什么是“嫁”品牌？就是企業(yè)通過轉讓、出售、出租等方式完成品牌所有權或使用權的轉移，這是品牌運營的重要組成部分，是品牌資產(chǎn)化的重要體現(xiàn)。近幾年，國內(nèi)企業(yè)“嫁”品牌現(xiàn)象屢見不鮮，尤其是國內(nèi)中小企業(yè)把品牌“嫁給”跨國公司更成為一種主流和“時尚”：2001年三笑集團以2100萬美元把自己的品牌賣給居全球財富500強之列的美國露潔棕欖公司；2003年12月11日全球最大的化妝品集團歐萊雅宣布收購中國護膚品牌小護士；2004年1月法國歐萊雅集團正式對外宣布收購護膚品牌羽西面對品牌紛紛外“嫁”，企業(yè)遭遇更多的是社會各界（尤其是新聞界、企業(yè)界）的質疑和責難，“堅持走民族品牌之路”、“出賣民族品牌”、“民族企業(yè)棄牌投降”等言論紛紛“砸”向那些“嫁”品牌的企業(yè)。其實，把品牌“嫁”出去不見得都是愚鈍或者不負責任的做法，更關鍵的是品牌能夠生存下去并發(fā)揚光大，這是很多人沒有意識到的。只有那些寧可把品牌“做死”也不“嫁”、硬擎“民族品牌大旗”的企業(yè)才更具悲劇性，這才是對品牌、對企業(yè)不負責的行為。不但那些把品牌做大的中小企業(yè)值得尊敬，那些善于品牌資本運營，并給品牌找到了好“婆家”的企業(yè)亦是公德無量。你看，樂百氏、娃哈哈“嫁”給法國達能，現(xiàn)在不是“活”得很好嗎？

什么情況需要“嫁”品牌

上文提過，品牌“出嫁”包括品牌出租、品牌轉讓、品牌出售等方式，在品牌“出嫁”背景和企業(yè)“嫁”品牌意愿方面又可分為兩種情況：主動“出嫁”和被動“出嫁”，這應該是企業(yè)戰(zhàn)略層面上的事情。對于品牌收購或接收，作為收購方或接收方的“婆家”主要有三大目的：一是經(jīng)營需要，擴大品牌陣營；二是戰(zhàn)略布局，實施品牌遏制；三是炒買炒賣，先“娶”后“嫁”。而對于品牌出售或出讓方的“娘家”則可能有幾個目的：

一、企業(yè)實施歸核戰(zhàn)略。企業(yè)想專注于核心競爭領域（包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售）發(fā)展，剔除非核心競爭產(chǎn)品（或服務）品牌。諸如，2003年6月13日，Intel 把下屬專業(yè)生產(chǎn)控制硬盤驅動器卡的ICP Vortex品牌，出售給Adaptec公司，就是因為芯片巨人將繼續(xù)專注于其核心產(chǎn)品的研發(fā)；再如，2003年聯(lián)合利華公司（Unilever）曾把4個家用護理產(chǎn)品品牌出售給雷曼兄弟公司（Lehman Brothers Holdings Inc., LEH）和Witkoff Group，就是聯(lián)合利華剝離其非核心業(yè)務資產(chǎn)并將重點放到主打品牌上所采取的一部分舉措。

二、品牌資產(chǎn)出現(xiàn)閑置，盤活品牌資產(chǎn)。采取多品牌策略企業(yè)，當個別品牌資產(chǎn)出現(xiàn)“閑置”時，可以考慮通過品牌運營把品牌出售、出租或轉讓，以獲得收益和回報。當然，品牌的閑置可能源于以下幾個可能：一是企業(yè)已經(jīng)或面臨著關、停、并、轉；二是由于產(chǎn)品線的削減或市場自然淘汰而出現(xiàn)品牌閑置；三是企業(yè)搶注的商標，雖然具有一定價值，卻未把其應用于生產(chǎn)經(jīng)營實際。



三、根據(jù)需要把品牌作為合作利益交換。這種情況，對于內(nèi)資企業(yè)和外資企業(yè)都曾出現(xiàn)過，這種情況在內(nèi)地企業(yè)中很常見，而外資企業(yè)并不多見。可口可樂曾把“天與地”、“津美樂”等品牌無償“奉獻”給中方合作伙伴使用，此時品牌成為可口可樂的一種“公關工具”，事實證明很成功。

四、企業(yè)或品牌發(fā)展遭遇嚴重的資源困難。這里的資源包括資金、技術、產(chǎn)品線等諸多方面，不同的企業(yè)可能會面臨不同的資源困難。在這種情況下，品牌往往作為一種資產(chǎn)（更確切地說是優(yōu)勢資產(chǎn)或具有潛力的資產(chǎn)），作為吸引合作伙伴的“亮點”，以獲得企業(yè)所急需的資源，諸如企業(yè)以品牌無形資產(chǎn)作價入股，把品牌授權其他企業(yè)使用。

五、品牌資產(chǎn)已經(jīng)沒有凈值，而又不希望品牌“死去”。其實，這里所謂“沒有凈值”只是一個相對的概念，關鍵是看品牌在誰手中，以及怎樣建設與維護問題。就拿在2001年被媒體大炒特炒而導致南京冠生園食品公司的“冠生園”品牌，如果操作得當這塊倒下的招牌還是有希望重新“發(fā)光”的，任何人不要輕易否定品牌資產(chǎn)盤活的可能性。



要找什么樣的“婆家”

企業(yè)作為品牌出讓方，必須持慎重態(tài)度，絕不能為達到某個目的而盲目地把品牌“嫁”出去，否則就是對品牌不負責任，就是對企業(yè)資產(chǎn)不負責，企業(yè)資產(chǎn)流失不要忽略品牌資產(chǎn)流失。這就要求企業(yè)慎重選擇品牌的“婆家”，選擇“婆家”應該優(yōu)先考慮具備以下幾個條件的企業(yè)：

一、品牌收購或品牌接管企業(yè)的目的端正。品牌收購中也存在“陽謀”和“陰謀”，諸如利用接收品牌以拓展經(jīng)營能力為目的就屬于“陽謀”，這種情況下會努力把品牌發(fā)揚光大，而以品牌遏制為目的就屬于“陰謀”。對于“婆家”的意圖，作為品牌的“娘家”應該準確識別，不要讓品牌上錯“花轎”。

二、“娘家”品牌經(jīng)營領域與“婆家”經(jīng)營領域“對口”。這里所說的“對口”是指“婆家”在品牌業(yè)務領域定位上與“娘家”相同或相似，而不應無關聯(lián)或過度延伸，把品牌泛化、模糊化，更不能搞“拉郎配”。要本著優(yōu)勢互補這個大原則，這樣把品牌“嫁”過去才具備繼續(xù)發(fā)展的土壤，才利于品牌成長。

三、優(yōu)先考慮專業(yè)領域內(nèi)的優(yōu)勢企業(yè)。尋找在專業(yè)領域內(nèi)知名企業(yè)把品牌“嫁”出去，這未必不是一個明智之舉，盡管這是一個不得不認真考慮的問題。如果一個好的品牌不是過度延伸擴張的話，其應在一個或少數(shù)幾個領域內(nèi)具有良好的影響力，并且具備很好的經(jīng)營業(yè)績，以及良好的品牌管理經(jīng)驗。諸如歐萊雅收購羽西、歐萊雅小護士、康柏收購惠普，都是在業(yè)務領域專業(yè)范圍內(nèi)收購，對于品牌發(fā)展都極有好處。



四、“婆家”對品牌具備投資能力和發(fā)展意愿。這是一個基本條件，品牌管理（包括品牌塑造、推廣與維護）是一項長久而需要持續(xù)投入的事業(yè)，因此“婆家”必須具備持續(xù)投入的資金能力。同時，“婆家”的意愿也很關鍵，這決定了品牌的三個走向、被遏制、被轉手、被發(fā)展。同樣是“嫁”出去，卻可能有著不同的命運，因此要分析其意愿、把握其意圖。

五、不是把品牌“嫁”給炒買炒賣的品牌掮客。炒品牌是一種投機商業(yè)行為，優(yōu)秀品牌只需要真正的經(jīng)營實干家，而不是那些炒買炒賣的職業(yè)中介玩家，否則品牌很容易在不斷轉手中“褪色”。實際上，確實存在著品牌被多次轉手的情況，尤其是企業(yè)并購行為日趨頻繁的市場環(huán)境下，對那些資本玩家應予高度重視，不要輕易把一個好品牌“處理”給他們。



怎樣把品牌“嫁”出去

如何把品牌“嫁”得好、“嫁”得妙，這就需要企業(yè)進行充分調研和論證，也需要做個《品牌并購可行性研究報告》。尤其是在進行品牌延伸過程中，把品牌授權其他企業(yè)使用或出租給其他企業(yè)的情況下，更要防止出現(xiàn)短期行為，為了短期利益而把品牌做“砸”了，致使“一條魚腥了一鍋湯”，這樣的例子并不鮮見，諸如萬家樂股份有限公司在經(jīng)營維艱的時候，把“萬家樂空調”品牌出租給珠海飛翔達實業(yè)公司。時隔不到３年，飛翔達經(jīng)營的“萬家樂空調”便陷入困境，萬家樂的品牌也掉入尷尬境地。因此，企業(yè)“嫁”品牌要做到知己知彼，所謂“知己”就是要充分研究本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略、品牌價值、企業(yè)需求等方面，所謂“知彼”就是要研究“婆家” 發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略、品牌價值、企業(yè)需求等方面。既要維護企業(yè)利益、保護品牌，又要努力實現(xiàn)企業(yè)的目的。做點如下：

一、 研究“婆家”的接管品牌的目的。這樣，就不至于把品牌推入“火坑”。一般

而言，外國企業(yè)收購或接管中國品牌可能有以下幾個目的：一是以品牌收購為跳板，遏制本土品牌，快速搶占市場；二是通過品牌優(yōu)勢實現(xiàn)生產(chǎn)制造、完善品牌，使品牌陣營更加合理。而中國企業(yè)收購外國品牌的主要目的是為這些品牌制造產(chǎn)品，而不是對這些品牌進行市場推廣。（中國企業(yè)并不熟悉如何管理這些品牌，因為他們必須掌握地球另外一端的消費者的消費習慣，并對消費習慣的變化作出反應）。還有一種情況，就是看中了一個品牌在未來的發(fā)展?jié)摿Γ瑩屨际袌銎放瀑Y源，防止品牌被競爭對手所擁有。

二、評估“婆家”的綜合能力。綜合能力是指資金能力、產(chǎn)品（或服務）能力、品牌管理能力等諸多方面，這都關系到品牌未來的出路與發(fā)展，或者說品牌“出嫁”后的“生活質量”。要知道，企業(yè)未必都得做品牌，但是一旦做品牌可能就要走上一個持續(xù)投入之路，這條路可能很漫長，既要促進品牌快速成長有要防止品牌形象受損、衰退和老化，這個工作是持之以恒的。

三、以合同保護品牌利益。尤其是在企業(yè)尖合資時品牌有限轉讓以及品牌出租的情況下（所有權未發(fā)生轉移的情況下），保證品牌保值增值，并規(guī)范“婆家”的品牌管理行為。但是，更有很多情況下“娘家”是沒有辦法左右“婆家”的經(jīng)營行為，因為“娘家”在“嫁”完品牌后很可能就會成為“婆家”的兒子（諸如被控股的子公司），外行的“老子”管內(nèi)行的“兒子”，操作起來絕非想象那樣簡單。

“嫁”品牌的操作誤區(qū)

我們也應該看到，如果企業(yè)在“嫁”品牌方面指導思想不端正，或操作思路不清晰，結果極有可能害了自己的品牌。“活力28”日化品牌在投入“洋人”的懷抱后，遭遇品牌遏制而被企業(yè)憤慨收回；富康轎車品牌在外資品牌的遏制下產(chǎn)量、市場投放量大幅萎縮，作為“老三樣”（指捷達、富康、桑塔那）之一的富康遭遇“品牌凈化”??????還有很多品牌遭遇“凈化”而被打入“冷宮”，成為跨國企業(yè)合資過渡期的犧牲品（獨資是跨國資本的本性和趨勢）。因此，企業(yè)應該警醒，不要步入品牌運營的誤區(qū)：

一、想要借助其他企業(yè)的力量來延伸品牌并提升品牌知名度。持這種想法的企業(yè)很可悲，更對品牌的理解過于膚淺，甚至品牌的概念都沒有搞清楚。對于一個品牌，品牌管理管理模式應該是獨立而個異的，包括理念、形象、戰(zhàn)略、策略、服務、技術層面、信譽層面、廣告促銷等方面都必須系統(tǒng)化、規(guī)范化、統(tǒng)一化，必須要企業(yè)立足自身進行規(guī)劃、投入和發(fā)展，而不是簡單把品牌租出去或轉讓出去，想從其他企業(yè)的勞作中去收獲品牌，這幾乎是一種夢想，甚至會給企業(yè)帶來災難。

二、把目光過度聚焦于跨國公司，而顯得“奮不顧身”。企業(yè)不要老是把注意力完全集中到跨國公司身上，認為他們有資金、有技術、有管理經(jīng)驗，卻忽略了跨國企業(yè)對本土品牌的態(tài)度?？鐕髽I(yè)采取更多的是本土品牌遏制策略，當然也有一部分品牌收購是為了完善品牌陣營的“短缺”。做個未必恰當?shù)谋扔鳎菢幼鰺o異于把“羊”送到“狼”的嘴邊，70%的可能“羊”會被“狼”吃掉，因為“狼”的本性就是愛吃“羊”。

三、以品牌作無原則的交易，不要品牌作為交易的“犧牲品”。這種情況固然多見于從前，即在品牌管理階段之前的商標管理階段，品牌資產(chǎn)化意識不強，品牌沒有成為一項重要的經(jīng)營資產(chǎn)，或者說對品牌認識沒有提到戰(zhàn)略高度的情況下，更容易出現(xiàn)。但這并不意味新時期就不會出現(xiàn)這樣的問題了，只要品牌不是負值或者完全可以忽略的程度，品牌資產(chǎn)就要拿出來單獨考慮。

品牌不僅僅是商品（或服務）的個性化識別符號，更是一種信用保證。企業(yè)是承載信用的載體，有些企業(yè)可能足以承載而有些企業(yè)則有可能無力承載，這是由企業(yè)經(jīng)營理念、經(jīng)營素質、經(jīng)營能力、經(jīng)營行為等諸多因素決定的?？梢哉f，品牌運營也是極具商業(yè)風險的，既反對企業(yè)盲目“嫁”品牌，這是一種不負責任的做法，同時也反對企業(yè)在品牌運作上過于閉關自守而習慣把品牌摟在自己的懷中，使品牌缺乏良好的成長環(huán)境而導致品牌難于長大，這同樣是一種危險的做法。在中國企業(yè)面臨跨國公司兵臨城下的市場形勢下，品牌姓“社”與姓“資”已顯得不重要，關鍵的是品牌要得到發(fā)展，品牌運營沒有錯誤，這是新形勢下應具備的品牌觀念。企業(yè)產(chǎn)權、股權、投資主體可以多元化，品牌所有權、使用權也完全可以實現(xiàn)多元化，諸如一些聯(lián)合品牌的出現(xiàn)更證明了這個問題。同時，我們應該看到品牌資源正在向優(yōu)勢企業(yè)集中，這是一場品牌運動，因此當“嫁”則“嫁”、當“娶”則“娶”，用健力寶的廣告語來說就是“動起來，更精彩”，品牌運營又何嘗不是如此！只要品牌能夠服務于企業(yè)發(fā)展、服務于市場拓展，就是品牌運營的硬道理！

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