yù)算目標怎樣制定?
案例：財務(wù)部門傳遞預(yù)算任務(wù)的方法遺失了什么？
決策層拍板的四類指標概覽
財務(wù)做好測算是必要
縱向橫向盡在把握
提問討論：什么時候開始預(yù)算布置會合適？
避免口號靠測算
案例：超額完成業(yè)績指標該獎該罰？算帳版本的南轅北轍
編預(yù)算：工作計劃是依據(jù)
討論：吐槽那些預(yù)算編制執(zhí)行兩張皮的種種原因
預(yù)算編制執(zhí)行兩張皮常見四種原因
“兩張皮”四大原因
案例：成熟的業(yè)務(wù)年收入增長40%，制定目標是許愿嗎？
離譜的預(yù)算目標該怎樣正位？
討論：報業(yè)績預(yù)算可高可低之間，你會怎么報？
討論：脫離工作計劃，編制的預(yù)算切實可行嗎？
業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算管理形影相隨的關(guān)系
看計劃和預(yù)算四重形影關(guān)系
案例：從研發(fā)項目看預(yù)算編制與工作計劃的形影關(guān)系
案例：永遠短缺的資金，預(yù)算數(shù)據(jù)怎樣填報？
案例：財務(wù)部的費用預(yù)算編制，拿什么當作指南針？
“年底頂著花錢”的四種原因
案例：工作與預(yù)算額度的割裂現(xiàn)狀，預(yù)算該怎樣編怎樣控？
編和做：內(nèi)部控制雙保障
預(yù)算編制的基礎(chǔ)
案例：材料成本超支，想要劃分責任，測算還是預(yù)算？
預(yù)算與內(nèi)控的共生關(guān)系
討論：明明白白審批，稀里糊涂花錢，癥結(jié)何在？
案例：合格供方資格按職級審批，批出風(fēng)險和損失
預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)
討論：業(yè)務(wù)部門只領(lǐng)任務(wù)不受過程管理，該不該支持？
預(yù)算與內(nèi)控的依存關(guān)系
故事：即使比世界冠軍跑得更快，誰給你發(fā)獎牌？
算清帳：規(guī)范核算是基石
核算是小事嗎？基礎(chǔ)不牢，地動山搖
案例：成本費用明細一覽表做不出來的花式原因
案例：修理費政策不統(tǒng)一，掩蓋了多少人為操縱利潤的漏洞？
敲黑板：謹防預(yù)算管理變會計籌劃
核算規(guī)范，必須的
規(guī)范核算，規(guī)模越大，影響越大
不當?shù)念A(yù)算考核，考出來的核算風(fēng)險
案例：削足適履的存貨管控，管出來的帳外存貨
集團層面規(guī)范管控四層面
防止財務(wù)造假操縱預(yù)算，解救財務(wù)背鍋俠
集團化管控四層面
案例：折舊年限不一樣，考核總經(jīng)理凈利潤有意義嗎？
討論：總部財務(wù)對下級財務(wù)部門的檢查是約束還是支持？
案例：出納私自拿走的一千塊錢公款，內(nèi)審?fù)鈱彶煌暯窃趺纯矗?br /> 規(guī)范核算無捷徑，四個環(huán)節(jié)走扎實
核算流程四環(huán)節(jié)，一個不能馬虎
敲黑板：解決原始憑證不原始的問題
討論：核算是末端問題還是流程問題？
誰管理預(yù)算
預(yù)算管理三層梯隊陣營
決策層：預(yù)算管理委員會
委員會組成的兩種模式
司令部應(yīng)該做什么？
執(zhí)行層：預(yù)算管理工作組
工作組成員誰來擔？
承接戰(zhàn)略職責重
案例：申報額度三尺帽，不怕審批砍一刀
討論：管維修的部門要不要管維修費？怎么管維修費？
案例：有資產(chǎn)就給修理費，掙不掙錢誰考慮？
案例：先橫后縱和先縱后橫，哪種才能煉就財務(wù)部的駕馭能力？
操作層：預(yù)算管理部門
六項職責不輕松
獨角戲就是財務(wù)部的雷區(qū)
五臟俱全小麻雀，單戶企業(yè)預(yù)算管理機構(gòu)怎樣設(shè)？職責工作怎么分？預(yù)算管理誰
四大責任中心責任在肩
討論：為什么要定義責任中心？考核的實質(zhì)的目僅為發(fā)獎金嗎？
案例：銷售員定價總經(jīng)理批，最終給誰刨了坑？
討論：量、價分離還是責任加碼？責任中心的導(dǎo)向作用是什么？
案例：以量評業(yè)績，是什么教會了大家割韭菜？
思前想后，防止責任中心行為異化是考核的意義所在
預(yù)算管理制度體系
預(yù)算管理辦法框架總覽
預(yù)算管理組織：職責細化不扯皮
預(yù)算管理的內(nèi)容
預(yù)算目標確定與預(yù)算編制
預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整
預(yù)算考核
六邊型年度預(yù)算管理實施細則
討論：避免自編自導(dǎo)，財務(wù)部應(yīng)該怎樣發(fā)牽頭文件？
六類預(yù)算管理實施細則逐項數(shù)
預(yù)算表格體系成員同框
確定預(yù)算管理內(nèi)容
預(yù)算管理的內(nèi)容板塊藍圖
三維板塊：結(jié)合企業(yè)特點的預(yù)算管理內(nèi)容板塊
預(yù)算編制成果怎樣浮出水面？
預(yù)算編制過程應(yīng)這些問題要注意？
制造企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算編制
制造業(yè)預(yù)算，編制閉環(huán)四原則
案例：確定以收入為起點，為ABC產(chǎn)品編制各項預(yù)算指標
討論：期末存貨量應(yīng)該算出來還是定出來？
討論：計算各項資產(chǎn)指標的預(yù)算值
施工企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算編制
施工企業(yè)預(yù)算編制三要點
案例：預(yù)算匯總表填制方法：復(fù)核歷史、計劃未來
討論：企業(yè)級預(yù)算和項目級預(yù)算，誰是管理的重點？
固定資產(chǎn)投資預(yù)算管理
三類固定資產(chǎn)投資：分類、排隊、看特點
集團型企業(yè)固定資產(chǎn)投資管控兩套路
集團企業(yè)重管理，單戶企業(yè)練技術(shù)
故事：大家族，親兄弟明算帳，責權(quán)分清須管理
對外投資預(yù)算管理
預(yù)算指標管哪個？看報表
投資分類怎么管？看準則
現(xiàn)金流量預(yù)算
討論：先有雞還是先有蛋？預(yù)算、決算的不同看法
案例：應(yīng)用最佳現(xiàn)金持有量動態(tài)籌資思路
結(jié)合行業(yè)特點，經(jīng)驗重于理論
五星級月度資金計劃：節(jié)點轉(zhuǎn)時點的平衡術(shù)
案例：第三只眼透視利潤表背后資金成本和毛利水平的你來我往
資金平衡化被動為主動，財務(wù)為業(yè)務(wù)設(shè)計注入的生命力
案例：打破資金大鍋飯，多級互動參與的現(xiàn)金流管控立體模式
預(yù)算編制結(jié)果應(yīng)該如何呈現(xiàn)？
格式呈現(xiàn)兩個邏輯：該怎樣選？
資產(chǎn)指標控制：不靠報表靠聯(lián)動指標
預(yù)算管理的表格
編制表格打個包
預(yù)算制表三個化
討論：友好的表格界面長什么樣？
填表說明應(yīng)該怎樣說明白？
預(yù)算管理方法的選用技巧
成本費用預(yù)算，增減憑什么？
增量預(yù)算：讓你力不從心的棘輪效應(yīng)
零基預(yù)算：找成本動因毫不含糊
案例：會議費預(yù)算，哪種方法能讓業(yè)財無縫銜接？
財務(wù)視角降成本三個化
固定預(yù)算是基礎(chǔ)，彈性預(yù)算價更高
深刻理解固定預(yù)算、彈性預(yù)算的選和用
案例：成本長期恣意生長，經(jīng)濟寒冬謹防利潤雪崩
斗轉(zhuǎn)星移：預(yù)算與時間的關(guān)系
固定期間預(yù)算：環(huán)境造就的選擇
滾動預(yù)算：有難度也少不了
明確預(yù)算草案的質(zhì)量標準
自上而下：為本企業(yè)設(shè)定努力的目標
自下而上：思考完成目標的方法
預(yù)算的編制程序脈絡(luò)
程序步驟雙向走
編制程序：上上下下的驅(qū)動力
預(yù)算編制報送考量四步走
業(yè)績目標分解：向心力雙模型
解決虛報業(yè)績目標：譴責道德還是制定規(guī)則?
A版分解模型:不虛不吹，自我約束的雙限神器
目標盡頭是五指山：再提決策層對業(yè)務(wù)的宏觀把控度
B版分解模型：大河流水小河淌
案例：萬年不變的工效倒掛是如何貢獻出利潤的
編制過程的制度保障：平衡業(yè)績分解的雙翼
費用分解：有圖也要有真相
零基預(yù)算為基礎(chǔ)
費用分解五大類
預(yù)算執(zhí)行控制與分析
執(zhí)行控制與分析四大原則
按期分解
案例：沒有按期分解的目標，失控的業(yè)績失控的管理
按期分解：傻白甜和理智哥的不同段位
逐期分析
給誰分析？打小報告是大忌
案例：用數(shù)據(jù)解釋數(shù)據(jù)，價值何在？
分析什么？三級階梯步步高
討論：開火做飯，什么時候分析？
案例：迂回徘徊式分析，以數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)等于沒分析
案例：忽略結(jié)構(gòu)因素說變動成本，是怎樣把老板繞懵的
分析結(jié)果怎樣閃亮登場？成果的三層報告體系
怎樣分析才能牽動業(yè)務(wù)部門的小心臟？
分析控制四大原則之六項紀律
案例：國家緊縮銀根，資金緊張，讓領(lǐng)導(dǎo)怎么解決？
動態(tài)控制
預(yù)算執(zhí)行與核算系統(tǒng)的對接
預(yù)算預(yù)警：緊跟執(zhí)行早預(yù)警，秋后算帳不可取
預(yù)算進度考核

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