六希格瑪管理為何受追捧?
當一種管理方法成為神話，我們應該如何客觀地反思？
曾經的失敗案例說明了什么？
反思六個希格瑪
喬和拉里是大學時代的好友。當他們久別重逢時，拉里已是一個成功的經理人，而喬是一個失業(yè)者。與拉里深談之后，喬發(fā)現拉里之所以成功，是因為他掌握了一種卓越的管理方法——六希格瑪質量管理法，而自己之所以失敗，是因為自己對這種方法一無所知。于是，拉里就向喬深入淺出講述了這種管理魔法……這是一本名為《六西格瑪的力量》的書里的情節(jié)。 其夸張程度至少超出了一個管理方面嚴肅作品應遵循的尺度。
在國外，六希格瑪管理法已講了多年，但中國企業(yè)界鮮有感應。最近，由于幾本相關書籍(包括這本《六希格瑪的力量》)的翻譯出版，尤其是《韋爾奇自傳》使眾多讀者得知，韋爾奇是如何看重六希格瑪(據說六希格瑪管理讓通用電氣去年一年減少了15億美元的成本)，一時間，不少企業(yè)的管理者覺得如獲至寶。今年7月，中國質量協會向所屬會員企業(yè)發(fā)出通知，中國質量協會將全面推進六希格瑪管理工作，引導企業(yè)開展六希格瑪管理。
六希格瑪法的確為眾多的企業(yè)帶來了相當大的效益。如果把成功運用六希格瑪的企業(yè)羅列出來，看起來就好像是一個精選版的財富500強：摩托羅拉、通用電氣、道氏化工、福特……
福特公司中，六希格瑪法的一個首要應用對象，是如何更有效率地處理用于每年銷售的大約700萬輛汽車的3000多種零件。例如，位于密執(zhí)安州Wayne的組裝廠，耐用零件的短缺曾使人產生建造更多貨倉的想法，以便增加供貨。然而，經一個六希格瑪小組研究之后，建議采用一種加速處理供貨的方法解決這個問題，辦法是對送貨卡車的到達時間表做出更有效率的編排，精確到以幾點幾分計。該工廠因此每年節(jié)省380萬美元。在整個工廠推廣這一流程之后，一年又因此節(jié)省了620萬美元。
還有，道氏化學公司的一個六希格瑪小組，找到了某些注模設備以28%的異常噴注率運行的復雜原因，這個小組幫助一家供應商每年節(jié)省約2000萬美元。據稱，道氏公司的六希格瑪項目實行了3年，到2005年的目標是至少節(jié)約15億美元，這一目標目前已經實現了一半多。
福特和道氏等公司應用六希格瑪法的成功，促使一些公司紛紛效仿。據估計，《財富》200家大公司名單中，有1/4強的公司正在執(zhí)行六希格瑪項目。不僅應用的公司增多，而且應用的范圍擴大了。
六希格瑪的“不宜”
這種管理方法的倡導者相當看好這一趨勢。這種方法的發(fā)明者創(chuàng)立的咨詢公司六希格瑪研究所(Six Sigma Academy)所長丹尼爾.勞克斯(DanielLaux)認為，正是由于這種方法的成功，其應用范圍大大擴展了。六希格瑪法最初主要應用于制造業(yè)和物流業(yè)，而勞克斯認為現在它可以應用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。
然而，一些批評者認為，這種趨勢很危險。他們認為，盡管六希格瑪法在某些方面的應用很出色，但這種方法存在著以下錯誤的假定：存在的就是健全的，只不過需要完善而已。
一個對當今的商業(yè)環(huán)境稍有覺察的人都承認，我們正進入一個非連續(xù)性時代，無論是既存的技術還是既存的商業(yè)模式，都有可能被新出現的技術和商業(yè)模式連根拔掉。舉一個淺顯的例子，隨著移動通信技術的發(fā)展，一度異?；鸨膶ず魴C市場已到了崩潰的邊緣，再成功的六希格瑪管理都無力回天。
因此，六希格瑪法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產品、尋找新的內部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因為這些方面需要有全新的思路。
六希格瑪法的提倡者也承認，這種方法可能會產生問題，但他們說問題與實施不當有關，而不是這種方法本身有問題。他們認為，六希格瑪管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實施的決心或耐心。在福特公司領導產品開發(fā)的六希格瑪管理的DaveAmos說，六希格瑪法要成功，至少要5年時間，在頭兩年，你必須不斷地說服領導，讓他相信不可能馬上就能得到滿意的結果。
批評者則認為，這種說法掩蓋了六希格瑪法的根本局限。著名的管理學家和咨詢顧問麥克爾.哈默(就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世紀90年代在美國發(fā)起了一場流程再造的風暴)指出，“盡管人們對這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六希格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。他還指出，“在最初的采用者當中，有一些公司(柯達，施樂，寶麗來等)正經歷重大的商業(yè)衰退。甚至摩托羅拉的績效也是降了又升，升了又降，盡管它持續(xù)地實踐著六希格瑪管理。”
在批評者看來，IBM公司就是顯示六希格瑪管理局限的一個很好例子。在20世紀90年代初，六希格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運用于各個方面，以改進產品質量。但是，六希格瑪法沒有幫助該公司發(fā)現一個十分顯眼的問題——IBM在很多情況下都是正在打造錯誤的產品。
正當IBM集中關注減少其網絡設備缺陷的時候，思科公司卻在實現創(chuàng)新，推出新型網絡設備——如今眾所周知的路由器。正當IBM對其硬盤驅動器進行一點一滴改進的時候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產大量廉價的硬盤。思科和EMC悄然取得了爆炸性成長，在這些市場中迅速甩掉IBM而取得領導地位。IBM則從未在網絡設備方面恢復元氣，并且在最近宣布了新的計劃，基本上放棄了硬盤驅動器市場。
利用六希格瑪法也沒有幫助IBM發(fā)現其在個人電腦生意上的戰(zhàn)略性大失敗。該公司當時曾采用六希格瑪法來改進其對消費需求的預測。其實，當時正確的方法應該是拋棄預測法。正如其競爭對手戴爾公司的情況所示，根據消費者訂單而不是根據公司的自己的預測來生產要有效得多。由于IBM只是對錯誤的方法做漸進的改變，它在1990年代個人電腦生意上的損失每年高達10億美元。
批評者認為，IBM自1993年以后向好的方面發(fā)生的轉折，是在沒有實行六希格瑪法的情況下實現的。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說：“我們遇到了一系列的問題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉向業(yè)務流程的再造”。
目前，盡管人們對六希格瑪法可以在多大的范圍應用有不同意見，但對這種由數據推動的方法會在什么地方出錯卻取得了相當程度的共識。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當的問題”。
正如哈默公司(邁克爾.哈默自己的咨詢公司)的一位咨詢顧問指出的，現在我們需要的是“將六希格瑪管理的定義延伸，把流程再造與流程管理結合起來。”該公司提出了六希格瑪法的以下幾種“不宜”，很有啟發(fā)意義：
◆ 不宜過分吹噓，以為六希格瑪法是萬能的。
◆ 不宜將其作為改進績效的唯一工具。
◆ 不宜將其應用于所有商業(yè)問題。
◆ 不宜同時實行一大批互不協調的六希格瑪項目。
◆ 不宜讓六希格瑪成為某個自主的集團單獨控制的領域。

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