《非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理》

非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理
課程背景：
非財(cái)務(wù)高管如何運(yùn)用財(cái)務(wù)工具，進(jìn)行商業(yè)決策，預(yù)測(cè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)策略，分析歷史經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)繼而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、提升管理績(jī)效成為現(xiàn)今非財(cái)務(wù)企業(yè)高管最為頭痛的問(wèn)題之一。本課程將從財(cái)務(wù)的角度出發(fā)，將企業(yè)整體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，讓身為企業(yè)中的管理者，從財(cái)務(wù)的角度把握企業(yè)運(yùn)作的核心，有效提升企業(yè)的管理水平。
課程采用現(xiàn)場(chǎng)演練、案例分析、小組討論和學(xué)員實(shí)際操作指導(dǎo)的授課形式，學(xué)員可以體驗(yàn)真實(shí)的實(shí)戰(zhàn)情景，現(xiàn)場(chǎng)找到處理問(wèn)題的解決方案，有效激發(fā)學(xué)習(xí)愿望，真正學(xué)習(xí)到有用的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和技巧。
課程列舉了格力、巨人集團(tuán)、福耀玻璃等公司案例，生動(dòng)真實(shí)的進(jìn)行分析，案例中既有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)，可幫助您全面理解和掌握財(cái)務(wù)管理諸多必備技能。
課程收益：
1、思維轉(zhuǎn)變：財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)記錄和管理的方法不一樣，先從“道”的層面提綱攜領(lǐng)的找到與非財(cái)務(wù)管理的交集；2、數(shù)據(jù)運(yùn)用：非財(cái)務(wù)人員主要是運(yùn)用會(huì)計(jì)記錄的數(shù)據(jù)，參與財(cái)務(wù)管理方面的工作，在會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)的靈活性方面要找到平衡，避免扯皮現(xiàn)象，拉低工作效率現(xiàn)象出現(xiàn)；
3、解讀報(bào)表：了解報(bào)表的底層邏輯和勾稽關(guān)系的拆解方法，動(dòng)態(tài)運(yùn)用報(bào)表數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)管理企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從另外一個(gè)層面把業(yè)務(wù)活動(dòng)擺在了“桌面”上，用沙盤的形式全盤提前規(guī)劃（預(yù)算）、事中調(diào)整（激勵(lì)）、事后總結(jié)（獎(jiǎng)勵(lì)）企業(yè)的業(yè)務(wù)“戰(zhàn)況”；
4、分清“關(guān)系”：認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員的角色定位，從不同崗位、不同層次如何更好的為企業(yè)服務(wù)，如何做好本職的同時(shí)，知曉本職與其他角色的交織關(guān)系
課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：企業(yè)非財(cái)務(wù)管理人員
課程方式：理論講解+報(bào)表分析+圖形+案例分析+現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)+課堂啟發(fā)思考
課程大綱
導(dǎo)入：財(cái)務(wù)管理的重要意義
1. 非財(cái)務(wù)人員如何看待財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)
2. 財(cái)務(wù)管理的宏觀視角
1）什么是財(cái)務(wù)：偏重于日常企業(yè)業(yè)務(wù)/經(jīng)營(yíng)管理
2）什么是會(huì)計(jì)：偏重日常經(jīng)營(yíng)單據(jù)處理
3）財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)兩者有區(qū)別嗎：緊密結(jié)合才有效
3. 目前企業(yè)七種現(xiàn)狀
1）公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)溝通不暢，合作被動(dòng)
2）財(cái)務(wù)報(bào)表的責(zé)任在于財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)是“表哥”“表姐”
3）業(yè)務(wù)不懂財(cái)務(wù)指標(biāo)，那是財(cái)務(wù)的事兒
4）為了預(yù)算而做預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行差距較大
5）預(yù)算職責(zé)不清，預(yù)算執(zhí)行“與我無(wú)關(guān)”，形成“三無(wú)”局面
6）公司運(yùn)營(yíng)脫節(jié)，“單打獨(dú)斗”造成成本增加
7）節(jié)約成本只有“少花錢”一條途徑
案例分析：巨人集團(tuán)史玉柱失敗原因分析
第一講：財(cái)務(wù)關(guān)鍵知識(shí)“窺視”
一、關(guān)鍵財(cái)務(wù)規(guī)則分類
1. 兩大重要底層邏輯原則
1）權(quán)責(zé)發(fā)生制（應(yīng)收應(yīng)付制）
2）收付實(shí)現(xiàn)制（現(xiàn)金流的統(tǒng)計(jì)）
2. 三大關(guān)鍵財(cái)務(wù)計(jì)算公式
1）反映財(cái)務(wù)狀況公式
資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益
2）反映經(jīng)營(yíng)成果
收入-費(fèi)用=利潤(rùn)
3）反映現(xiàn)金流量
現(xiàn)金流入量-現(xiàn)金流出量=現(xiàn)金凈流量
3. 三大關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
1）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)
2）投資活動(dòng)
3）籌資活動(dòng)
4. 四大會(huì)計(jì)核算的前提
1）會(huì)計(jì)主體
2）持續(xù)經(jīng)營(yíng)
3）會(huì)計(jì)分期
4）貨幣計(jì)量
5. 兩個(gè)基本點(diǎn)
1）5類盈利點(diǎn)
2）5類風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)
二、快速看懂三大財(cái)務(wù)報(bào)表
1. 目標(biāo)人群——外部投資人、外部銀行、內(nèi)部股東
2. 財(cái)務(wù)報(bào)表
3. 資金來(lái)源——債權(quán)人、股東
第二講：學(xué)報(bào)表——通過(guò)三大報(bào)表，給企業(yè)“面診”
一、認(rèn)識(shí)資產(chǎn)負(fù)債表
1. 資產(chǎn)負(fù)債表“面相”
1）認(rèn)識(shí)資產(chǎn)負(fù)債表
2）時(shí)點(diǎn)報(bào)表的特征——左右結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)分兩大類
2. 資產(chǎn)負(fù)債表內(nèi)部框架及內(nèi)容詳解
1）資產(chǎn)負(fù)債框架——負(fù)債類型+所有者權(quán)益
案例分析：應(yīng)收賬款內(nèi)涵刨析：賬戶余額為0的國(guó)有企業(yè)，很神奇
案例分析：訴訟產(chǎn)生的負(fù)債
2）資產(chǎn)負(fù)債表承載的三方面
第一方面：反映了財(cái)務(wù)實(shí)力
第二方面：反映了財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力
第三方面：反映了短期償債能力
3）企業(yè)的生命線之——資產(chǎn)負(fù)債率
解讀：資產(chǎn)負(fù)債率在10%以內(nèi)是好企業(yè)嗎？
解讀：重要財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)之“不良資產(chǎn)和優(yōu)良資產(chǎn)”
解讀：重要財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)之“不良負(fù)債和優(yōu)良負(fù)債”
4）管理資產(chǎn)負(fù)債表——砍掉不良資產(chǎn)、加強(qiáng)貨幣資金的管理、加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理六大方法
三、認(rèn)識(shí)利潤(rùn)表
1. 利潤(rùn)表結(jié)構(gòu)圖
圖示：利潤(rùn)表
2. 人為因素對(duì)利潤(rùn)表的五大影響
1）成本的結(jié)轉(zhuǎn)方法
2）折舊的計(jì)算方法
3）八項(xiàng)減值準(zhǔn)備的計(jì)提
4）費(fèi)用的攤銷
5）借款利息
3. 利潤(rùn)表兩大特點(diǎn)——時(shí)期報(bào)表、上下結(jié)構(gòu)
4. 利潤(rùn)表兩大重要公式
1）利潤(rùn)計(jì)算過(guò)程
——主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-主營(yíng)業(yè)務(wù)成本=毛利
2）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)計(jì)算過(guò)程
——毛利+企業(yè)業(yè)務(wù)利潤(rùn)-期間費(fèi)用=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)
5. 利潤(rùn)表反映的兩大方向
1）反映經(jīng)營(yíng)實(shí)力——營(yíng)業(yè)額、凈利潤(rùn)
2）反映利潤(rùn)質(zhì)量
6. 利潤(rùn)表展示了管理水平和利潤(rùn)空間
1）管理水平
2）利潤(rùn)空間
3）4大開(kāi)源方式——?jiǎng)?chuàng)新、品牌、性價(jià)比、促銷
4）2大節(jié)流方式——分析利潤(rùn)、降低成本
四、認(rèn)識(shí)現(xiàn)金流量表
1. 現(xiàn)金流量表三大功能
1）造血功能
2）放血功能
3）輸血功能
2. 現(xiàn)金流量表
1）經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量公式
——經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流入量-經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流出量=經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量?jī)纛~
——投資/融資公司類比
2）投資性產(chǎn)生的現(xiàn)金流量
——投資回收期
——投資回報(bào)率
3）籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量
注意事項(xiàng)：借款與還款時(shí)間、匯兌損益對(duì)借款等現(xiàn)金流動(dòng)的影響
3. 管理現(xiàn)金流量表兩大方向
1）經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量是關(guān)鍵
案例：銷售人員對(duì)于應(yīng)收賬款的把控，從這個(gè)層面理解和管理比較有效
2）資金使用價(jià)值最大化
報(bào)表展示：營(yíng)業(yè)資金計(jì)算方法
第三講：比率分析——讓數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系
一、償債能力/資金周轉(zhuǎn)能力/盈利能力分析
1. 償債能力
公式：流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債
公式：速動(dòng)比率=速動(dòng)比率（現(xiàn)金+有價(jià)證券+應(yīng)收賬款）/流動(dòng)負(fù)債
公式：現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金凈流量/流動(dòng)負(fù)債
公式：資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額*100%
公式：利息保障倍數(shù)=（利潤(rùn)總額+利息支出）/利息支出
公式：每股凈資產(chǎn)=股東權(quán)益/總股數(shù)
2. 資金周轉(zhuǎn)能力
公式：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均總資產(chǎn)（此節(jié)其他公式類推）
公式：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率
公式：存貨周轉(zhuǎn)率
3. 盈利能力
公式：毛利率=（營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)成本）/營(yíng)業(yè)收入*100%
公式：利潤(rùn)總額
公式：銷售利潤(rùn)率
公式：凈利潤(rùn)
公式：凈利潤(rùn)率=（凈利潤(rùn)/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入）*100%
公式：營(yíng)業(yè)外收入內(nèi)涵分析
案例分析：玻璃大王的公益捐贈(zèng)
案例分析：國(guó)產(chǎn)鴻星爾克營(yíng)業(yè)外支出（捐贈(zèng)）吃虧了嗎
二、發(fā)展能力/生產(chǎn)能力/獲利能力
1. 發(fā)展能力
公式：銷售收入增長(zhǎng)率=（新的銷售收入金額-原銷售收入金額）/原銷售收入金額*100%（其他公式類推）
2. 生產(chǎn)能力
公式：人均銷售收入=銷售收入/人員總數(shù)
公式：人均凈利潤(rùn)=凈利潤(rùn)/人員總數(shù)
公式：人均工資=工資總額/人員總數(shù)
3. 獲利能力
公式：投資回報(bào)率ROI=業(yè)務(wù)單元的凈利潤(rùn)/業(yè)務(wù)單元的投資額
公式：權(quán)益回報(bào)率ROE=凈利潤(rùn)/平均所有者權(quán)益
公式：總投資額=（長(zhǎng)期負(fù)債+股東權(quán)益）
案例分析：ABC三家公司的銷售額，凈利潤(rùn)，資產(chǎn)，凈利潤(rùn)率，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，資產(chǎn)回報(bào)率等數(shù)據(jù)前提下，分析哪家公司盈利能力最好？
第四講：全面預(yù)算——對(duì)全年業(yè)務(wù)的提前“演練”
一、全面預(yù)算管理——編制/執(zhí)行/調(diào)整
1. 企業(yè)預(yù)算管理的發(fā)展與現(xiàn)狀
1）整合資源
2）規(guī)劃未來(lái)
3）內(nèi)部溝通
4）強(qiáng)化控制
5）考評(píng)業(yè)績(jī)
2. 國(guó)內(nèi)外預(yù)算發(fā)展史
1）國(guó)外預(yù)算現(xiàn)狀
2）國(guó)內(nèi)預(yù)算現(xiàn)狀
3. 全面預(yù)算問(wèn)題及解決方案
1）預(yù)算過(guò)程中的3+問(wèn)題
2）3+解決方案
4. 全面預(yù)算的編制
圖示：經(jīng)營(yíng)預(yù)算關(guān)鍵一環(huán)流程
公式：經(jīng)營(yíng)收入-經(jīng)營(yíng)成本-營(yíng)業(yè)外收支-稅=凈利潤(rùn)
1）“兩上兩下”的預(yù)算編制流程
a高管層的四大職責(zé)_預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)算啟動(dòng)、業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)部匯總
b事業(yè)部和職能部門兩大職責(zé)：部門業(yè)務(wù)總結(jié)、各部門編制詳細(xì)計(jì)劃與預(yù)算
2）“兩合定律”：財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合、預(yù)算與績(jī)效相結(jié)合
3）編制三大類型及優(yōu)缺點(diǎn)：權(quán)威式預(yù)算、參與式預(yù)算、綜合式預(yù)算
4）全面預(yù)算編制的7+步驟
案例分析：經(jīng)營(yíng)預(yù)算分析
5）全面預(yù)算報(bào)告制度的要求及兩種方式：定期書(shū)面報(bào)告制度、例會(huì)制度
5. 全面預(yù)算管理的三大調(diào)整原則
1）不隨意調(diào)整原則
2）內(nèi)部挖潛原則
3）積極調(diào)整原則
6. 五種情況下，全面預(yù)算管理可以有適當(dāng)調(diào)整
第一種情況：董事會(huì)戰(zhàn)略要求
第二種情況：客觀環(huán)境變化
第三種情況：內(nèi)部條件變化
第四種情況：不可抗力
第五種情況：其他
7. 調(diào)整頻率
1）定期調(diào)整
2）不定期調(diào)整
二、全預(yù)算管理——考核
工具：全面預(yù)算考核表
案例分析：某上市公司召開(kāi)預(yù)算會(huì)議，各種身份職位對(duì)預(yù)算的不同態(tài)度場(chǎng)景分析
問(wèn)題：
1）總經(jīng)理的任務(wù)下達(dá)標(biāo)準(zhǔn)合適嗎？
2）你對(duì)案例中的各個(gè)人物觀點(diǎn)怎么看？
第五講：財(cái)務(wù)成本控制——讓花出去的“成本”都能聽(tīng)到響聲
一、財(cái)務(wù)成本控制的現(xiàn)狀
1. 現(xiàn)狀的三大問(wèn)題
案例分析：麥肯錫的觀點(diǎn)引發(fā)思考：控制成本就是不花錢嗎？
1）產(chǎn)品毛利高反而不賺錢
2）公司節(jié)約成本還是不賺錢
3）研發(fā)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品還是不賺錢
2. 財(cái)務(wù)成本控制三大問(wèn)題的刨析
1）交貨期不能保障，經(jīng)常逾期交貨
2）產(chǎn)品質(zhì)量差，客戶投訴多
3）生產(chǎn)計(jì)劃混亂，插單太多
3. 全面成本控制四大考慮因素
1）是否實(shí)際發(fā)生
2）是否具有追溯性
3）是否具有可控性
4）成本習(xí)性分析
4. 全面控制三大原則
1）講求效益原則
2）目標(biāo)管理與責(zé)任落實(shí)原則
3）例外管理原則
5. 全面成本控制的四大程序
1）事前控制
2）日?？刂?br /> 3）事后控制
4）獎(jiǎng)懲明確
二、財(cái)務(wù)成本控制的方法及作用
1. 標(biāo)準(zhǔn)成本法——確定標(biāo)準(zhǔn)成本四大考慮因素
因素一：歷史數(shù)據(jù)
因素二：目標(biāo)成本
因素三：戰(zhàn)略決策
因素四：標(biāo)桿
2. 財(cái)務(wù)成本兩大控制方法——分批法、分步法
3. 財(cái)務(wù)成本控制的作用
工具：精準(zhǔn)成本控制思想=順瓜摸藤+順藤摸瓜
案例分析：華為的成本控制，抓技術(shù)創(chuàng)新和管理體系投入
三、財(cái)務(wù)成本控制的管理模式
1. 功能成本管理的模式
2. 企業(yè)價(jià)值鏈角度考慮
1）供應(yīng)鏈
2）制造鏈
3）銷售鏈
4）管理鏈
案例分析：AB公司銷售收入，變動(dòng)成本到銷售利潤(rùn)率角度看，同樣是17. 33%情況下，哪家經(jīng)營(yíng)更有優(yōu)勢(shì)？
問(wèn)題：
1. 兩家公司哪家成本控制的好？為什么？
2. 成本控制措施如何更好應(yīng)用？

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