寇家倫老師的內(nèi)訓課程
一、人力資源經(jīng)理面臨的困惑 1.為什么招不到合適的人才？2.為什么選拔技術(shù)會失效？3.為什么培訓收益甚微？4.為什么績效考核成為走過場的形式？5.因崗定薪還是因人定薪？二、基于素質(zhì)的人力資源管理體系 1.企業(yè)戰(zhàn)略對員工素質(zhì)的要求2.素質(zhì)特征、素質(zhì)特征模型3.素質(zhì)的結(jié)構(gòu)4.基于素質(zhì)的人力資源管理體系三、人才測評技術(shù)體系 1.人才測評ABC2.人才測評的主要作用3.人才測評的主要技術(shù)4.人才測評對人力資源管理的七大價值四、人才測評技術(shù)在人力資源管理中的應用 1.戰(zhàn)略人力資源管理2.招聘與選拔人才3.培訓與職業(yè)開發(fā)4.績效評價與管理5.雇員關系管理6.團隊管理五、利用人才測評技術(shù)提升HRM價值 ..
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一、中國企業(yè)遭遇的六大培訓問題？ (一)培訓為什么不管用？ (二)中國企業(yè)培訓的怪現(xiàn)象 (三)荒誕的培訓計劃 (四)培訓大鍋飯 (五)培訓部門的責任缺失 (六)培訓過度激起的民怨 二、意識清零——再認識"培訓" (一)人力資源管理者的“條塊化思維” (二)人力資源管理者的“平視思維” (三)為什么要開展培訓——培訓與開發(fā)的三個層次 (四)培訓與開發(fā)的區(qū)別 (五)培訓的與開發(fā)的八大價值 (六)培訓工作的五大關鍵因素 (七)培訓要解決的兩大根本性問題 三、夯實培訓的基礎——建立崗位標準 (一)培訓的標準是什么？ (二)如何建立崗位的合格標準？ (三)如何建立
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如何成為優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理：三種類型與三個階段 一、人才測評是什么 (一)何謂“測評” (二)為人才測評的兩種理解 (三)人才測評由來已久 (四)現(xiàn)代人才測評技術(shù)的發(fā)展階段 (五)人才素質(zhì)測評的分類 (六)人才測評的工具與方法 (七)人才測評的流程 (八)人才測評與人力資源管理 二、制訂企業(yè)個性化的人才標準——人才測評測什么 (一)影響人才標準的八大因素 (二)企業(yè)文化對人才標準的影響 (三)人才標準的三個匹配 (四)人才標準的定位與定義 (五)任職資格分析——基于目標的行為分析模型 (六)如何發(fā)現(xiàn)崗位勝任素質(zhì) (七)典型行為描述與操作性指標定義 (八)
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一、選人標準論 (一)各種視角的選人標準 1.低標準與高標準 2.寬標準與嚴標準 3.硬標準與軟標準 4.通用標準與個性標準 5.崗位標準：知識、能力、技能、經(jīng)驗 6.企業(yè)標準：個性、價值觀、態(tài)度 7.對象標準：個性、能力特點 (二)選人標準的兩種觀點 1.挑選合格者的選人標準 2.挑選績優(yōu)者的選人標準 (三)各種選人標準的應用 1.選人標準的應用 2.標準構(gòu)成（崗位、組織、個人） 3.多而擇優(yōu)，少而擇平 4.招聘用低標準、硬標準 5.選拔時用高標準、嚴標準 (四)崗位標準的來源：工作分析 (五)企業(yè)（組織）標準的來源 (六)對象標準來源：個性特征
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課程內(nèi)容Curriculum content ： 一、未雨綢繆——人才規(guī)劃 (一)案例：萬科的預想 (二)人才規(guī)劃的六大作用 (三)企業(yè)戰(zhàn)略與人才規(guī)劃 (四)人才規(guī)劃模型 (五)人才規(guī)劃的九部曲 二、器之所重——品質(zhì)之道 (一)案例：深圳華為、雅戈爾、用友、安利、GE、IBM (二)人才的相對性與有限性 (三)影響人才標準的八大因素 (四)匹配與互補：把合適的人放到合適的崗位上 (五)建立人才標準的兩個階段：定義與定位 (六)尋找人才路線圖 (七)建立分析人才標準的工具 三、量才適用——選聘之道 (一)選人失敗的原因分析 (二)選人也是賺錢的生意 (三)
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課程大綱：引述：新解人力資源與人力資源管理韋爾奇的人才觀人力資源管理的六大任務一、從戰(zhàn)略角度考慮人的問題案例：諸葛亮與劉備的陰間會晤戰(zhàn)略的三個層次人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃模型人力資源規(guī)劃的九大內(nèi)容二、夯實HR管理的基礎：建立標準人才的多維標準人力資源的相對性案例：聯(lián)想集團如何制訂選人標準工作分析：“硬指標”企業(yè)素質(zhì)辭典：“軟指標”個性化的素質(zhì)定義三、選人失敗的三大原因及其對策選拔指標錯位及其對策選拔技術(shù)實效及其對策選拔者不勝任及其對策案例：IT企業(yè)的反思四、提高培養(yǎng)下屬的效率當前企業(yè)培訓工作的誤區(qū)企業(yè)培訓存在的問題培訓的三個層次與八大價值培訓體系規(guī)劃與建設案例：沃爾瑪與家樂福企業(yè)培訓計劃