[摘要]成本管理是企業(yè)永恒的主題,成本控制更是各供電企業(yè)財(cái)務(wù)部門最主要的職責(zé)和任務(wù)之一,也是各供電局在做大售電量、發(fā)展出實(shí)力的基礎(chǔ)上,通過管理出實(shí)力的最具體、最有效的措施之一。成本控制并不就是降低成本。其目標(biāo)要具體問題具體分析,關(guān)鍵是分解成本性態(tài),根據(jù)“量本利”分析方法明確成本控制的具體目標(biāo)。供電企業(yè)開展成本控制要樹立科學(xué)發(fā)展觀,實(shí)行精細(xì)化成本管理,不僅要抓“大成本”,還要抓“小費(fèi)用”,確確實(shí)實(shí)做到“全員、全過程、全方位”“三全到位”。
[關(guān)鍵詞]供電企業(yè);成本控制;精細(xì)化成本管理
[作者簡(jiǎn)介]李永初,廣西電網(wǎng)公司南寧供電局財(cái)務(wù)部主任,廣西南寧。530000
[中圖分類號(hào)]G250.21
[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A
[文章編號(hào)]1007-7723(2006)11-0078-02
成本管理是企業(yè)永恒的主題,成本控制更是各供電企業(yè)財(cái)務(wù)部門最主要的職責(zé)和任務(wù)之一,也是各供電局在做大售電量發(fā)展出實(shí)力的基礎(chǔ)上,通過管理出實(shí)力最具體、最有效的措施之一。筆者在供電局財(cái)務(wù)部門具有十幾年的成本管理工作經(jīng)驗(yàn),在成本控制方面做了許多有益探索,曾在2003年以33.9元/兆瓦時(shí)的單位供電成本支撐了107億的售電量,其他年份的單位供電成本也同樣低于40元/兆瓦時(shí),大大低于同行平均水平。為更好地總結(jié)經(jīng)驗(yàn),全員、全過程、全方位地抓好成本控制,筆者就供電企業(yè)成本控制談點(diǎn)粗淺看法,供大家參考。

一、制訂科學(xué)合理的成本控制目標(biāo)

談起成本控制,大家普遍就會(huì)想到降低成本,這是各單位領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)務(wù)部門討厭談?wù)摰脑掝},自然也是財(cái)務(wù)部門最為頭痛的事情。
認(rèn)為控制成本就是降低成本的觀點(diǎn)其實(shí)是對(duì)成本控制目標(biāo)的一種誤解。成本控制目標(biāo)應(yīng)該是一種動(dòng)態(tài)目標(biāo),應(yīng)隨著企業(yè)所處發(fā)展階段及其采取的發(fā)展戰(zhàn)略而改變。如在一個(gè)新生的或快速發(fā)展的供電企業(yè),有必要采取差異化戰(zhàn)略以迅速滿足顧客需要,搶占電力市場(chǎng),成本控制的目標(biāo)就不應(yīng)是一味降低成本,而是籌措資金,滿足市場(chǎng)需要;相反,在增長(zhǎng)緩慢、相對(duì)成熟的供電企業(yè),機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下是這一發(fā)展階段的主要特征,企業(yè)效益的增長(zhǎng)主要靠苦練內(nèi)功、深挖潛力、開源節(jié)流,降低成本成為成本控制的主要目標(biāo);但到了衰退期,既無開源潛力,也無節(jié)流措施,要完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè),有必要進(jìn)行變革管理,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。變革成本是本階段的主要支出,調(diào)整成本結(jié)構(gòu)成為本階段的成本控制目標(biāo)。
另外,也不能簡(jiǎn)單認(rèn)為成本控制目標(biāo)只要死守發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略就行了。成本控制的目標(biāo)要具體問題具體分析,關(guān)鍵是分解成本性態(tài),根據(jù)“量本利”分析方法明確成本控制的具體目標(biāo)。
供電企業(yè)一般把成本費(fèi)用劃分為變動(dòng)成本和固定成本、可控成本與不可控成本。購(gòu)電費(fèi)是變動(dòng)成本,是可控的;設(shè)備成本(如折舊費(fèi)、修理費(fèi)、材料費(fèi)等)、人工成本(工資、福利費(fèi)、社保費(fèi)用等)以及其他費(fèi)用是固定成本,其中折舊、工資及相關(guān)費(fèi)用對(duì)供電局而言是不可控的,修理費(fèi)、材料費(fèi)和其他費(fèi)用是可控的。變動(dòng)成本的變動(dòng)基本上是線性的,一般隨著購(gòu)電量、售電量變動(dòng)而同比例變動(dòng);固定成本相對(duì)一定規(guī)模的售電量是固定的,也是必須發(fā)生的(不管售電量是否增長(zhǎng)其同樣發(fā)生),但相對(duì)其作業(yè)量同樣是線性變動(dòng)的,在不同售電量規(guī)模之間就會(huì)顯現(xiàn)一種非線性變動(dòng)態(tài)勢(shì),如階梯狀跳躍等。因此,制訂成本控制目標(biāo)就不能一味地認(rèn)為固定成本(包括可控的和不可控的)就應(yīng)保持不變,而是要做好成本控制的基礎(chǔ)工作,合理估計(jì)作業(yè)量。只要其作業(yè)量發(fā)生了增長(zhǎng),其總成本就必然增長(zhǎng)。
因此,制訂成本控制目標(biāo)不僅要考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和利潤(rùn)目標(biāo),更要合理估計(jì)作業(yè)量規(guī)模,確保成本控制目標(biāo)的合理性和可操作性。目前各供電企業(yè)制訂成本控制目標(biāo)出現(xiàn)的主要問題就是固定成本目標(biāo)制訂沒有業(yè)務(wù)量基礎(chǔ),固定成本的制訂只按“可控固定成本=總收入-目標(biāo)利潤(rùn)-購(gòu)電費(fèi)(變動(dòng)成本)-不可控固定成本”這一公式倒推,而未考慮可控固定成本的實(shí)際作業(yè)量,制訂出來的可控固定成本目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足日常正常的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理需要,甚至最終為完成指標(biāo)而編造指標(biāo),出現(xiàn)弄虛作假行為。



二、供電企業(yè)成本控制的科學(xué)發(fā)展觀

近幾年來,受城農(nóng)網(wǎng)改造及電力體制改革等因素影響,供電企業(yè)成本控制面臨嚴(yán)重困難,主要是:

(一)受地方經(jīng)濟(jì)影響,規(guī)模效益無法形成
除一些沿海發(fā)達(dá)城市,大多數(shù)中、西部地區(qū)的供電企業(yè)受地方經(jīng)濟(jì)影響,根本無法形成規(guī)模效益,部分西部欠發(fā)達(dá)的縣級(jí)供電企業(yè)更是用戶少、電量少。1998年以來開展的城鄉(xiāng)電網(wǎng)建設(shè)與改造更是一項(xiàng)德政工程、民心工程,部分山區(qū)僅幾戶農(nóng)戶,全年電費(fèi)不過幾十元,但從承擔(dān)更多社會(huì)責(zé)任的角度,供電企業(yè)責(zé)無旁貸地投入巨資,這種沒有任何規(guī)模的投資的代價(jià)是可想而知的。

(二)受電價(jià)政策影響,供電企業(yè)成本空間有限
近年來,中國(guó)的電力體制改革進(jìn)一步深化,但由于配套措施未能同步,供電企業(yè)兩頭受壓:一邊是銷售端的國(guó)家定價(jià),即使是煤電聯(lián)動(dòng)也無法對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng);一邊是上網(wǎng)端的競(jìng)價(jià)交易,尤其是近年煤電油運(yùn)緊張,上游能源漲價(jià)迅猛。在這種兩頭受壓、甚至電價(jià)倒掛的情況下,供電企業(yè)的成本空間十分有限。

(三)受城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造影響。折舊成本和維修費(fèi)用負(fù)擔(dān)沉重
從1998年以來開展的城鄉(xiāng)電網(wǎng)建設(shè)與改造工程是一項(xiàng)德政工程、民心工程,功在當(dāng)代,利在千秋。城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造后實(shí)現(xiàn)了同網(wǎng)同價(jià),電價(jià)大幅下降,國(guó)家拉動(dòng)了內(nèi)需,農(nóng)民得了實(shí)惠。但由于電價(jià)政策不到位,城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造的巨額投資缺乏充足的還貸來源,折舊成本和維修成本十分沉重。

(四)可控固定成本預(yù)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要
以筆者所在供電局為例,企業(yè)規(guī)模在短短五年內(nèi)擴(kuò)大了近四成,但受購(gòu)電成本和城農(nóng)網(wǎng)資產(chǎn)折舊、修理等費(fèi)用大幅增長(zhǎng)的擠壓,可控固定成本(修理費(fèi)、材料費(fèi)、其他費(fèi)用)空間十分有限,連續(xù)5年預(yù)算不增反降,已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足日常需要,大大影響企業(yè)的安全生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。
面對(duì)成本控制的嚴(yán)峻形勢(shì),供電企業(yè)的成本控制應(yīng)樹立科學(xué)發(fā)展觀,遵循以下幾個(gè)原則:
1.在發(fā)展中解決問題,發(fā)展出實(shí)力。全力增供擴(kuò)銷,加大低谷電量銷售,做大電量,形成規(guī)模效應(yīng)。
2.管理出實(shí)力,樹立“大成本”觀念,抓好成本管理的全員、全過程、全方位控制。
(1)全員——不僅是領(lǐng)導(dǎo)重視,三級(jí)控制,還必須全員參與,人人有成本控制指標(biāo)。修改成本控制管理標(biāo)準(zhǔn),督促歸口部門發(fā)揮作用,細(xì)化費(fèi)用指標(biāo),細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn),將成本控制指標(biāo)完成情況與個(gè)人績(jī)效工資掛鉤考核掛鉤,真正開創(chuàng)全員節(jié)流的成本控制局面。
(2)全過程——不僅是生產(chǎn)維修,還必須從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各環(huán)節(jié)嚴(yán)格成本管理,從成本控制的事前、事中、事后全過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。

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