鑫鑫化妝品連鎖企業(yè)有近100多家店，在廣東省的化妝品連鎖店行業(yè)中排入前三名，占據(jù)5%左右的化妝品市場(chǎng)。公司成長(zhǎng)如此之快，但總裁張?jiān)獏s感到愈來(lái)愈困惑，為什么公司大了，戰(zhàn)略執(zhí)行卻越來(lái)越困難。他如何去應(yīng)對(duì)呢？

　　老總自述：

　　我們公司成立不到三年，但發(fā)展迅速，連鎖店面由原來(lái)的幾家，發(fā)展到了現(xiàn)在的近100家。隨著公司越做越大，需要高層考慮的問(wèn)題也越來(lái)越多，大到市場(chǎng)、采購(gòu)、員工，小到貨品上架等問(wèn)題，每個(gè)都馬虎不得。但是面對(duì)不同的問(wèn)題，公司高層各有各的看法，關(guān)注的角度都不一致，這使得公司高層越來(lái)越找不到發(fā)展方向。

　　2003年的時(shí)候，我們下決心走出去，到江浙、北京等地走了一遭，既找榜樣，也拜訪供應(yīng)商和客戶。這一路的走訪使我深受感觸，我覺得我們找到了答案：要從客戶價(jià)值那里找到支點(diǎn)。于是，從去年起，我們確定了三個(gè)主題：業(yè)績(jī)是底線，人才是核心，服務(wù)是未來(lái)。這三條后來(lái)融合為兩條：培養(yǎng)服務(wù)型人才和保持業(yè)績(jī)。做到今年，我認(rèn)為業(yè)績(jī)只是結(jié)果，重要的是人才。因此，到最后這三條就只剩下了一條：培養(yǎng)服務(wù)型人才。

　　明確這個(gè)主題后，我就在公司大肆宣講，使公司里從店長(zhǎng)到店員的所有員工，包括總部所有的管理人員都清楚，公司的戰(zhàn)略方向就是培養(yǎng)服務(wù)型人才。誰(shuí)對(duì)顧客好就提拔誰(shuí)。

　　主題簡(jiǎn)單化之后，每個(gè)人的工作方向感都非常強(qiáng)，服務(wù)意識(shí)也增強(qiáng)了。

　　現(xiàn)在，工作中大家都有了戰(zhàn)略感：什么是黑，什么是白，大家心里都很清楚。

　　在客戶價(jià)值這類戰(zhàn)略問(wèn)題上，鑫鑫公司給了我們?cè)趫?zhí)行上一個(gè)非常大的啟發(fā)：為什么很多公司的戰(zhàn)略不落地？無(wú)法執(zhí)行？關(guān)鍵在于這些戰(zhàn)略本身與客戶價(jià)值無(wú)關(guān)。一旦戰(zhàn)略建立在客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，執(zhí)行就是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的問(wèn)題了。

　　怎樣才能保證有效地執(zhí)行？

　　老總自述：

　　影響各連鎖店業(yè)績(jī)的因素有很多，其中最重要的是消費(fèi)環(huán)境。所以，我們下了很大決心去提高服務(wù)檔次與服務(wù)水平。但下屬很聰明，我在是一個(gè)樣，我不作檢查時(shí)，他們很可能就會(huì)跟我做表面文章?？蓡?wèn)題是，我們公司在珠三角那么多城市有近100家商店，如果他們都想做表面文章對(duì)付我，我如何應(yīng)付？

　　為了解決這個(gè)問(wèn)題，公司成立了稽查小組，由我牽頭，各部門部長(zhǎng)和店長(zhǎng)組成，定期到各店檢查。

　　稽查組的每個(gè)人都帶一個(gè)表格，只記事實(shí)和數(shù)據(jù)，根據(jù)計(jì)算方法自動(dòng)生成分?jǐn)?shù)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行說(shuō)教。講完后，店長(zhǎng)要簽字表示聽明白了?；榻M還要把一線人員的問(wèn)題帶回來(lái)，然后，依據(jù)公司的獎(jiǎng)懲機(jī)制作出懲罰，并在例會(huì)上對(duì)發(fā)生問(wèn)題的店長(zhǎng)進(jìn)行通報(bào)批評(píng)。

　　總裁通過(guò)檢查發(fā)出一個(gè)信號(hào)：總裁關(guān)注什么，公司的戰(zhàn)略就是什么！這種做法說(shuō)明，戰(zhàn)略不是自動(dòng)自發(fā)就可以執(zhí)行起來(lái)了，人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你檢查的。

　　沒(méi)有放棄就沒(méi)有戰(zhàn)略！鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)！

　　戰(zhàn)略不是自動(dòng)自發(fā)就可以執(zhí)行起來(lái)了。

　　人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你檢查的。

　　總裁關(guān)注什么，公司的戰(zhàn)略就是什么！

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