【內(nèi)容提要】一個(gè)企業(yè)成功的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)首先取決于其人力資源國(guó)際化配置的能力和水平。一份對(duì)跨國(guó)公司最高管理層的調(diào)查結(jié)果顯示，在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)最重要的60項(xiàng)工作中，有12項(xiàng)與人力資源管理相關(guān)。隨著市場(chǎng)全球化和競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的趨勢(shì)不斷增強(qiáng)，跨國(guó)公司的人力資源配置也逐漸由最初的殖民化向本土化、區(qū)域化和國(guó)際化發(fā)展。這種先進(jìn)的人力資源配置與開(kāi)發(fā)的理念和方式不僅為跨國(guó)公司贏得了空前發(fā)展，同時(shí)也為世界企業(yè)在參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中成功獲取和有效配置人力資源，構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了重要借鑒。目前，中國(guó)企業(yè)處于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初期階段，實(shí)施成功的國(guó)際化人才戰(zhàn)略將直接關(guān)系到企業(yè)"走出去"的成敗。因此，積極借鑒跨國(guó)公司先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于推動(dòng)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)直接投資與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)具有重要意義。
　　一、 人力資源概念的基本闡述
　　人力資源不同于人力資本。所謂人力資本是指蘊(yùn)含于人自身中的各種生產(chǎn)知識(shí)與技能的存量總和。 這一概念最先由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家J•R•沃爾什于1935年提出，其理論形成始于1960年舒爾茨在美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)上題為《人力資本的投資》的演講，他認(rèn)為人的健康、技能、知識(shí)等人力資本的增加對(duì)于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)起到非常重要的作用。而人力資源則是指，一定區(qū)域范圍內(nèi)的人口總體所擁有的勞動(dòng)力的總和，通常包括具有為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富與精神文化財(cái)富，從事體力勞動(dòng)與智力勞動(dòng)的人的數(shù)量與質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。 卡姆奇（Kamoche）指出："人力資源是個(gè)人所擁有的知識(shí)、技能和能力的積累，是公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后所建立起來(lái)的可辨認(rèn)的專(zhuān)門(mén)技能。"可以看出，人力資本是一個(gè)個(gè)體的概念，而人力資源則是集合的概念。人力資源具有社會(huì)性，它總是與一定的社會(huì)環(huán)境相聯(lián)系，其形成開(kāi)發(fā)、配置都具有一定的社會(huì)性，大到一個(gè)國(guó)家和地區(qū)，小到一個(gè)企業(yè)，在特定的時(shí)期為特定組織所有。因此，企業(yè)人力資源配置、開(kāi)發(fā)與管理的過(guò)程，也就是企業(yè)根據(jù)自身需要，運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)人力進(jìn)行合理的招募、配置、考核、激勵(lì)、培訓(xùn)與管理，做到人盡其才，物盡其力，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功實(shí)施。國(guó)際人力資源配置則是人力資源配置在空間范圍的拓展。摩根認(rèn)為，國(guó)際人力資源管理是處于資源活動(dòng)、員工類(lèi)型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)類(lèi)型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。
　　二、 當(dāng)前跨國(guó)公司全球化人力資源配置的主要趨勢(shì)與特點(diǎn)
　?。ㄒ唬┤肆Y源配置理念由以民族為中心轉(zhuǎn)向以全球?yàn)橹行?
　　跨國(guó)公司成為經(jīng)濟(jì)全球化的主要載體和表現(xiàn)形式，其競(jìng)爭(zhēng)力不僅體現(xiàn)于擁有雄厚資本、先進(jìn)技術(shù)、馳名品牌、完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)以及科學(xué)的管理等諸多方面，更重要的是先進(jìn)的人才理念和人力資源全球配置的能力。與傳統(tǒng)跨國(guó)公司的殖民化掠奪型人力資源配置方式相比，現(xiàn)代跨國(guó)公司的人力資源配制理念和戰(zhàn)略都發(fā)生了本質(zhì)的變化。國(guó)際人力資源管理文獻(xiàn)中描繪了跨國(guó)公司管理子公司和為子公司配備人員的方法，即民族中心法、多中心法、地區(qū)中心法和全球中心法。民族中心法是國(guó)外的子公司很少有自治權(quán)，公司總部進(jìn)行戰(zhàn)略性的決策，國(guó)內(nèi)與國(guó)外公司的主要職位由總公司的管理人員來(lái)?yè)?dān)任。多中心法是將各子公司看成是獨(dú)立的實(shí)體，具有一定的決策權(quán)，子公司由當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行管理，但這些管理人員是不可能被提拔到總公司任職的。地區(qū)中心法體現(xiàn)了跨國(guó)公司地區(qū)人才戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)，人員可以到外國(guó)任職，但只能在一個(gè)特定的區(qū)域內(nèi)，地區(qū)經(jīng)理不可能被提拔到總公司任職。而全球中心法則是從世界范圍看待它的經(jīng)營(yíng)管理，無(wú)論是總公司還是子公司，它們的每一個(gè)部分都在運(yùn)用本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)。它們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)有著綜合性的業(yè)務(wù)，它們只強(qiáng)調(diào)能力而不介意所聘人員的國(guó)籍。目前的跨國(guó)公司已經(jīng)越來(lái)越多地以全球?yàn)橹行呐渲萌肆Y源。目前，摩根士丹利在全球5萬(wàn)多名員工中，超過(guò)120種不同國(guó)籍和90種語(yǔ)言，分駐全球28個(gè)國(guó)家的600多個(gè)辦事處，形成了全球覆蓋的金融網(wǎng)絡(luò)。
　?。ǘ┘夹g(shù)人才和高層管理人才成為全球化人才戰(zhàn)略的中心
　　全球化人才戰(zhàn)略即跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)挑選合適崗位的人才，主要是技術(shù)人才和高層管理人才。充足的高質(zhì)量技術(shù)研發(fā)人才是跨國(guó)公司得以持續(xù)獲取壟斷利潤(rùn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，而高層管理人才則是支撐其龐大的國(guó)際化體系運(yùn)營(yíng)的舵手。隨著國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和跨國(guó)公司自身的全球化發(fā)展，僅僅依靠母國(guó)的人才難以滿(mǎn)足其日益發(fā)展的國(guó)際性研發(fā)和管理的需求，也難以應(yīng)對(duì)更高層面的國(guó)際市場(chǎng)挑戰(zhàn)，因此，跨國(guó)公司必須廣泛招募全球一流的科技人才和高層管理人才，以保證它的技術(shù)開(kāi)發(fā)和國(guó)際化管理處于世界領(lǐng)先水平，保持競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。
　　近年來(lái)，隨著跨國(guó)公司研發(fā)的國(guó)際化對(duì)國(guó)際化科技人才的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。美國(guó)一直處于吸引人才的領(lǐng)先地位，全世界科技移民總?cè)藬?shù)的40%到了美國(guó)。1995年，美國(guó)科學(xué)家和工程師項(xiàng)目的工作人員達(dá)1200萬(wàn)，其中72%的人員生于發(fā)展中國(guó)家，23%擁有博士學(xué)位的人出生地不是美國(guó)，在計(jì)算機(jī)行業(yè)中這個(gè)比例高達(dá)40%。許多跨國(guó)公司都在海外設(shè)有大量的研發(fā)機(jī)構(gòu)。西門(mén)子公司僅在國(guó)外設(shè)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)就達(dá)15個(gè)；荷蘭菲利浦公司在5個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家設(shè)立了7個(gè)研發(fā)中心；日本跨國(guó)公司在歐美建立了數(shù)百個(gè)研發(fā)基地，雇傭當(dāng)?shù)匮芯咳藛T近萬(wàn)人。跨國(guó)公司渴求人才，微軟公司負(fù)責(zé)平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)工作的重要領(lǐng)導(dǎo)大師 Jim Allchin就經(jīng)過(guò)了比爾•蓋茨"三顧茅廬"；IBM著名的深藍(lán)計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)者許峰雄博士之所以能夠加盟微軟公司，也歸功于此前公司曾追蹤5年之久的不懈努力。
　　近年來(lái)，在一個(gè)跨國(guó)公司的董事會(huì)或經(jīng)理層中往往聚集了來(lái)自許多不同國(guó)籍的高層管理人才。瑞典跨國(guó)公司伊萊克斯的首席執(zhí)行官聲稱(chēng)，在聘用高級(jí)管理人員時(shí)并不局限于其所在國(guó)家，只要他具有適合該職務(wù)的能力就行。雀巢公司董事會(huì)由6個(gè)國(guó)籍的經(jīng)營(yíng)、法律等方面的專(zhuān)家搭建而成，執(zhí)行董事會(huì)（相當(dāng)于經(jīng)理層）的成員由來(lái)自10個(gè)不同國(guó)家的經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家組成，位于瑞士韋威的雀巢總部則由80多個(gè)國(guó)家的員工構(gòu)成。這種大面積高管階層國(guó)際化的現(xiàn)象在傳統(tǒng)跨國(guó)公司中是不可能見(jiàn)到的，也是現(xiàn)代跨國(guó)公司人才國(guó)際化最顯著的標(biāo)志。它不僅使跨國(guó)公司的管理效率得到了新的提高，同時(shí)也進(jìn)一步增加了它的開(kāi)放性和與世界的融合性，成為真正意義上的全球公司。從另一方面也可以看出，人才競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的核心。
　　（三）本土化人才戰(zhàn)略成為實(shí)施全球化人才戰(zhàn)略的主要支撐
　　近年來(lái)，跨國(guó)公司在東道國(guó)大力實(shí)施本土化戰(zhàn)略，這種本土化已經(jīng)從單純生產(chǎn)發(fā)展到包括生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等各個(gè)環(huán)節(jié)，其目的是推動(dòng)其全球化戰(zhàn)略。本土化的核心是人力資源的本土化配置。主要表現(xiàn)在：海外子公司人力資源配置已經(jīng)由局部本土化發(fā)展到全面本土化；由傳統(tǒng)的單純低端人才（普通員工、一般技能）本土化發(fā)展到高端人才（高管人員、研發(fā)人才）本土化?？鐕?guó)公司海外子公司的全部或大部分重要職位都逐漸由東道國(guó)的本地人才擔(dān)任，在其海外設(shè)立的研發(fā)中心也大量雇傭本地的科技人才。
　　雀巢公司是跨國(guó)化程度最高的公司，其在瑞士以外各地的資產(chǎn)占87%，銷(xiāo)售額占98%，員工數(shù)占97%。西門(mén)子公司（中國(guó)）21000名員工中，僅有1%左右的外籍員工。諾基亞在中國(guó)員工總數(shù)超過(guò)5500人，本地化程度達(dá)95%以上，許多中高層管理職務(wù)都由本地員工擔(dān)任。諾基亞公司（中國(guó)）在招聘程序中，一個(gè)職位首先向中國(guó)人才庫(kù)開(kāi)放，如果60天內(nèi)招不到合適的人，再向港臺(tái)地區(qū)和東南亞國(guó)家區(qū)域的人才開(kāi)放，最后再向全球人才招募。
　　對(duì)于跨國(guó)公司的人力資源戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，沒(méi)有為了本土化的本土化，本土化的目的在于支持其全球化戰(zhàn)略。2005年1月4日，諾基亞(中國(guó))投資有限公司重組了四家在華的生產(chǎn)型合資企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了從全球到中國(guó)，再由中國(guó)支持全球的規(guī)劃。諾基亞宣稱(chēng)，21世紀(jì)將把中國(guó)作為其全球的人才基地，為世界各地提供全面的高級(jí)人才支持。普華永道2004年發(fā)布的人才本土化研究報(bào)告聲稱(chēng)：成本將不再是企業(yè)在選擇本地人和外籍人時(shí)主要考慮的問(wèn)題，取舍標(biāo)準(zhǔn)將完全回歸到能力。目前，跨國(guó)公司在華設(shè)立的研發(fā)中心達(dá)600家左右，吸引他們的主要是中國(guó)物美價(jià)廉的技術(shù)人力資源。微軟是在中國(guó)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)的最多的公司之一，目前在華設(shè)立了五個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，其中在華的微軟亞洲研究院有研究員170人左右，是微軟在美國(guó)本土以外成立的第二個(gè)全球性研發(fā)機(jī)構(gòu)，其中許多是行業(yè)的國(guó)際著名專(zhuān)家和海外華人學(xué)者。
　?。ㄋ模┡嘤?xùn)與開(kāi)發(fā)成為優(yōu)化人力資源配置的重要方式
　　當(dāng)跨國(guó)公司成功地獲取人力資源后，如何對(duì)其繼續(xù)保持和施加影響，跨國(guó)公司采用各種形式的培訓(xùn)，使員工文化理念、技術(shù)等方面適應(yīng)母公司需要，成為國(guó)際型人才，以實(shí)現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化，支持企業(yè)戰(zhàn)略的有效貫徹和實(shí)施。許多跨國(guó)公司都有自己的培訓(xùn)理念和戰(zhàn)略。雀巢公司自1998年以來(lái)，在中國(guó)推出了滾動(dòng)培訓(xùn)項(xiàng)目（CCAT），強(qiáng)調(diào)雀巢文化和卓越經(jīng)營(yíng)的主要特征，改變溝通態(tài)度和團(tuán)隊(duì)合作，所有員工都參加了培訓(xùn)。諾基亞的中國(guó)人力資源戰(zhàn)略則是通過(guò)吸收、培養(yǎng)和激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展，重點(diǎn)培養(yǎng)中層以上本地人才在商務(wù)、技術(shù)和管理方面的技能。
　　跨國(guó)公司培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的主要方式，一是建立專(zhuān)業(yè)學(xué)校進(jìn)行培訓(xùn)。許多跨國(guó)公司建立了自己的"大學(xué)"或"學(xué)校"，而且數(shù)量不斷增加。摩托羅拉大學(xué)，麥當(dāng)勞大學(xué)以及迪斯尼大學(xué)、愛(ài)立信管理學(xué)院等都是專(zhuān)為母公司培訓(xùn)各種國(guó)際化人才的場(chǎng)所。諾基亞分別在中國(guó)、美國(guó)、歐洲以及亞太地區(qū)設(shè)有四所諾基亞學(xué)院，其宗旨是為創(chuàng)建持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境和支持員工不斷的成長(zhǎng)，并最終確保企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的穩(wěn)步提升。西門(mén)子公司與1997年10月在北京成立了西門(mén)子管理學(xué)院，每年有6000人參加各種培訓(xùn)，到2003年，有1000名本地經(jīng)理人參加了全面培訓(xùn)。二是送出去培訓(xùn)。跨國(guó)公司還定期將公司員工送回母公司或世界著名院校接受培訓(xùn)。松下公司每年"輸入"100名海外經(jīng)理，讓他們與日本總部的同事一起工作。2001年以來(lái)，雀巢公司陸續(xù)將中國(guó)公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院參加特別培訓(xùn)。三是儲(chǔ)備新生力量。微軟公司為了保持人才戰(zhàn)略的可持續(xù)性，尤其注重在大量?jī)?yōu)秀高校畢業(yè)生中選拔人才。正如比爾蓋茨所說(shuō)："從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，潛質(zhì)更有價(jià)值"。愛(ài)立信中國(guó)公司每年招聘60-80名大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，這些新來(lái)的大學(xué)生大部分要接受一年左右的培訓(xùn)，還有一部分要在不同崗位上輪換，一年后再?zèng)Q定他的適合崗位。同時(shí)愛(ài)立信還設(shè)有人才庫(kù)對(duì)儲(chǔ)備的優(yōu)秀的后備人才建立了內(nèi)部提拔制度。諾基亞則制定接班人計(jì)劃，有步驟地培養(yǎng)未來(lái)高層職位的本地接班人。四是設(shè)有獎(jiǎng)學(xué)金制度。如，聯(lián)合技術(shù)公司根據(jù)獎(jiǎng)學(xué)金計(jì)劃負(fù)責(zé)支付員工的全部學(xué)習(xí)費(fèi)用，并向完成學(xué)業(yè)獲得相應(yīng)文憑的員工贈(zèng)送一定額度的公司股票。目前，已經(jīng)有12000人以上全球各地員工借助獎(jiǎng)學(xué)金完成了不同學(xué)業(yè)。
　?。ㄎ澹┫冗M(jìn)的薪酬制度成為人力資源配置的重要激勵(lì)機(jī)制
　　跨國(guó)公司制定國(guó)際薪酬政策具有以下特點(diǎn)，一是激勵(lì)性，即薪酬政策是跨國(guó)公司最重要的激勵(lì)機(jī)制。二是調(diào)動(dòng)性，即能將人才吸引到最需要的地方并能留住他們，尤其是有利于公司以最經(jīng)濟(jì)的方式調(diào)動(dòng)駐外人員。三是公平性，即使居住在國(guó)外和國(guó)內(nèi)同一職位水平的人員具有平等的購(gòu)買(mǎi)力。薪酬激勵(lì)體現(xiàn)最為明顯的是總經(jīng)理報(bào)酬。美國(guó)企業(yè)普遍以高工資收入和認(rèn)購(gòu)股權(quán)兩種做法來(lái)提高首席執(zhí)行官的報(bào)酬。"僅在1999年，美國(guó)首席執(zhí)行官的平均年收入已接近1000美萬(wàn)，大約是與其身體等重的黃金價(jià)值的12-13倍。 " 在最近5年首席執(zhí)行官的總報(bào)酬中，迪斯尼公司為6億美元以上，通用電氣為1.6億美元以上，美國(guó)在線為2億美元以上?；萜帐紫瘓?zhí)行官一年總收入為8000-9000萬(wàn)美元。此外，認(rèn)股權(quán)已經(jīng)成為一種普遍形式，20世紀(jì)80年代初，美國(guó)首席執(zhí)行官收入中只有2%來(lái)自認(rèn)股權(quán)，而1999年則超過(guò)50%。
　　三、 構(gòu)建國(guó)際化人才體系是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的重要保證
　　跨國(guó)直接投資是一項(xiàng)復(fù)雜的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，改革開(kāi)放20多年來(lái)，中國(guó)企業(yè)的從業(yè)人員素質(zhì)雖然有很大提高，但與發(fā)展對(duì)外直接投資，從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)還有很大差距。突出表現(xiàn)在，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，心理適應(yīng)能力差，國(guó)際法律商務(wù)知識(shí)欠缺等方面，目前，缺乏通曉國(guó)際經(jīng)營(yíng)規(guī)則和國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)的人才已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)失敗的重要原因，不僅如此，世界一流科技研發(fā)人才的匱乏也嚴(yán)重制約了中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。因此，大力實(shí)施國(guó)際化人才戰(zhàn)略，構(gòu)建國(guó)際化人才體系，努力培養(yǎng)和造就一批精通國(guó)際規(guī)則，具有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力，以及具有世界一流研發(fā)水平的專(zhuān)業(yè)人才和管理人才隊(duì)伍將是中國(guó)企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
　　第一，樹(shù)立全球人才意識(shí)，積極網(wǎng)絡(luò)國(guó)際人才。跨國(guó)公司打破人才國(guó)界，不惜代價(jià)把國(guó)際優(yōu)秀人才網(wǎng)絡(luò)到自己麾下，謀求公司發(fā)展，這種開(kāi)放的意識(shí)和胸懷正是跨國(guó)公司生生不息的源泉，也恰恰是中國(guó)企業(yè)所缺乏的。因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該打破狹隘的民族人才意識(shí)，立足全球人才為我所用，尤其是對(duì)企業(yè)高管人才和研發(fā)人才的選用上。
　　第二，利用當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源，積極實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略。目前，中國(guó)企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)中大多數(shù)企業(yè)是"整體移師海外"，海外公司的高層管理人員幾乎由國(guó)內(nèi)人員擔(dān)任，這種做法不僅不能有效利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，增加了海外公司的管理成本，也使企業(yè)難以融入當(dāng)?shù)匚幕?，影響了海外生存能力。因此，?yīng)注重對(duì)本地人員的選用和提拔，在普通員工中首先實(shí)現(xiàn)本土化的基礎(chǔ)上逐步向公司高層管理人員過(guò)渡。
　　第三，實(shí)施人才培訓(xùn)計(jì)劃，積極培育國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才。一方面在高校加強(qiáng)設(shè)立相關(guān)專(zhuān)業(yè)培養(yǎng)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)人才，另一方面通過(guò)實(shí)際崗位培訓(xùn)、海外學(xué)習(xí)鍛煉、與跨國(guó)公司合作建立人才培訓(xùn)基地不同方式獲得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)。目前，中國(guó)許多企業(yè)已經(jīng)建立了自己的大學(xué)，如上海大眾建立了培訓(xùn)中心，海爾建立了海爾大學(xué)，實(shí)踐證明，這對(duì)培訓(xùn)企業(yè)職工是十分有效的，應(yīng)在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)與跨國(guó)公司聯(lián)合辦學(xué)，不斷拓展企業(yè)員工外向型經(jīng)濟(jì)的知識(shí)。
　　第四，建立科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制?！敦?cái)富》雜志曾做過(guò)報(bào)道，聘用一位具有15年工作經(jīng)驗(yàn)的當(dāng)?shù)刂袊?guó)經(jīng)理的費(fèi)用低于70000美元，而聘用一位美國(guó)籍首席財(cái)務(wù)官則要花費(fèi)300000美元。目前，中國(guó)企業(yè)高管人員的薪酬水平與跨國(guó)公司相比具有天壤之別。不僅如此，由于大中型國(guó)有企業(yè)薪酬由上級(jí)政府決定，往往同工不能同酬。因此，應(yīng)改革現(xiàn)行人事工資制度，用市場(chǎng)化的薪酬制度強(qiáng)化對(duì)企業(yè)高管人員和員工的激勵(lì)。尤其是對(duì)公司總經(jīng)理應(yīng)采用提高工資收入、股權(quán)激勵(lì)等方式提高總經(jīng)理的分配水平，使之與公司效益結(jié)為一體。

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