實(shí)施ERP實(shí)際上是用戶、廠商合作的過程，但目前大多數(shù)用戶并不了解在自身系統(tǒng)建設(shè)中該擔(dān)當(dāng)何種角色，甚至把本應(yīng)自己把握的工作交給了對其業(yè)務(wù)并不完全熟悉的咨詢公司或IT公司。 　　如今，實(shí)現(xiàn)計算機(jī)設(shè)備之間的無縫連接以及實(shí)現(xiàn)各種軟件系統(tǒng)間的無縫連接已經(jīng)是很簡單的事了，但企業(yè)管理思想與IT技術(shù)的“無縫連接”對于眾多企業(yè)仍是阻礙信息化進(jìn)一步推進(jìn)的難題。僅就ERP項目實(shí)施過程中管理思想與技術(shù)融合方面，亞信與它的供應(yīng)商的合作非常有代表性，它或許能夠給那些正在為這類問題所困擾的用戶及IT公司一些有益的啟示。 
入選理由 
　　急于搶灘美國納斯達(dá)克的亞信科技（中國）有限公司（以下簡稱亞信）成功實(shí)施了ERP。亞信的成功在于管理層的深度參與，使其管理思想與IT技術(shù)達(dá)到了高度融合，為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)掃清了障礙。
亞信公司CFO 韓穎 
案例故事 
　　韓穎，在應(yīng)亞信的力邀出任亞信公司CFO之前，曾在中國惠普公司做過十年的財務(wù)總監(jiān)，在她來亞信公司上任的第一天，就落實(shí)了公司的ERP系統(tǒng)建設(shè)項目，并確定了公司ERP系統(tǒng)選型目標(biāo)。 
最適合自己的選擇 
　　雖然在韓穎上班的第一天就確定了選型對像，但其選型過程也有爭論。韓穎認(rèn)為，亞信是一個知識型的企業(yè)，沒有復(fù)雜的生產(chǎn)和物流管理過程，但是公司需要盡快推出一套新的財務(wù)系統(tǒng)來支撐運(yùn)作，同時建立起一套附合國際標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化管理機(jī)制，以便盡快實(shí)現(xiàn)亞信在境外上市的目標(biāo)。基于財務(wù)管理方面的特殊需求，亞信最終選擇了較為適合自己的財務(wù)系統(tǒng)。 
　　對于亞信ERP選型的最終結(jié)果，韓穎評價說：“我們選擇了##公司的產(chǎn)品，這并不代表它就是最好的，而是我們選擇了最適合自己的應(yīng)用。” 
CFO的角色定位 
　　亞信啟動ERP系統(tǒng)是4年前的事了，今天當(dāng)韓穎回過頭來再看走過的路時，感觸很深，她回憶說：“作為企業(yè)的CFO，我應(yīng)該是ERP系統(tǒng)的最直接的使用者。然而，在系統(tǒng)設(shè)計過程中，我應(yīng)該如何對自己的角色進(jìn)行定位？是只將自己當(dāng)作一個用戶，還是以一個ERP設(shè)計者的身份參加進(jìn)來，這對于整個系統(tǒng)能否順利實(shí)施和推進(jìn)將有很大的影響。”韓穎認(rèn)為，##公司擁有一支強(qiáng)大的顧問隊伍，但當(dāng)時這支隊伍的經(jīng)驗主要集中在IT方面，因此他們通常的做法是與一家國際咨詢公司合作。

　　亞信在實(shí)施ERP過程中所采取的方式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了與ERP供應(yīng)商之間的溝通。在系統(tǒng)實(shí)施前，韓穎首先將自己對于企業(yè)的管理思路與本公司的管理團(tuán)隊進(jìn)行了交流、探討，得到了一致認(rèn)可后，才開始系統(tǒng)的需求設(shè)計。韓穎說: “亞信ERP的實(shí)施和應(yīng)用都很成功，其原因就是我們了解自己的需要。而很多企業(yè)之所以實(shí)施ERP不成功，正是由于管理者不能講清楚自己要什么，他們從一開始就被咨詢顧問帶著走，但是當(dāng)一個項目完成之后，才發(fā)現(xiàn)顧問的想法和自己的需要并沒有真正契合，因而造成了IT技術(shù)與管理思想的脫節(jié)，同時也帶來IT公司與被實(shí)施企業(yè)的摩擦。” 
　　ERP產(chǎn)品選型能夠快速確定是因為韓穎早已心中有數(shù)，而選型之后的流程梳理也基本上是由亞信自己完成的?；镜墓ぷ鞣绞绞牵簛喰抛约禾岢龉芾硭枷耄稍児緞t為亞信提供境外企業(yè)的管理流程參考作為補(bǔ)充觀察。在系統(tǒng)實(shí)施前，對于能夠?qū)崿F(xiàn)的管理功能韓穎心中已經(jīng)很明了，要做的工作首先是如何說服管理部門接受流程，也就是“被梳理”；其次是如何把梳理過的流程變成系統(tǒng)方案，讓ERP供應(yīng)商的IT人員理解亞信的管理需要，而這部分工作則由安達(dá)信來完成。“實(shí)際上我覺得，咨詢公司對我們最大的幫助就是，將我們的想法變成了讓ERP供應(yīng)商的技術(shù)人員可以理解的需求分析報告，這是我們自己無法完成的。” 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　ERP推進(jìn)的“花招” 
　　亞信ERP系統(tǒng)的應(yīng)用推進(jìn)，一直是在一種波瀾不驚的狀態(tài)下進(jìn)行的，韓穎對于一個大系統(tǒng)如何在企業(yè)中推廣很有點(diǎn)兒招術(shù)。對于系統(tǒng)實(shí)施的方法，韓穎的看法是，做ERP系統(tǒng)關(guān)鍵在于設(shè)計要大，應(yīng)該一步到位，但實(shí)施必須一步步地來。亞信ERP系統(tǒng)實(shí)施前，公司并沒有開過什么動員大會，甚至沒有正式宣布“我們開工啦！”他們采取了先出效果，再不斷引導(dǎo)員工的需求，使其自愿參與的方法。 
　　第一步只實(shí)施了財務(wù)系統(tǒng)，接著是工時系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等。當(dāng)業(yè)務(wù)人員和管理人員看到財務(wù)系統(tǒng)提供了清晰的業(yè)績報表時，自然會希望了解更多的內(nèi)容。這時韓穎就會告訴他們：如果想了解更多的內(nèi)容，我們的系統(tǒng)就需要更多的數(shù)據(jù)或其他資源，而這部分工作需要由您來完成，而這樣的要求在系統(tǒng)產(chǎn)生效果之前是不容易得到太多自覺響應(yīng)的。 
　　談到這些韓穎很感慨，她說：“在亞信ERP系統(tǒng)實(shí)施前，我曾經(jīng)看了很多相關(guān)材料，大部分都是失敗案例。很多企業(yè)在實(shí)施ERP前都要開一個動員大會，宣布‘從今天起我們要上ERP了’，然后就把各業(yè)務(wù)部門的工作分配下去。但是對于一個抽像的系統(tǒng)，大家在嘗到甜頭之前，是不愿意付出過多精力的，我覺得這些企業(yè)缺乏一種意識，就是怎樣把員工引入到ERP系統(tǒng)中來。” 
　　韓穎在總結(jié)亞信ERP系統(tǒng)的特點(diǎn)時說：“如果說亞信ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程與其他企業(yè)有什么不同，那就在于系統(tǒng)建設(shè)過程中，梳理業(yè)務(wù)模式的過程非常順利，沒有經(jīng)過任何反復(fù); 系統(tǒng)建設(shè)速度快，從簽合同到投入使用僅用了3個月時間; 給企業(yè)帶來的管理效果也受到經(jīng)營者的高度認(rèn)可；投資很少。而所有這些不同都取決于企業(yè)中是否有一個人能夠清楚地知道企業(yè)需要什么。” 亞信的財務(wù)系統(tǒng)從1998年6月開始實(shí)施，7月整理數(shù)據(jù)，8月就開始運(yùn)行系統(tǒng)。僅僅用了3個月的時間，亞信自成立后積累了4年的財務(wù)數(shù)據(jù)就開始在新系統(tǒng)中運(yùn)轉(zhuǎn)，并轉(zhuǎn)化成高效經(jīng)營的決策信息。 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　效果分析 
“搶灘” 納斯達(dá)克 
　　成功與失敗之間的距離往往只有一步，而時機(jī)就是它們的分水嶺。如果將亞信公司在納斯達(dá)克上市的時間向后拖延兩個月，就極有可能導(dǎo)致巨大的融資損失，因為，就在亞信上市納斯達(dá)克兩個月后，納斯達(dá)克指數(shù)就開始大跌。

　　在談到實(shí)施財務(wù)系統(tǒng)帶來的好處時，亞信公司MIS總監(jiān)馬良興奮地說：2000年3月，亞信在美國納斯達(dá)克上市時，一個月之內(nèi)就完成了所有需要提交的數(shù)據(jù)。如果使用原來的財務(wù)系統(tǒng),數(shù)據(jù)就不可能出來。另外，作為上市的公眾公司，亞信每個季度需要向納斯達(dá)克申報營業(yè)額，所有這些財務(wù)活動，都由于選擇了與國際財會管理制度相吻合的財務(wù)系統(tǒng)，而得以順利實(shí)施。 

　　在亞信內(nèi)部，ERP系統(tǒng)又被稱為“成績單系統(tǒng)”，因為，引進(jìn)先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，決不僅僅是將系統(tǒng)投入使用, 更重要的是充分利用其管理思想。在系統(tǒng)推廣過程中，亞信根據(jù)財務(wù)管理系統(tǒng)所包含的管理理念，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。在引進(jìn)Oracle財務(wù)管理解決方案部署財務(wù)管理系統(tǒng)之后，亞信能夠在公司范圍內(nèi)快速流轉(zhuǎn)財務(wù)信息，而由此帶來的好處之一就是，使得亞信能夠?qū)⑼顿Y人的意愿以及公司的目標(biāo)分解給各利潤中心和成本中心，讓決策層能夠及時判斷哪個部門正在為公司增值，哪個部門在減少公司的價值，以便做出正確的增加投資、削減投資或停止投資的決策，實(shí)現(xiàn)真正的財務(wù)預(yù)算管理。 
　　這套系統(tǒng)已經(jīng)在亞信順利運(yùn)行了4年，它給亞信帶來的好處我們可以從公司不斷增長的業(yè)績、不斷擴(kuò)大的規(guī)模等方面看到。而在馬良看來，亞信的ERP系統(tǒng)不能算一個功能強(qiáng)大的系統(tǒng)，但這個系統(tǒng)對他們來說很實(shí)用。他認(rèn)為，功能強(qiáng)大的東西并不一定是最好的東西，如果一個管理系統(tǒng)擁有10項功能，但使用者只能用上其中的3項功能，那么實(shí)際上這個強(qiáng)大系統(tǒng)所起到的作用也只相當(dāng)于一個小系統(tǒng)，而對亞信的管理人員來說，最實(shí)用的才是最好的。 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——節(jié)選自《計算機(jī)世界》 

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