為了吸引、保留和激勵人才，員工職業(yè)發(fā)展被很多企業(yè)列上了議事日程。為員工提供個人發(fā)展空間，成了職業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容。差不多在每一次咨詢過程中，都有客戶問過我，“我們應該是因人設事，還是因事設人呢？”，我回答說，這兩者沒有絕對的對，也沒有絕對的錯，關鍵是要看公司的管理基礎，要看公司的管理能力達到了哪一個水平。我們經(jīng)常聽到這樣的話，“不要因人設事，要因事設人”，大家好像都認為這樣是天經(jīng)地義、一成不變的。因事設人好像成了管理的一個基本準則。但是，事實果真如此嗎？吉姆?？铝炙乖谄鋾充N書《從優(yōu)秀到卓越》中指出，那些卓越的公司的一大特點是“先人后事”。上述觀點看起來好像是對傳統(tǒng)的觀念的一個挑戰(zhàn)。為什么會是這樣呢，因為在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢依靠的是資金、設備等物質資本，而在知識經(jīng)濟時代，人力資源的作用凸顯出來，人力資源成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要資源，從終極意義上講，也是唯一差異化的資源。

在國外，美國的富國銀行（Wells Fargo）也是一直遵循“先人后事”這一原則來開展其業(yè)務的。他們在開展業(yè)務時，總是先找到優(yōu)秀的人，然后會針對這個優(yōu)秀的人，來為其設計業(yè)務。富國銀行就有為了留住一個優(yōu)秀的員工，在員工所在的城市開設辦事處的事例。給優(yōu)秀的員工以個性化的舞臺，是他們成功的秘訣。在國內(nèi)，“先人后事”這一用人原則的典型代表當屬聯(lián)想了。柳傳志當時在對聯(lián)想事業(yè)部的進行分拆的時候，為了不失去手下兩員愛將——楊元慶和郭為——中的任何一位，決定將聯(lián)想一分為二，分別給他們兩個提供一個獨立的舞臺，讓他們在自己的人生事業(yè)的舞臺上盡情地表演，這要求柳傳志有何等的氣度啊！當然，聯(lián)想一分為二有其業(yè)務模式方面的考慮，但是柳傳志考慮得更多的是對兩位人才的愛惜。但是再試想一下，假如楊元慶和郭為中的任何一位一旦離開聯(lián)想，加入競爭對手，這會對聯(lián)想是一個多么大的損失啊。美國的富國銀行與國內(nèi)的聯(lián)想，不同的做法，但同樣都是體現(xiàn)了“先人后事”、因人設舞臺這一用人原則。

職位是流程與組織結合的集合體。一個職位的產(chǎn)生，定有其必要性。這個職位，也就是組織中人與事結合的一個平臺，這個職位上對人的最基本的要求，由這個平臺上的流程及組織對這個平臺的要求來決定。不管誰來做，都最起碼要達到這個標準，才滿足這個職位對人的要求，換句話說，只有達到這個職位的要求，才能登上這個平臺。這時候，是不會考慮到任職者的個性化的因素的。

在現(xiàn)實生活中，因人設舞臺常被作為一種對現(xiàn)實的妥協(xié)而受批評，因事設平臺則備受推崇，被認為是符合組織結構設計的基本原理。從我們的分析可知，兩者不應該絕對化，不同的企業(yè)不同的階段應以一種原則為主進行設計。這就好比我們在討論市場經(jīng)濟與計劃經(jīng)濟哪一個是更高形式的經(jīng)濟形態(tài)的問題一樣。從理論上來看，計劃經(jīng)濟是比市場經(jīng)濟更高級的經(jīng)濟形態(tài)，但是計劃經(jīng)濟適用的經(jīng)濟基礎，卻遠比市場經(jīng)濟所要求的市場基礎要高得多。因此，在目前的經(jīng)濟情況下，雖然計劃經(jīng)濟是更高級的經(jīng)濟形態(tài)，但是市場經(jīng)濟則是更有效的經(jīng)濟形態(tài)。同理，很多企業(yè)只所以強調(diào)因事設人，往往是因為其所要求的人的條件還沒有達到因人設事的要求。因人設事對企業(yè)的各種資源要求更高。剛成立的新企業(yè)，或企業(yè)處于快速發(fā)展時期，根據(jù)發(fā)展需要招聘人手，應充分體現(xiàn)因事設平臺原則。但企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，或發(fā)生收購兼并時，或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時，因人設舞臺也是很必要的。在多數(shù)情況下，進行組織結構設計調(diào)整時，大多數(shù)職務還須由現(xiàn)有人員來完成，將現(xiàn)有人員置之不理是不現(xiàn)實的，而且因人設事也并不一定就能找到合適的人。因人設舞臺要求對人才的鑒別能力更加高，要確保所找到的人確實具有戰(zhàn)略意義的、不可替代的，這樣的人才，才值得公司為他投入這么大的資源。

和中國企業(yè)與歐美企業(yè)強調(diào)因事設平臺不同，日本企業(yè)更強調(diào)因人設舞臺，尤其是中低層管理人員常常沒有嚴格的職務說明，不將職務設計完全獨立于員工本身的興趣和能力，而是根據(jù)個人的發(fā)展需要設計工作內(nèi)容，這樣的做法被公認為對日本企業(yè)追趕歐美企業(yè)起到了重要作用。從蓋洛普公司長達30多年的調(diào)研成果來看，讓員工有機會做自己最擅長的事是成就卓越公司的重要理念，根據(jù)崗位需要設置人員，難以充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的優(yōu)勢，企業(yè)的業(yè)績、員工滿意度、工作效率等均處于一般水平。

當然，公司在對事設平臺時，不可能對所有的職位設計一個很大的發(fā)展空間，員工個人表演舞臺大小的獲得，更多的要靠個人能力進行體現(xiàn)，靠個人奮斗去獲得。在因事設平臺時不能只考慮員工的個人發(fā)展，而應站在組織發(fā)展和管理需要的立場。那些在外部人力資源市場并不稀缺的崗位，組織沒必要設置特別的發(fā)展舞臺，定期流動更能保障活力和動力。而對于那些外部人力資源市場特別稀缺的、對那些經(jīng)過長期培養(yǎng)才能為組織帶來高績效的、一旦流失將會為公司帶來很大潛在威脅的戰(zhàn)略性人才，公司可以為其提供個性化的職業(yè)發(fā)展舞臺。

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