企業(yè)組織在追求長期戰(zhàn)略和持續(xù)業(yè)績的過程中，繼任規(guī)劃十分關(guān)鍵。優(yōu)秀的管理并非天成，繼任規(guī)劃對持續(xù)的優(yōu)秀管理至關(guān)重要。
　　繼任規(guī)劃與戰(zhàn)略測評/認(rèn)可、管理業(yè)績評估以及薪酬一起，并列為企業(yè)董事會的三項首要職責(zé)。然而，今天商業(yè)頭條新聞報道的盡是令企業(yè)極為難堪的事實。

　　行政總監(jiān)在位時間太長，使?jié)撛诶^任者或?qū)κ趾翢o出頭之日。董事會內(nèi)部意見分歧，有時人滿為患。他們常常置股東的利益于不顧。新任行政總監(jiān)最終呼之欲出時，內(nèi)部的權(quán)力爭斗卻導(dǎo)致人才大量流失。對物色繼任者的大肆渲染妨礙了企業(yè)的正常運作，削弱了員工和公眾對企業(yè)的信任，從而使企業(yè)的股票價值因之受損。

　　無論因由如何，一些杰出的企業(yè)在處理其行政總監(jiān)的繼任問題時招致公眾的非議，其罪責(zé)不在行政總監(jiān)，可能在董事會、個別董事、大股東或公開自封的繼承人。當(dāng)然，這些只是其中的部分因素。

　　無論起因怎樣，公眾輿論與所造成的損害都會留在公眾的心中。只要問問有此類似經(jīng)歷的美國運通公司（American Express)、柯達公司（Eastern Kodak）、IBM或西爾斯（Sears）即可一清二楚。

　　那么，如何制定繼任規(guī)劃，才能防患未然，確保良好的管理機制持續(xù)下去？首先，應(yīng)充分認(rèn)識到該項任務(wù)的重要性。假如行政總監(jiān)尚未有此認(rèn)識，企業(yè)的董事和投資者則責(zé)無旁貸。其次，不要因循傳統(tǒng)一味地尋找萬全之策，要克服今天的這種傾向。

　　必須把協(xié)助選擇合適的繼任者看作行政總監(jiān)的重大職責(zé)。盡管要與董事會協(xié)調(diào)行動，但甄別有關(guān)候選人的素質(zhì)、增強該職位的吸引力則是現(xiàn)管理層的職責(zé)。

　　在企業(yè)董事會的諸多職責(zé)中，確保完善的繼任程序至為關(guān)鍵。然而，在董事會要處理的主要任務(wù)中，繼任規(guī)劃由于較少提及，自然最易為董事所忽視。

　　成功的秘訣是通過員工發(fā)展將繼任規(guī)劃作為企業(yè)文化的一個核心價值。如此，不僅建立了一個適應(yīng)各層次職位的繼任規(guī)劃流程，其中包括行政總監(jiān)職位，而且還能源源不斷地為企業(yè)提供合格的候選人。

　　因此，大部分企業(yè)組織的繼任戰(zhàn)略必須做出如下6種轉(zhuǎn)變：

　　從一年一度的事件轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N持續(xù)的流程。企業(yè)組織要創(chuàng)造一個持續(xù)的繼任“思維”環(huán)境，以取代一年一度的繼任“規(guī)劃”。可以通過更經(jīng)常的高層管理會議來解決，以取代年度測評或半年一次的測評。

　　然后，把更多的時間用來跟進定期舉行的員工會議。也可以在經(jīng)營規(guī)劃中對人員和繼任問題加以強調(diào)。

　　最后，可以把繼任規(guī)劃的目標(biāo)更好地結(jié)合進業(yè)績評估和管理中，例如，經(jīng)理應(yīng)發(fā)展至少一名自己的潛在繼任者。




　　從短期替換戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的發(fā)展與留住人才戰(zhàn)略。平衡緊急替換與后備人才的穩(wěn)定供應(yīng)之間的需求。這種做法的好處顯而易見，主要反映在員工對他們的發(fā)展和持續(xù)改進能力的重視上。

　　從強調(diào)"有什么人才"到強調(diào)"需要什么人才" 公司必須創(chuàng)造一種氛圍，不論有無空缺職位，都可以聘用外部人才來填補關(guān)鍵技術(shù)缺口。

　　關(guān)鍵職位由固定轉(zhuǎn)變?yōu)榱鲃?。提升和獎勵能力強的?jīng)理，強調(diào)管理技能勝過專業(yè)技能。優(yōu)秀的經(jīng)理人一般能評估關(guān)鍵職位者的潛能， 制定出適當(dāng)?shù)男袆佑媱?，以避免固定在一個職位上，激勵適當(dāng)?shù)穆毼涣鲃印?

　　從后備人才不足到建立后備人才庫。對后備人才至為關(guān)鍵的兩個因素是：一線管理曾參與制定具體的個人發(fā)展計劃，并負(fù)責(zé)實施到底。例如，設(shè)獎?wù)J可員工發(fā)展、增進對員工發(fā)展的認(rèn)識。

　　從主觀評估轉(zhuǎn)變到強調(diào)業(yè)績和具體的衡量尺度。必須建立具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)來評估繼任規(guī)劃工作的成效。如下一些標(biāo)準(zhǔn)證明確實行之有效：至少有兩名后備繼任者的關(guān)鍵職位比率；外部人才擔(dān)任關(guān)鍵職位的比率；已實行開發(fā)行動計劃的比率；該流程給企業(yè)帶來多高績效。

　　管理變革是所有管理者的頭等職責(zé)，既然變革是永不止息，那么必須有一個穩(wěn)定的優(yōu)秀管理層及保證其持續(xù)性的流程。要做到這點，就得分析你企業(yè)組織的管理需求，然后將這些需求貫徹給那些有助做出選擇決策的人。實施一套持久方案以確保這些需求能得到滿足。

　　確保最優(yōu)秀的人才擔(dān)任世界各地企業(yè)最高職位，其另一理由是，如今太多人，包括許多政府成員都存在這樣一種認(rèn)識：“商業(yè)很丑惡，越大越丑惡。”

　　如今對商業(yè)的抨擊已達到創(chuàng)紀(jì)錄水平，而且商業(yè)越來越被看作當(dāng)今問題的一部分，沒有把它作為借助強大經(jīng)濟解決問題的基礎(chǔ)。

　　今天的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)正面臨著一系列的新挑戰(zhàn)。當(dāng)我們邁向日益全球化的經(jīng)濟時，我們必須為杰出的經(jīng)理人提供牢靠的繼任保障，他們不僅要為其企業(yè)及企業(yè)利益關(guān)系人的利益盡職盡責(zé)，也要解決一些對為商業(yè)、國家和世界創(chuàng)造一個強有力環(huán)境至為重要的關(guān)鍵問題。

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