馬庫斯·白金漢和柯特·科夫曼合著的《首先，打破一切常規(guī)》里提出了一個激進的觀點：人是不會改變的，選人不是選學歷，不是選經(jīng)驗，更不是選態(tài)度、愛好和意志，而是選“才干”。有合適的才干，知識、技能、經(jīng)驗可以學習，態(tài)度和愛好也不是問題，如果選錯了才干，無論他過去有如何優(yōu)異的記錄，也將是噩耗的開始。吉姆?柯林斯在其新著《從優(yōu)秀到卓越》走得更遠，他說卓越的公司在開始時多半不知道自己將來要干什么，或者說他們也不關(guān)心這個問題，他們關(guān)心的是找到一群“合適的人”，這群合適的人自然會把公司帶到輝煌的未來。

　　他們說的事情簡單而又深刻：人力不是公司的財富，合適的雇員才是。 “合適的人”不是培養(yǎng)出來的，而是“選”出來的。也就是說要么你從一開始就對了，要么從一開始就錯了。

　　那么我們?nèi)绾尾拍苓x對人呢？

　　在中國，絕大部分公司（包括各種政府機構(gòu)、民間組織和相當大一部分外企）廣泛采取的方法是非結(jié)構(gòu)化面試，幾個面試人員，一般包括用人部門的經(jīng)理和人力資源部執(zhí)行人員，首先向應聘者提出一系列自己認為重要的問題（多半是臨時想出來的），然后再結(jié)合學歷、工作經(jīng)驗、談吐和感覺形成各人的判斷，最后匯總意見加以討論，確定最終入選者。

　　這種方法的能選對人嗎？能，不過只能選對20% ，這和我們抽簽的結(jié)果也差不多。

　　既然選人決定著公司未來，而我們常用的方法又是如此令人失望，那么我們就勢必要認真思考關(guān)于人員選聘的方方面面。本文介紹了要使選聘流程有效的5個步驟，之后對4類17種選聘技術(shù)一一提出討論，最后通過一個財務(wù)實例來展示經(jīng)過改善的人才選聘工作能為公司帶來巨大的投資回報。

　　有效的選聘流程有5個步驟

　　這5個步驟可以確保你設(shè)計出高質(zhì)量的選聘程序，避免在技術(shù)上可能出現(xiàn)的“誤傷”（拒絕了合適的人）或“走眼”（選錯了人），并能建立起一個持續(xù)改善選聘效果的循環(huán)。
　　
　　步驟一： 分析工作

　　首先要撰寫工作描述和工作說明書，并確定該職位的關(guān)鍵指標（KPI）。這里要規(guī)定勝任工作所必須的個人品質(zhì)和技能。例如，候選人必須具有進攻性嗎？是否需要速記？候選人必須能夠?qū)⒓毿〉?、瑣碎的要素組織起來嗎？這些要求就是測試的預測因子，它們應能預測個體工作績效的個體品質(zhì)和技能。

　　在第一步中，還必須定義什么是成功地執(zhí)行工作。成功的標準可以是生產(chǎn)相關(guān)效標（Production-re1ated criteria），如數(shù)量、質(zhì)量等；也可以是數(shù)據(jù)，如缺勤、服務(wù)期等，或（監(jiān)督人員等的）判斷。例如，對于裝配線工作崗位，預測因子可能包括手工靈巧性和耐性。

　　人們往往仔細挑選預測因子，卻忽視選擇好的績效效標，這樣做是個錯誤。在后面我們會看到人才選聘和績效考核實質(zhì)上是一項工作。沒有好的績效標準會導致選聘方法的有效性大打折扣。Pursell研究中舉了一個例子，比較了一個電工的選聘測試結(jié)果和在實際工作中監(jiān)測到的績效水平，發(fā)現(xiàn)二者完全無關(guān) 。

　　步驟二： 選擇選聘方案

　　接著要選擇、設(shè)計能夠測量預測因子的測試方法。測量不同的預測因子，例如進取性、外向性和數(shù)字能力等，需要不同的方法和工具。例如對于裝配線工作崗位，最有效的測試是斯特隆伯格敏捷性測試（Stromberg dexterity test）。

　　每種不同的選聘方法對不同的指標敏感程度不同，有效性也不同，后面我們會詳細介紹4類17種選聘技術(shù)的適用范圍和有效性。我們常常會組合多個工具測量不同的指標，最后形成一個完整的選聘方案。

　　步驟三： 實施選聘方案

　　主持選聘的人員和場地很重要。一般來說，所有候選人應該在同樣環(huán)境下、被同一組選聘官測試。而且接受過專門訓練的測試人員可以顯著的提高選聘的有效性 ，這是因為培訓鼓勵面試人員遵循最優(yōu)化程序，從而使偏見和誤差出現(xiàn)的可能性降到最小。

　　步驟四： 把選聘結(jié)果與工作中的績效聯(lián)系起來

　　精心選聘的目的是希望能找到高績效的員工。所以當員工進入公司或調(diào)任另一新崗位后，應持續(xù)追蹤他的績效水平，并檢驗選聘結(jié)果和實際績效之間的關(guān)系。

　　我們通常用期望圖（Expectancy chart）來確定測試分數(shù)與工作績效之間相關(guān)性。例如，對接受了斯特隆伯格敏捷性測試的裝配線工人的統(tǒng)計表明，處于測試分數(shù)最高的1/5組的人，有97%的可能性被評定為高績效者，而處于測試分數(shù)最低的1/5組的人，只有29%的可能性。這說明這個測試非常有效。

　　步驟五： 驗證及改進選聘方案

　　根據(jù)步驟四，應該定期根據(jù)績效監(jiān)測的記錄驗證和修改選聘方案，并作出調(diào)整，使得公司的選聘有效性持續(xù)提高。

4類17種選聘技術(shù)

　　傳統(tǒng)的面試效果令人失望，那么除此之外，到底有些什么選聘技術(shù)供我們選擇呢？這里挑選出了4類17種被廣泛使用和接受的方法作介紹。

　　第一類： 面試

　　1)非結(jié)構(gòu)化面試

　　雖然大家都知道效果不好，可是因為它實在便宜、方便，再加上表面看起來是那么回事，所以用的人還是不少，尤其在中國。至于會給公司帶來多少損失，反正是潛在的，也就沒人關(guān)心——包括老板。

　　2)結(jié)構(gòu)化面試

　　優(yōu)秀的結(jié)構(gòu)化面試方案有效性大大提高 ?？墒情_發(fā)一個結(jié)構(gòu)化面試卻非易事，首先要進行深入的工作分析，以明確在工作中哪些事例體現(xiàn)了良好的績效，哪些事例反映了較差的績效。然后，由工作專家和現(xiàn)有工作的執(zhí)行人員對這些具體事例進行評價，進而為面試人員提供衡量基準，對面試對象的表現(xiàn)進行測評。隨后，建立條件性題庫，同時從行為學角度給出每一個問題的評分標準（好、一般、差）。這些答案提供了一種系統(tǒng)化的評分程序，有助于最大程度地提高判斷候選人的有效性和可靠性。如果不采用這些評分標準，結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試也就沒有什么不同了。一旦確定了面試的基本內(nèi)容，面試人員就需要在觀察、人際交往技能、判斷技能、面試過程的實施和問題的組織等方面接受培訓。然后，面試人員還要就實際提出的問題進行練習，并根據(jù)練習結(jié)果得到相應的反饋。

　　第二類： 量表（工具）測試

　　各種測試工具很多，包括技能測試、智力測試、身體能力測試、成就（經(jīng)驗）測試、興趣測試等等。有證據(jù)表明，個性比其它因素在整個一生中更為穩(wěn)定 ，并對人的行為起著明顯的支配作用，所以這里我們選擇了8個基于心理學的人格特質(zhì)測試工具加以介紹。這些工具都在國際上通行多年，有效性在學術(shù)和實際應用中都得到了充分證明。我們目前在國內(nèi)接觸到的各種測評軟件基本上都是這8個工具的變化、衍生產(chǎn)品。還要指出的是，測評本身固然重要，但專家對結(jié)果的解釋才是應用成功的關(guān)鍵。國內(nèi)的軟件大多采取了一種標準化、組合式的測評報告輸出，這是很不足取，而且有害的。

　　第三類： 工作模擬

　　這是效果最好也最為昂貴的測評方式，常用于中高層管理者的提升或選拔。

　　1)工作樣本選擇（Work Sampling Technique）

　　“過去的行為是將來的行為的最好預測” ， 工作樣本技術(shù)就是據(jù)此設(shè)計的，用來測試求職者實際執(zhí)行某項工作任務(wù)的技能。一般做法是：先選擇幾項對擬招募職位十分關(guān)鍵的工作任務(wù)，要求求職者去完成，觀察者將其工作表現(xiàn)記錄在測試清單上。

　　當職位要求的具體工作非常清晰、穩(wěn)定時，這種測試方法明顯優(yōu)于能力測試 。這個技術(shù)的關(guān)鍵在于是否能確定恰當?shù)暮蜻x人工作樣本。

　　2)管理評價中心（Management Assessment Center）

　　所謂“管理評價中心”，并不是一個機構(gòu)或地理概念，而是指20世紀50年代由美國電話電報公司摩西博士，在總結(jié)“二戰(zhàn)”期間美軍戰(zhàn)略后勤局利用情景模擬法測評選聘敵后情報人員的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上，首先開發(fā)并推廣使用的一套主要適合評估經(jīng)營管理特性的科學技術(shù)方法和規(guī)范化程序體系。管理評價中心主要用于測試管理人員的有關(guān)特性，要求被測試者在模擬情景中履行管理職責，然后對他們的實際表現(xiàn)進行監(jiān)測評價。

　　評價中心的基本要求是：評價須以確實成功的管理行為特征為依據(jù)，采用包括情景模擬、角色扮演等多種主客觀評價技術(shù)，使用不同類型的工作模擬方法；評價人員應受過專門訓練，認識到并熟悉評價工作和具體工作行為。

　　管理評價中心的有效性 在許多企業(yè)和政府部門中已得到廣泛認同，特別是在估計管理者潛力方面的預測力比其他人事測評更為顯著。

　　第四類： 其他方法

　　1)同事評價

　　2)自我評價

　　3)筆跡學

　　4)推薦人

　　5)教育背景

　　類似的方法還有很多，例如星象、血型，所有這些方法的有效性都相當值得懷疑，也就是說沒有確鑿的證據(jù)證明被測者日后的績效表現(xiàn)與這些測試的結(jié)果有顯著的關(guān)聯(lián)——包括教育背景，有研究顯示教育背景只能解釋工作績效中2.4%的變量 。心理學家McLeod對這些方法作了研究，總結(jié)說：“你還不如把這一大堆應聘者扔出窗外，然后選那些臉朝上的人。”

　　值得為選聘技術(shù)投資嗎？翠鳥公司的例子

　　假設(shè)翠鳥公司 要從20個候選人中招聘5個一般的執(zhí)行人員，年薪是14’000，合同期3年，每個應聘人員的直接成本為500（廣告、時間等）。她原先采用的是普通面試（有效性相關(guān)系數(shù)為0.20 ），現(xiàn)在她打算聘請一家咨詢公司為她重新設(shè)計招聘方案。新的方案包括結(jié)構(gòu)化面試和馮德里克人員測試，咨詢公司保證相關(guān)系數(shù)大于0.5。那么翠鳥公司付多少錢給咨詢公司是合算的？

　　答案是少過32’000就是合算的。驚奇吧？招聘5個月工資不到1200的低級員工，居然值得付那么多咨詢費！

　　Dominic Cooper和Ivan T. Roberson提出了一個選聘效用模型 ，可計算任何一個選聘方案的的投資回報率（ROI）。根據(jù)這個模型估算，如果采用使用原來的面試方法，5個應聘者未來3年的全部財務(wù)收益是14’004元，而使用新的選聘方法，5個應聘者未來3年的全部財務(wù)收益是46’260元。新的選聘方法3年里的累計收益比原來的面試方法新增價值32’260元！如果還考慮到翠鳥公司對新的選聘程序投資后，不可能僅僅使用一次，這就必然會實現(xiàn)更大的投資回報率。

　　結(jié)論

　　選人、選對人是公司建⒕赫攀頻目撕突　６殼骯惴菏褂玫拿媸苑椒ㄓ行約?。翠鸟公绥R睦穎礱髀氏扔τ煤屯蹲視諳冉難∑噶鞒毯圖際醯墓荊退閌侵泄男⌒兔裼笠擔不嶧竦鎂藪蟮木赫攀坪屯蹲駛乇?。本文就是为諒T┕咎峁┝擻泄厝蛄煜鵲難∑噶鞒毯圖際躒娼檣堋?nbsp;

擴展閱讀

版權(quán)聲明：