教練式領(lǐng)導(dǎo)力——基于教練技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)力提升








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教練式領(lǐng)導(dǎo)力
——基于教練技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)力提升

《教練式領(lǐng)導(dǎo)力——基于教練技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)力提升》
課程方案

“改變自己，影響別人?！?br /> 一、課程背景
專業(yè)貴在精益求精，管理貴在藝術(shù)和科學(xué)，伴隨著招商銀行的快速發(fā)展，需要越來越
多的專業(yè)人才走向管理崗位。如何培育卓越的人才，是擺在招商銀行各級領(lǐng)導(dǎo)面前一個
現(xiàn)實的問題。實踐證明，卓越的人才不會僅僅通過課堂教育產(chǎn)生，更重要的是員工的直
接上級、各級管理人員能夠有效的利用工作中點點滴滴的各種機會開展教育輔導(dǎo)，引導(dǎo)
員工通過“行動學(xué)習(xí)”而不斷學(xué)習(xí)成長。
然而，不爭的現(xiàn)實是，大部分的主管人員在這方面都缺乏必要的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，很多主
管都是營銷骨干提拔而來，從專業(yè)人員向管理人員的角色轉(zhuǎn)變，最大的挑戰(zhàn)之一正是“培
育下屬”的能力提升。由于缺乏必須的訓(xùn)練，“彼得原理”在很多團隊中成為了普遍現(xiàn)象，
主管與員工的個人成長瓶頸難以突破，同時也影響著團隊整體的穩(wěn)定質(zhì)量輸出：
? 主管自己知道怎么做，但卻不愿或不知如何傳承給下屬；
? 主管越來越忙，下屬卻越來越閑，而且還不領(lǐng)情，整天怨聲載道；
?
人才儲備不足，人數(shù)不少，但是到要用人的時候卻總是捉襟見肘，沒有可用之才
；
? 主管“忽略”了輔導(dǎo)培養(yǎng)下屬的責(zé)任，將培養(yǎng)下屬的任務(wù)“外包”給培訓(xùn)人員；
? 好的執(zhí)行力強的人才培養(yǎng)不起來，不得已使“庸才”負責(zé)關(guān)鍵任務(wù)……
那么，主管如何實現(xiàn)“傳幫帶”，將自己的技能有效轉(zhuǎn)移給其他員工呢？即便建立了“
傳幫帶”的意識？又該掌握什么技術(shù)和方法來進行“傳幫帶”呢？
面對以上問題，傳統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)由于缺乏對人的關(guān)注，往往收效甚微，而"教練
技術(shù)"在這種背景下應(yīng)運而生，教練技術(shù)通過有效傾聽、有力發(fā)問、精準(zhǔn)區(qū)分、合理回應(yīng)
等步驟和手段，引導(dǎo)員工洞察自我、發(fā)現(xiàn)問題、激發(fā)意愿，并促使解決行為落地。
二、課程收益
1. 拓寬學(xué)員的視野，了解并掌握教練技術(shù)的基本原理與步驟；
2.
拒絕單純理論講解，強調(diào)行動學(xué)習(xí)，梳理出主管日常工作經(jīng)常遇到的典型情景，確保學(xué)
員能夠聽懂、能夠接受、能夠使用，以此提升管理教練的實操能力；
3.
課程清晰簡要，用輕松的方式系統(tǒng)闡述了教練技術(shù)各個關(guān)鍵能力環(huán)節(jié)，幫助學(xué)員迅速完
成向教練型管理者的過渡與進階。
三、課程大綱

|時間 |模塊 |重點內(nèi)容 |關(guān)鍵目標(biāo) |
|上午 |一、破冰：|優(yōu)秀的管理者喜歡“傳幫帶” |引導(dǎo)學(xué)員了解教練技|
| |重審經(jīng)驗 |測試：你具備管理的潛質(zhì)嗎？ |術(shù)的基本認知 |
| |重視教練 |專業(yè)人才和管理人員之間特質(zhì)區(qū) |幫助學(xué)員規(guī)避過往認|
| | |別 |知的誤區(qū)，建立對于|
| | |我能 VS 賦能 |教練式管理的正確認|
| | |問題：理念很好，如何使能？如 |識 |
| | |何傳幫帶 |清晰自己作為管理教|
| | |三維賦能：方向-支持-排除干擾 |練的價值定位 |
| | |傳幫帶的最好方法：教練技術(shù) | |
| | |什么是教練技術(shù)？ | |
| | |什么是教練？教練技術(shù)起源 | |
| | |教練核心公式：表現(xiàn)=潛能-干擾 | |
| | |曙光：打造潛能驅(qū)動型的團隊 | |
| | |教練的信念 | |
| | |“人們不需要被管理、束縛，而是| |
| | |放開” | |
| | |欣賞式探詢 VS 問題導(dǎo)向的管理 | |
| | |面向未來的溝通機制 | |
| |二、進階（|管理教練技術(shù)的預(yù)熱：建立親和 | |
| |上）： |匹配 | |
| |正本清源 |柔順劑 | |
| |循序漸進 |回放 |掌握管理教練的四項|
| | |道出目的，請求許可 |核心能力 |
| | |管理教練的三層次聆聽 |教練對話案例研討 |
| | |自主式聆聽 |現(xiàn)場練習(xí)教練式對話|
| | |聚焦式聆聽 |場景 |
| | |全息式聆聽 |引導(dǎo)學(xué)員從“管理思 |
| | |體驗練習(xí)：閃光時刻 |維”向“教練思維”方 |
| | | |向進化 |
| | | |深度還原管理者的工|
| | | |作片段，幫助學(xué)員吃|
| | | |透教練技術(shù)的核心原|
| | | |則 |
|下午 |二、進階（|管理教練的有效發(fā)問 | |
| |下）： |為什么教練必須會發(fā)問 | |
| |正本清源 |如何問出強有力的問題 | |
| |循序漸進 |管理教練的開放式問題 | |
| | |重點：五個計劃性問題 | |
| | |管理教練的區(qū)分與引導(dǎo) | |
| | |不要把現(xiàn)象當(dāng)問題 | |
| | |不要把假設(shè)當(dāng)結(jié)論 | |
| | |檢定語言模式 | |
| | |彌爾頓法構(gòu)建新冰山模型 | |
| | |照鏡子法貢獻教練體驗 | |
| | |管理教練的回應(yīng)技術(shù) | |
| | |理解六層次引導(dǎo)回應(yīng) | |
| | |設(shè)立心錨建立儀式感 | |
| | |構(gòu)建解決問題的平衡輪 | |
| | |總結(jié)：成果導(dǎo)向的溝通范式 | |
| |三、落地：|管理教練技術(shù)三大工具 |掌握教練技術(shù)的三大|
| |尊重事實 |明鏡高懸 |工具 |
| |促進實操 |行動策略地圖 |將所學(xué)與實際工作對|
| | |行動學(xué)習(xí)AAR |接，在團隊內(nèi)部開展|
| | |管理教練技術(shù)落地實操 |明鏡高懸、制定行動|
| | |教練練實操一：猴子管理法實現(xiàn) |學(xué)習(xí)策略地圖、推行|
| | |有效授權(quán) |AAR復(fù)盤 |
| | |教練實操二：員工輔導(dǎo)與面談-實|以案例引出教練模塊|
| | |現(xiàn)傳幫帶的關(guān)鍵動作 |中關(guān)于心智模式的探|
| | | |討 |
| |四、總結(jié)：|領(lǐng)導(dǎo)者養(yǎng)成進階矩陣 |引導(dǎo)學(xué)員復(fù)盤、總結(jié)|
| |管理教練養(yǎng)|正視經(jīng)驗，探求動機 |教練技術(shù)的核心要領(lǐng)|
| |成之路 |沒有問題，唯有機會 | |
| | |表達尊重，回歸經(jīng)營 | |
|結(jié)訓(xùn) |




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