美國公司董事會著眼于公司戰(zhàn)略恰逢其時。隨著公司治理丑聞的風(fēng)暴席卷公司業(yè)界，各公司的董事會都開始“眼睛向內(nèi)”，著力解決公司內(nèi)部存在的問題。目前，公司董事會已接受了新的公司治理準則，現(xiàn)在到了需要繼續(xù)推進的時候了。

將董事會的人力資本和管理班子制定的長期戰(zhàn)略結(jié)合起來為股東創(chuàng)造更多價值，應(yīng)該成為下一輪公司治理改革浪潮。董事會有權(quán)批準公司戰(zhàn)略，但遺憾的是，他們在決定和制定公司戰(zhàn)略的過程中鮮有參與。在創(chuàng)新和增長日益成為公司高管首要工作日程及重大商業(yè)趨勢的今天，董事會是否具備戰(zhàn)略眼光，能否與管理班子建立緊密的合作關(guān)系，將是公司能否創(chuàng)造卓越的股東價值的關(guān)鍵。

在與董事會的合作過程中，麥肯錫發(fā)現(xiàn)很多董事會根本就沒有懂行業(yè)專業(yè)知識、能夠有效參與戰(zhàn)略制定的董事長——更不要說根據(jù)商業(yè)景氣變化修改戰(zhàn)略。即使在經(jīng)營環(huán)境已變得更為復(fù)雜的情況下。

提高戰(zhàn)略在董事會工作日程中的級別

在董事會各個層次的活動中，戰(zhàn)略至少應(yīng)提高到會計合規(guī)的水平。要實現(xiàn)這一目標，一種方法是使戰(zhàn)略成為提名委員會或治理委員會下設(shè)的正式機構(gòu)。從而確保能夠在董事會層次定期探討戰(zhàn)略。此外，CEO可以利用建立戰(zhàn)略委員會這樣的契機指派更具戰(zhàn)略意識的董事長擔任相應(yīng)的委員會職位。

有些觀念守舊的CEO無疑會抵制戰(zhàn)略成為董事會職能部門內(nèi)的正規(guī)設(shè)置，這種抵制本身就對關(guān)注哪家公司董事會最會創(chuàng)造價值的投資者構(gòu)成一種負面提醒。

董事會要更加強硬

董事會在樹立自身威望時必須注意減少對“政治上正確”的關(guān)注，應(yīng)多關(guān)注如何在“戰(zhàn)略上正確”。麥肯錫發(fā)現(xiàn)最有能力的董事長通常由在董事會任職的CEO和董事局主席擔任，特別是在根據(jù)市場現(xiàn)狀提供戰(zhàn)略意見方面。然而，在合規(guī)監(jiān)管加強后，投資者集團卻自顧向公司施壓，要求限制由現(xiàn)任CEO和董事會主席任職董事長的董事會數(shù)目——表面上的理由是防止董事長將時間過多分散在董事會中。

麥肯錫研究顯示出這種壓力帶來的效果。目前新任命的董事會成員中有32%由高管組成，比5年前的53%已有所減少。與此同時，對專家學(xué)者、非盈利組織高管和退役的前任高管的需求大幅上漲。這些人能夠花出時間，且具備良好的廣泛的管理經(jīng)驗。即便如此，除非董事會成員直接掌握競爭形勢的變化，否則他們的認識也很容易滯后于快速發(fā)展的趨勢變化，如中國和印度的經(jīng)濟發(fā)展。近期趨勢在平衡掉利弊之后造成的最終影響，就是董事會變得越來越像“長老會”，越來越遠離市場。

恢復(fù)CEO選擇董事的權(quán)力

1990年代公司丑聞行為中一個更突出的現(xiàn)象，就是CEO將其高爾夫球友和其他親信安插在董事會中。不可避免的應(yīng)對措施隨行而至，人們遺憾的看到，即便是有著公正心的CEO也被剝奪了插手董事會組成人員的權(quán)利，CEO無法組建與管理班子戰(zhàn)略方式真正一致的董事會。CEO一度幾乎“一手遮天”，有權(quán)組建合自己心意的董事會，而現(xiàn)在卻“退居二線”，代由董事會提名委員會主席決定董事長人選。

有些效能較高的董事會已經(jīng)改弦更張，重新恢復(fù)CEO與提名委員會共同選擇董事的權(quán)力。

作為一家公司的主要戰(zhàn)略構(gòu)建者，CEO必須提供一個戰(zhàn)略軌跡的愿景，供一個卓越高效的董事會補充和提供支持。要做到切實有效，董事長必須熟悉CEO的戰(zhàn)略方式。一定程度而言，效能較高的董事會已經(jīng)“改弦更張”，重新恢復(fù)CEO與提名委員會共同選擇董事長的權(quán)力。同時賦予提名委員會和CEO對任何候選人的否決權(quán)，能夠確保董事會人選不是任人擺布“木偶”，而是能夠克服挑戰(zhàn)與CEO開展合作的專家。具備進取精神的CEO應(yīng)該歡迎這種合作關(guān)系。

改革董事會流程

CEO要與商界變化保持一致，應(yīng)至少每兩次董事會會議安排一次定期的最新戰(zhàn)略情況通報會，可借此篩選出最新信息及評估對各種戰(zhàn)略要素的影響。比如，當兩家競爭對手合并時，公司是否應(yīng)保持其戰(zhàn)略軌跡不變？董事長們能否看到其中的風(fēng)險、使之有必要調(diào)整戰(zhàn)略？

董事會的行業(yè)專業(yè)知識得到加強后， CEO就可以有三到四名董事作為自己的戰(zhàn)略參謀：因為接近戰(zhàn)略制定的人，才好評判重要的戰(zhàn)略。外部專家能起到質(zhì)疑傳統(tǒng)思維的作用

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