IT項目管理實踐與應用（2D）

IT項目管理實踐與應用
主講：潘德有 1-2天
課程介紹：
在信息時代，企業(yè)通過IT方式推行各項工作的落實，這其中包括IT類開發(fā)工作，以及IT類運維工作，無論哪種方式，都會設計到與“項目化”工作相關(guān)的內(nèi)容，比如一個系統(tǒng)的開發(fā)、升級和改造，獨立的系統(tǒng)部署，以及設計到網(wǎng)絡、通信、IT工程等工作，都需要強化如何快速捕獲組織和干系人的需求，以及盡可能按照進度要求完成工作，同時還要關(guān)注IT質(zhì)量問題，安全和風險問題，技術(shù)問題等。
本課程將針對IT類項目管理，強調(diào)完整項目生命周期的管理過程，包括項目啟動、規(guī)劃、開發(fā)、測試、部署、移交，以及移交后的運維保證問題。
適用對象：
項目經(jīng)理、IT項目經(jīng)理、系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)設計師、架構(gòu)師、IT開發(fā)團隊、敏捷項目經(jīng)理、產(chǎn)品負責人、測試與開發(fā)人員、IT運維人員、CIO、信息管理與安全人員、項目集負責人等。
本課程適用于任何具有、或需要通過IT項目來實現(xiàn)組織業(yè)務（或戰(zhàn)略）需求的企業(yè)。
課程收益：
參訓人員可以全面系統(tǒng)的學習到IT項目的重要過程、領(lǐng)域、工具與技術(shù)，并能夠在實際工作使用
參訓人員能夠準確捕獲自身所在企業(yè)或項目中的定位，更好的實施項目，創(chuàng)造自我價值
能夠幫助企業(yè)或部門，或IT項目小組創(chuàng)造整體價值，通過項目使客戶滿意，符合領(lǐng)導的期望
有能力作為IT項目負責人的身份（或其他角色），管理（或參與）項目組中的具體工作
課程時間：
1-2天，6hs/day
課程內(nèi)容：
IT項目立項與啟動過程說明
制定與發(fā)布項目章程
發(fā)起人的定位與支持原則
外部客戶合作與合同問題
項目立項的實際運作方式
組建初步IT項目團隊的思考
專用和非專用的團隊成員
團隊協(xié)作和分工說明
虛擬與同位說明
I型和T型人才的要求
穩(wěn)定與臨時成員說明
識別與分析干系人群體
識別干系人：客戶、用戶、分包商、資源支持者、供應商、團隊成員、合作伙伴等都有誰
分析干系人：分析這些干系人在項目中的期望和訴求、影響、作用、價值等
生成《干系人管理清單》
案例：張峰剛剛被任命為公司的一個IT開發(fā)項目負責人，領(lǐng)導希望他能夠更多從組織和甲方角度考慮問題，張峰在被授權(quán)的時候，應該如何獲取該有的權(quán)力，而不至于在后續(xù)工作推進中被動？
IT項目需求收集、分析與交付分解
IT類項目的需求和類型
IT業(yè)務、人員需求
IT解決方案需求
IT移交與運維需求
IT管理與質(zhì)量需求
收集/啟發(fā)IT需求的常用工具與技術(shù)
標桿對照、訪談、觀察與交流
投票、決策、用戶故事
系統(tǒng)交互圖、原型技術(shù)、文件分析
需求文件與屬性文檔創(chuàng)建
需求分析與定義
拖網(wǎng)捕魚原則
MoSCoW方法
KANO模型分析
創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
創(chuàng)建WBS的原理和方法（傳統(tǒng)與敏捷的不同做法）
基于客戶：如何以驗收（交付物）視角看待WBS
基于團隊：如何以落實（執(zhí)行）的視角看待WBS（活動導向原則）
基于合作方：從供應商（分包方）視角看待WBS
確定范圍基準：驗收標準、交付物、WBS結(jié)構(gòu)圖、屬性清單等
敏捷IT開發(fā)需求管理事項
敏捷IT開發(fā)需求框架：愿景、路線圖、發(fā)布、迭代、用戶故事、任務驅(qū)動方式
基于待辦事項和優(yōu)先級考慮思路
案例：張樂樂是一家IT公司的項目經(jīng)理，根據(jù)她之前做過的項目，客戶幾乎時刻都會變更和推翻需求，這次剛接手的新項目，張樂樂已經(jīng)感覺到客戶會故伎重演，她和團隊應該如何收集和整理一份合理的需求，而且能夠按照客戶的期望去實現(xiàn)呢？
IT開發(fā)活動與項目進度計劃
確定項目執(zhí)行活動
如何從WBS定義執(zhí)行活動（完成活動導向過程）
分解
滾動式規(guī)劃
敏捷需求開發(fā)任務分解原理—基于任務板的推動方式
故事分解結(jié)構(gòu)
故事板
用例
排列活動執(zhí)行順序
常見活動邏輯關(guān)系法則：FS、SS、SF、FF（通過IT現(xiàn)場演練）
活動提前與滯后、強硬關(guān)系分析
敏捷任務優(yōu)先級驅(qū)動方式（從產(chǎn)品負責人和開發(fā)團隊視角看待）
服務等級協(xié)議
估算活動持續(xù)時間
常見項目/活動工期估算法：類比、參數(shù)、三點、儲備分析等
制定項目進度計劃
優(yōu)化項目進度計劃的建議
常見項目進度計劃優(yōu)化方案
關(guān)鍵路徑法
資源優(yōu)化技術(shù)
進度壓縮技術(shù)
項目日歷說明
項目進度計劃與進度模型（通過IT現(xiàn)場演練）
敏捷發(fā)布規(guī)劃：針對快變環(huán)境下，敏捷如何發(fā)揮IT項目的落地
案例：夏兵同時參與了兩個項目，一個是傳統(tǒng)項目，一個是敏捷開發(fā)項目，在制定項目進度計劃時，夏兵采用了不同的方法，這兩種方法和PMO帶來的疑惑，PMO認為夏兵的做法是錯誤的，夏兵真的錯了嗎？
IT項目團隊成員管理過程
估算項目任務所需資源
預測型項目開發(fā)團隊人員預估
基于專業(yè)化人才，集中辦公或虛擬
敏捷項目開發(fā)團隊成員特點
基于全能化人才，強調(diào)全職且集中辦公
團隊成員獲取與團隊建設
人員獲取：跨部門獲取與外部招聘說明
團隊成員建設：基于塔克曼模型的理念
建立團隊基本原則：團隊章程
領(lǐng)導力技能的發(fā)揮
培訓、認可與獎勵
激勵、鼓舞、建立信任的必要性
結(jié)對編程、測試驅(qū)動開發(fā)方法
項目團隊協(xié)作與管理
人際關(guān)系與團隊技能
沖突管理的常見方式
案例：老李是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，他個人的能力很強，但是在面對團隊時卻有如此棘手，老李應該如何培養(yǎng)出一個如狼似虎的團隊呢，老李應該將自己的定位放在什么位置呢？
IT項目質(zhì)量管理全過程
現(xiàn)代質(zhì)量管理新興實踐要求
企業(yè)質(zhì)量管理發(fā)展的五個梯度
客戶與用戶的滿意問題
IT開發(fā)持續(xù)改進過程
敏捷IT開發(fā)實踐原理
ISO/IEC/IEEE標準15026
創(chuàng)建質(zhì)量管理方案和策略
成本效益分析、標桿對照
質(zhì)量成本：預防、評估、外部失敗、內(nèi)部失敗
七個常用的質(zhì)量管理工具與技術(shù)的使用說明（7QC）
因果圖
控制圖
檢查表
散點圖
直方圖
帕累托圖
流程圖
創(chuàng)建《測試與檢查方案》
創(chuàng)建《質(zhì)量管理計劃》、《過程改進機會》、《質(zhì)量測量指標》
IT質(zhì)量保證過程（SQA）
SQA的重要目的和意義，人員
SQA過程中的重要工具與技術(shù)應用
Checklist的應用
過程分析與改進
根本原因分析
質(zhì)量審計
面向X的設計
質(zhì)量問題解決流程
生成《測試與評估文件》、《SQA報告》
IT質(zhì)量控制過程（SQC）
SQC的目的和意義、人員選擇
SQC過程中的重要工具與技術(shù)
統(tǒng)計抽樣
問卷調(diào)查
檢查
測試/產(chǎn)品評估
績效審查
核實的可交付成果
生成《SQC測量結(jié)果》
案例：一位客戶抱怨說，上次交付的項目模塊，在運維期就多次出現(xiàn)奔潰、數(shù)據(jù)丟失等問題，作為下一個交付模塊，劉松應該如何從客戶、用戶、開發(fā)團隊、市場和標準的角度思考IT的質(zhì)量呢？
IT項目風險管理全過程
IT風險管理策略和方案
預測型項目風險管理策略和方案
適應型項目風險管理策略和方案：基于產(chǎn)品特性集的風險管控建議
識別項目風險
風險識別要素與建議
IT開發(fā)項目風險類型：技術(shù)、安全、團隊、計劃、成本、干系人
不同開發(fā)方法項目風險特點：預測（相對穩(wěn)定）、適應型（高度不確定）
常見風險識別工具與技術(shù)
信息收集與文件審查
圖解技術(shù)
SWOT分析法
敏捷回顧會議
戰(zhàn)略框架分析原理：PESTEL/TECOP/VUCA
風險登記冊與報告的原理
風險分析與評估
風險分析與評估要素與建議
常見風險分析工具與技術(shù)
定性風險分析：概率和影響分析/矩陣、風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估、氣泡圖，其他排序方法
定量風險分析：決策樹分析方法、龍卷風圖法、影響圖分析法
風險責任人的確定
確定風險應對措施
威脅風險應對措施：上報、規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受
機會風險應對措施：上報、開拓、分享、提高、接受
應急應對措施：應急計劃、彈回計劃、權(quán)變措施
備選方案與成本效益分析法
監(jiān)督風險變化過程
評價風險績效的建議和方法
監(jiān)督風險常見方法
風險審計
儲備分析法（風險燃盡圖）
技術(shù)績效分析
風險管理專項會議
團隊每日站立會議
敏捷回顧會議
IT原型反饋
風險專題培訓
案例：在一次IT開發(fā)項目過程中，由于某團隊成員的操作失誤，導致大量的數(shù)據(jù)丟失，系統(tǒng)遭到破壞。CEO批評說，為什么沒有提前做好備份，為什么沒有對系統(tǒng)做更安全的加固，IT常見的風險到底在哪里，該如何做才能天衣無縫呢？
IT外包、采購與合同管理過程
IT外包原理
基于WBS模塊的自制與外購決策
分包集成注意事項
供應商選擇分析與招標文件
選擇供應商的常見方法
供應商評估標準
招標文件類型與說明
信息邀請書
報價邀請書
建議邀請書
合同選擇與交付策略
固定總價合同
成本補償合同
工料合同
創(chuàng)建采購文檔：采購管理計劃、工作說明書（工作大綱）、獨立成本估算等
合同談判與簽署
供應商投標與標書分析過程
供應商投標會議
供應商標書分析與談判
供應商合同簽署與履約
供應商控制過程
供應商成果檢查
供應商過程審計
索賠管理過程
案例：趙小山是一家公司的產(chǎn)品經(jīng)理，在某個模塊是否考慮外包給其他團隊做時，他考慮應該如何選擇供應商，以及如何評估現(xiàn)有潛在供應商的能力。由于過去的供應商都是采購部門統(tǒng)一負責的，這次CEO希望趙小山能夠獨立的選擇供應商，并對其進行有效管理。趙小山應該如何開展這項工作？
IT項目執(zhí)行、交付與績效評價
開發(fā)團隊執(zhí)行與交付
什么是項目可交付成果
團隊提交工時單和工作進展
敏捷開發(fā)團隊成果交付原理
IT測試與評估
IT開發(fā)常見測試方法：單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、用戶驗收測試過程說明
敏捷開發(fā)測試方法：功能、測試、集成、DEMO發(fā)布、客戶反饋、變更或部署等
項目績效評價方法
趨勢分析法
偏差分析法
掙值分析法（EV/PV/AC，SPI/CPI，SV/CV等）
IT配置與變更控制
IT配置管理流程
IT開發(fā)變更控制過程
項目知識與經(jīng)驗管理
IT開發(fā)過程中的知識管理要素
顯性知識和隱性知識的管理方法
案例：在一個大型IT開發(fā)項目中，測試組的工作嚴格的依賴于開發(fā)組的進度，在為了不影響整個項目的進展期間，項目經(jīng)理喬武通過掙值分析法不斷檢測進展情況，并將結(jié)果向團隊展示，團隊應該如何通過績效評價結(jié)果來提高改進方向？
項目結(jié)束與移交、運維問題
項目驗收（合同收尾/管理收尾）
IT/產(chǎn)品運維測試
IT集成測試和交付問題
后續(xù)管理問題
項目經(jīng)驗教訓總結(jié)
項目成員獎懲激勵和慶功會
如何釋放項目資源？什么時候釋放項目資源？
資源完全釋放注意事項
資源切換至新項目的說明
為什么要測量客戶滿意度，如何測量客戶滿意度？
項目交接及知識管理
練習：組織知識管理，經(jīng)驗教訓登記冊的創(chuàng)建，歸檔實踐

潘德有老師的其它課程