傳統(tǒng)媒體如何創(chuàng)造新商業(yè)模式
作者:未知 237
傳統(tǒng)媒體和新媒體之間越來越?jīng)芪挤置?。對于傳媒公司來說,現(xiàn)在應(yīng)該發(fā)展一種新的、從某種程度上說甚至和以前相反的商業(yè)模式,來引領(lǐng)媒體的分化。
一個新的傳媒時代已經(jīng)到來,它實際上已滲透至每一個消費者,并開始蠶食傳統(tǒng)媒體。MySpace.com的訪問量已經(jīng)突破5000萬,同在美國收看“Super Bowl”的家庭數(shù)量不相上下。每一天人們在YouTube網(wǎng)上觀看大約1億個視頻——相比之下,英國收視率最高的15個黃金時間電視節(jié)目,總共也就1億觀眾,美國最受歡迎的四大電視節(jié)目亦不過如此。
如今,有兩大趨勢對于主流媒體十分不利:日益流行的用戶自創(chuàng)性內(nèi)容和日益開放的傳播平臺,這兩個方面清晰地劃出了傳統(tǒng)媒體和新媒體的分界線。在傳統(tǒng)世界里,專業(yè)人士創(chuàng)造內(nèi)容、再由專有平臺予以傳播仍居主導(dǎo)地位。但在新媒體世界里,媒體內(nèi)容一般是由用戶創(chuàng)造的,并可以通過開放平臺獲得。
同時,媒體分化的沖突將體現(xiàn)在現(xiàn)有市場參與者——傳統(tǒng)的內(nèi)容所有者(制片廠、游戲商及唱片公司)和媒體發(fā)行商(電視聯(lián)播機構(gòu)、零售商、電影展商、有線電視和衛(wèi)星服務(wù)提供商等)之間。他們應(yīng)對市場新進入者的策略會有所不同。內(nèi)容所有者會越來越傾向于建立新的開放性的傳播渠道,以加大許可的數(shù)量、增加品牌的延伸度和消解市場中介。而媒體發(fā)行商卻傾向于支持封閉的、或是有界限的社區(qū)來培養(yǎng)用戶的忠誠度,并從互動特性、用戶自創(chuàng)內(nèi)容和利基體驗中獲得更高的利潤。
隨著現(xiàn)有商業(yè)模式的漸行漸遠,傳統(tǒng)媒體面臨極大挑戰(zhàn),但同樣會有贏家,這取決于傳統(tǒng)媒體的態(tài)度和反應(yīng)速度,任何傳媒領(lǐng)袖都經(jīng)不起等待和觀望?,F(xiàn)在是好好把握媒體分化帶來的機遇的時候了。
沖突的催化劑
傳統(tǒng)媒體與新媒體之間的沖突是真實的,但雙方并不對等,尤其是在財務(wù)方面,新媒體渠道——如網(wǎng)絡(luò)廣告、手機音樂和在線游戲等的收入只約為傳統(tǒng)媒體的十分之一。然而,新媒體的增長速度卻高于傳統(tǒng)媒體,預(yù)計新媒體2006至2010年收入的復(fù)合年均增長速度(CAGR)將高達23%,傳統(tǒng)媒體卻只有6%。
以下的這些因素更進一步激化了傳統(tǒng)媒體和新媒體之間的沖突,行業(yè)勢力開始發(fā)生轉(zhuǎn)移,商業(yè)模式也隨之發(fā)生著變化。
新設(shè)備和新途徑
寬帶應(yīng)用不斷推廣。韓國2005年的寬帶覆蓋率超過60%,53%的用戶下載音樂,而36%的用戶下載電影。在美國,5600萬家庭擁有寬帶,應(yīng)用寬帶進行娛樂和社交的比例也迅速提升。2005年美國用戶觀看了220億個視頻,截止到2006年5月,5000萬用戶在使用MySpace.com.
由于高速傳輸(包括移動的和固定的)已經(jīng)越來越不成問題,因此諸如傳輸速度、電池壽命和屏幕大小等因素,決定著一項設(shè)備是否適合作為傳媒消費品。當(dāng)一項新設(shè)備進入市場時,如果使用不方便、功能有限或者并不適合消費者的生活方式,那就不能發(fā)揮它應(yīng)有的功用。這方面的例子不勝枚舉。如截至2005年底,美國擁有高清電視(HDTV)的1500萬家庭中,只有50%訂閱了HDTV內(nèi)容服務(wù);西歐2.7億可上網(wǎng)手機用戶中,只有20%在應(yīng)用這種服務(wù)。
多渠道的內(nèi)容創(chuàng)新
MP3或者手機創(chuàng)造了新的靈活性,為用戶提供了全新的體驗,一些消費者(尤其是那些交流成癮的人)會增加他們在媒體上投入的時間和金錢。如果這種新的體驗與已有的太相似,則會對已有媒體服務(wù)帶來很大的威脅。如暴雪公司的“魔獸世界”這樣的游戲,對于家用機游戲(console game)就很有替代性。
再如最近興起的重放服務(wù),對于歷史上贏利的下游業(yè)務(wù)(如電視辛迪加等)就有負面影響?!督^望主婦》在2006年辛迪加化后,它的價格只有《欲望都市》2003年協(xié)議價的一半。一些業(yè)界專家將此歸咎于新的替代性媒體的出現(xiàn),如視頻點播、YouTube、iTunes、消費者導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)試驗(比如與abc.com和bbc.co.uk等同步的節(jié)目,用戶可以隨時重放)等等。相比于過去踩著點觀看電視劇的重播,或者等9到12個月購買DVD,現(xiàn)在消費者可以隨時觀看他們需要的內(nèi)容。
新媒體的體驗使得人們開始質(zhì)疑傳統(tǒng)的窗口觀念,我們預(yù)期會對主營業(yè)務(wù)產(chǎn)生一個擠出效應(yīng),雖然在三到五年內(nèi)不至于形成翻天覆地的影響。
新的消費者行為和角色
由于寬帶和互動式多媒體技術(shù)的發(fā)展,消費者日益扮演著新的角色。他們不僅對新的消費方式感興趣,更希望創(chuàng)造、操縱和混合這些內(nèi)容。從2005年7月到2006年7月,十大成長速度最快網(wǎng)站的前五家,都是用戶創(chuàng)造內(nèi)容的入門網(wǎng)站:imageShack.com,Heavy,F(xiàn)lickr,MySpace.com和Wikipedia。消費者對于當(dāng)編輯、創(chuàng)作者和導(dǎo)演有很高的熱情。尖端媒體編輯、錄制設(shè)備軟件價格的下跌,讓任何一個有熱情的消費者都可以買得起,制作者和消費者之間的界限越來越模糊,出現(xiàn)了阿爾文·托夫勒所說的“產(chǎn)消合一者”。網(wǎng)絡(luò)上的創(chuàng)造不再是單槍匹馬的事情,網(wǎng)絡(luò)社區(qū)以一種協(xié)作的方式創(chuàng)造、嘗試和完善內(nèi)容。
編輯質(zhì)量的參差不齊,并沒有削弱用戶和社區(qū)創(chuàng)造內(nèi)容的狂熱。迅猛崛起的YouTube就是一個很好的佐證。它可以讓世界各地的用戶上傳、觀看和交換視頻的網(wǎng)站。它悄無聲息地崛起,在不到兩年的時間內(nèi),在總的頁面瀏覽份額中就占到了8.5%(幾乎是同類競爭對手mtv.com的40多倍)。
YouTube和MySpace.com只是用戶原創(chuàng)網(wǎng)站的冰山一角。這種趨勢遍及各個領(lǐng)域——專業(yè)推廣新興品牌的網(wǎng)站(如NetMusicMakers)、業(yè)余幽默作家網(wǎng)站(DailyOL)和國際社區(qū)網(wǎng)站(德國的XING和日本的mixi)等。
權(quán)力轉(zhuǎn)移
發(fā)行平臺的擴展和用戶渠道成本的下降,日益將權(quán)力從那些擁有傳播渠道的人,轉(zhuǎn)移到那些能控制消費者媒體體驗的公司。這種趨勢越來越有利于集成者,也就是那些為顧客和內(nèi)容搭建論壇的人。在新的付費電視、視頻點播和訂閱服務(wù)的收入分享設(shè)計中,可以看到這一點。制片廠和有線電視公司的傳統(tǒng)付費業(yè)務(wù),兩者的典型收入分配格局是六四開,但是對于通過像MobiTV之類的中介傳播的移動電視服務(wù),內(nèi)容所有者、發(fā)行人和內(nèi)容集成者之間的分配格局基本上是各占三分之一。并且,在基于用戶或社區(qū)原創(chuàng)內(nèi)容的一些模式中(比如YouTube),內(nèi)容的提供者并不參與利潤分配,平臺集成者獲得了所有的收益。
這種趨勢并不會永遠持續(xù),但是就目前看來,優(yōu)勢肯定是偏向集成者和那些能夠一貫地提供有價值的體驗的人們。
催生新商業(yè)模式
在我們的分析過程中,我們關(guān)注兩項對于市場主體最具分化性的指標:用戶原創(chuàng)內(nèi)容的程度以及傳播平臺的開放度。當(dāng)我們通過這兩個維度來檢視媒體行業(yè)時,發(fā)現(xiàn)有四種主要的商業(yè)模式(如圖1)。
圖1
傳統(tǒng)媒體與新媒體之間的沖突催生了四種極有可能在中期共存的商業(yè)模式
使用者/社區(qū)貢獻——內(nèi)容來元——專業(yè)生產(chǎn)
有限社區(qū) 新平臺集合
傳統(tǒng)媒體 內(nèi)容超級辛迪加
所有者——發(fā)行與設(shè)備平臺——開放化
傳統(tǒng)媒體(Traditional media):這是如今大多數(shù)內(nèi)容所有者和發(fā)行者的運作模式,如派拉蒙影視公司(Paramount Pictures)、Canal+和迪斯尼公司。
有限社區(qū)(Walled communities):這種模式基于特定用戶自創(chuàng)的社區(qū)內(nèi)容。一般來說,這種模式是傳統(tǒng)媒體擴展了其“壁壘”,以囊括非傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)。比如,康卡斯特(Comcast)公司剛剛宣布與Facebook.com達成一項協(xié)議,將把用戶原創(chuàng)的視頻拍成電視連續(xù)劇。
內(nèi)容超級辛迪加(Content hyper-syndication):這種模式使得專業(yè)制作的內(nèi)容可以在開放式平臺和便捷渠道獲得,而沒有獲得“壁壘”,也不需要專業(yè)設(shè)備。例如開展My BBC交互式媒體服務(wù)的BBC、盧卡斯(Lucasfilm)影視娛樂公司、開發(fā)星球大戰(zhàn)這種大型在線角色扮演游戲的索尼公司,以及美國的無數(shù)通過自己網(wǎng)站發(fā)布內(nèi)容的廣播網(wǎng)絡(luò)。
新平臺集合(New platform aggregation):這種模式依賴于用戶自創(chuàng)的內(nèi)容和開放的發(fā)行平臺,被認為是最有分化力的模式,因為不論是現(xiàn)有的內(nèi)容所有者或是發(fā)行商,在這方面都沒有任何優(yōu)勢。例如YouTube、MySpace.com和Second Life等突出的用戶推動集成者,以及像LiveJournal、XING、mixi、DailyLOL和NetMusicMakers這類并不那么知名的網(wǎng)站。
在未來三到五年,預(yù)期這四種商業(yè)模式將會共同存在,市場會充滿各種模式的混合體。例如,以用戶原創(chuàng)內(nèi)容起家的公司現(xiàn)在也囊括了合法的、品牌化的、專業(yè)化的內(nèi)容,從而將“新平臺集合”模式和“內(nèi)容超級辛迪加”模式密切地結(jié)合在一起。
一旦選擇了某種模式,問題就會顯現(xiàn):新的商業(yè)模式最好是單獨推進,還是與合作伙伴或競爭對手共同推進?應(yīng)當(dāng)自己擁有生產(chǎn)設(shè)備還是應(yīng)當(dāng)外包,或者兩者皆用?為了應(yīng)對新的商業(yè)模式,應(yīng)該如何重新設(shè)計和培訓(xùn)自己的組織?
至少在未來的三到五年內(nèi),我們看不出哪個商業(yè)模式會脫穎而出。公司會采用不同的模式或者獨特的組合,以充分利用其優(yōu)勢和資產(chǎn),市場將會變得十分多元化,甚至?xí)@得有些混亂。
當(dāng)前,傳統(tǒng)媒體和其他形式的壁壘性環(huán)境仍是行業(yè)收入的主要來源,但其他商業(yè)模式將會以較快的速度壯大自身。我們預(yù)計到2010年,傳統(tǒng)媒體的年收入將達3400億美元,有限社區(qū)將達2400億美元,內(nèi)容超級辛迪加將達250億美元,而新平臺集合將達500億美元。也就是說,按2006年到2010年的年均增長率來衡量,傳統(tǒng)媒體為5%,有限社區(qū)為10%,內(nèi)容超級辛迪加為33%,而新平臺集合為16%。
然而,這個預(yù)計并沒有考慮到傳統(tǒng)渠道的擠出效應(yīng),對新渠道投資會抵消傳統(tǒng)媒體的收入預(yù)期。因此傳統(tǒng)媒體未必能夠達到如此高的增長率。在未來三到五年內(nèi),我們預(yù)期發(fā)行商將會綜合用戶原創(chuàng)內(nèi)容、社區(qū)原創(chuàng)內(nèi)容和流行的品牌化內(nèi)容。然而,由于有限社區(qū)的位置跨兩個區(qū)域,因此2010年的收入主體仍將是品牌化相關(guān)內(nèi)容,而不會是用戶原創(chuàng)內(nèi)容。相比較而言,內(nèi)容所有者會進一步向開放平臺方向發(fā)展,從而內(nèi)容超級辛迪加會更加蓬勃。即使傳統(tǒng)媒體嘗試其他的商業(yè)模式,仍將依賴于傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)。平臺集成者可能會在其他領(lǐng)域有所嘗試,它們?nèi)詫⑼苿舆M一步開放和用戶參與。
在可預(yù)見的未來,市場現(xiàn)有的主體將在保持已有現(xiàn)金來源,和采取新的、有風(fēng)險卻又必需的成長道路之間艱難權(quán)衡。
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