我們常常聽說一個(gè)顧問每小時(shí)咨詢多少錢，也就是說咨詢顧問是按人小時(shí)收費(fèi)的，對于不同級別的咨詢顧問有不同的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。通常在一個(gè)咨詢項(xiàng)目小組中包括項(xiàng)目督導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員：項(xiàng)目督導(dǎo)由合伙人或董事?lián)危麄儚闹R結(jié)構(gòu)上講，一般都是資深顧問，他們的收費(fèi)平均水平在中國應(yīng)該是每人每小時(shí)5000元；項(xiàng)目經(jīng)理由董事或經(jīng)理級人物擔(dān)任 ，他們一般是高級顧問，在中國收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在每人每小時(shí)3000元，其他項(xiàng)目組成員按照顧問級別的不同，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不同，一般顧問的收費(fèi)達(dá)到每小時(shí)1000元。
　　在中國，由于客戶對高昂的小時(shí)收費(fèi)望而卻步，跨國咨詢公司也會隨機(jī)應(yīng)變，入鄉(xiāng)隨俗，采用靈活方式收費(fèi)—顧問的小時(shí)價(jià)不變，但是以項(xiàng)目為單位給客戶報(bào)價(jià)，常常還打折扣，并且保證折價(jià)不折量，使中國的客戶心里很舒服。當(dāng)然，盡管看起來收費(fèi)模式有所變化，其實(shí)萬變不離其宗，咨詢項(xiàng)目收費(fèi)的考慮因素主要是風(fēng)險(xiǎn)及利潤，咨詢公司是這樣操作的：
　　按人天費(fèi)用及附加成本收費(fèi)：通過每個(gè)專業(yè)人員(如咨詢顧問)的人小時(shí)費(fèi)率，并根據(jù)項(xiàng)目的任務(wù)目標(biāo)確定具體的工作量及需要的時(shí)間，從而得出項(xiàng)目的總?cè)颂鞌?shù)及費(fèi)用。
　　按項(xiàng)目實(shí)際成本及固定利潤率收費(fèi)：客戶向咨詢公司支付所提供服務(wù)的實(shí)際成本費(fèi)用和固定的利潤費(fèi)用。
　　按服務(wù)實(shí)際工作量收費(fèi)：客戶根據(jù)公司所提供的實(shí)際服務(wù)工作量支付費(fèi)用。此種方式公司與客戶的風(fēng)險(xiǎn)均較適中?？蛻魬?yīng)同意根據(jù)使用服務(wù)的極限值及相關(guān)價(jià)格約束，以便在服務(wù)使用量過低或過高時(shí)調(diào)整向公司支付費(fèi)用的額度。
　　附文二：麥肯錫在咨詢理論上提出的三層面理論和7—S模型
　　三層面理論的核心是企業(yè)在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來長遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。
　　7—S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略和共同的價(jià)值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。
　　企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，在執(zhí)行公司的戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個(gè)要素充分協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得成功。
　　附文三：波士頓咨詢集團(tuán)法
　　波士頓咨詢集團(tuán)法(又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等)是由波士頓咨詢首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。
　　對于擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來說，一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有2個(gè)：即市場引力與企業(yè)實(shí)力。市場引力包括企業(yè)銷售量(額)增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，直接顯示企業(yè)競爭實(shí)力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實(shí)力較強(qiáng)；如果僅有市場引力大，而沒有相應(yīng)的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙?，則該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，而市場引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。
　　通過以上兩個(gè)因素相互作用，會出現(xiàn)4種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群(明星類產(chǎn)品)；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群(瘦狗類產(chǎn)品)；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群(問號類產(chǎn)品)；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群(現(xiàn)金牛類產(chǎn)品)。
　　對于企業(yè)來說，如果能同時(shí)具有問號產(chǎn)品，明星產(chǎn)品和現(xiàn)金牛產(chǎn)品這三類，就有希望保持企業(yè)當(dāng)前的利潤和長遠(yuǎn)利潤的穩(wěn)定，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，維持資金平衡。
　　1、基本原理與基本步驟
　　(1)基本原理。本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進(jìn)行再組合。在坐標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為“問號(？)”、“明星(★)”、“現(xiàn)金牛(￥)”、“瘦狗(×）”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時(shí)便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號”、“明星”、“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品的合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。
　　(2)基本步驟主要包括：
　?、俸怂闫髽I(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率。銷售增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時(shí)間可以是一年或是三年以至更長時(shí)間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料。基本計(jì)算公式為：
　　本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量
　　本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者(或特定的競爭對手)的市場占有率
　?、诶L制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在座標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置(圓心)。定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的數(shù)字代號以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。
　　2、各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策
　　波士頓咨詢集團(tuán)法對于企業(yè)產(chǎn)品所處的4個(gè)象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對策。
　　(1)明星產(chǎn)品(stars)。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。
　　(2)現(xiàn)金牛產(chǎn)品(cash cow)，又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。
　　(3)問號產(chǎn)品(question marks)。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機(jī)會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。
　　(4)瘦狗產(chǎn)品(dogs)，也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。
　　3、波士頓咨詢集團(tuán)法的應(yīng)用法則
　　按照波士頓咨詢集團(tuán)法的原理，產(chǎn)品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴(kuò)大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品互相支持，資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移 動趨勢的劃分，形成了波士頓咨詢集團(tuán)法的基本應(yīng)用法則。
　　第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因?yàn)橛蟮漠a(chǎn)品不只一個(gè)，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。這時(shí)就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，彩不同策略。
　　第二法則：黑球失敗法則。如果在第四象限內(nèi)一個(gè)產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。
　　第三法則：東北方向大吉。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越是集中于東北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在西南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營不成功。
　　第四法則：踴躍移 動速度法則。從每個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展過程及趨勢看，產(chǎn)品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時(shí)間也相對長一些。按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標(biāo)志了該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移 動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。
　　如果某一產(chǎn)品從問題產(chǎn)品(包括從瘦狗產(chǎn)品)變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移 動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區(qū)域儀時(shí)間很短，因此對企業(yè)提供利潤的可能性及持續(xù)時(shí)間都不會太長，總的貢獻(xiàn)也不會大；但如果產(chǎn)品發(fā)展速度太慢，在某一象限內(nèi)停留時(shí)間過長，則該產(chǎn)品也會很快被淘汰。
　　在本方法的應(yīng)用中，企業(yè)經(jīng)營者的任務(wù)，是通過四象限法的分析，掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及預(yù)測未來市場的變化，進(jìn)而有效地、合理地分配企業(yè)經(jīng)營資源。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，企業(yè)的經(jīng)營者不是在產(chǎn)品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應(yīng)在“現(xiàn)金牛”階段時(shí)就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大。
　　附文四：波士頓咨詢的企業(yè)文化
　　波士頓咨詢的薪酬水平在業(yè)界競爭力很強(qiáng)。除了基本薪金外，還有獎(jiǎng)金，數(shù)額超過基本薪金的20%，兩年以后會更高，BCG薪金制度的優(yōu)點(diǎn)(同時(shí)也是缺點(diǎn))在于其建立在個(gè)人業(yè)績的基礎(chǔ)上，所以薪金高低完全取決于個(gè)人。員工們一致認(rèn)為BCG是理想的工作場所，該公司員工的生活質(zhì)量在商業(yè)界有口皆碑：BCG內(nèi)的著裝制度平時(shí)為正式化的商業(yè)著裝，但周末隨意，大部分北美的辦公室著裝都較隨意。合伙人都很有趣和令人愉快，待人也很友善，除了工作以外還很強(qiáng)調(diào)生活風(fēng)格和創(chuàng)造力。對個(gè)人的強(qiáng)調(diào)也許意味著管理已從努力工作的傳統(tǒng)方式轉(zhuǎn)向輕松的工作模式，具有獨(dú)特工作風(fēng)格的員工比那些勤奮的員工業(yè)績更出色。
　　附文五：一拖集團(tuán)——戰(zhàn)略采購咨詢
　　作為中國20世紀(jì)50年代的第一批大型項(xiàng)目，第一拖拉機(jī)集團(tuán)多年來一直是國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)，著名的東方紅拖拉機(jī)就是該公司生產(chǎn)的，但近年來銷售額的大幅下滑不僅把一拖扯進(jìn)虧損的泥潭，也使得一拖丟掉了農(nóng)機(jī)老大的位置。對于一拖多年的困境，領(lǐng)導(dǎo)層分析后得出的結(jié)論是，企業(yè)不適應(yīng)激烈的市場競爭，觀念滯后，體制、機(jī)制轉(zhuǎn)變較慢，以及過于短視。這絕不是單單改進(jìn)產(chǎn)品的問題，不是換一臺設(shè)備或者加強(qiáng)一下銷售的問題，而是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)問題。
　　借用外腦尋找一個(gè)切實(shí)的突破口，成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的共識：從決定聘請國際管理咨詢公司到科爾尼全面入住，一拖花了4個(gè)月的時(shí)間。一拖看重科爾尼擁有長期為制造業(yè)與重工業(yè)提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，希望依靠該公司的市場手法、專業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)以及對集團(tuán)人才的培養(yǎng)，使自己用盡可能少的時(shí)間縮小與先進(jìn)者的距離。
　　2001年2月，科爾尼咨詢小組進(jìn)駐一拖，整個(gè)項(xiàng)目持續(xù)了9個(gè)月時(shí)間；同年11月，科爾尼如期拿出長期發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)文化評估、戰(zhàn)略采購、銷售體系管理、新產(chǎn)品開發(fā)流程、應(yīng)收帳款回收、供應(yīng)鏈整合等9項(xiàng)有關(guān)一拖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方案。正如科爾尼事先承諾的那樣，該公司沒有在裁員上先做扭虧文章，而是將降低企業(yè)成本、提高企業(yè)運(yùn)營效率和建立市場快速反應(yīng)能力作為了一拖項(xiàng)目的重點(diǎn)，戰(zhàn)略采購應(yīng)運(yùn)而生。
　　2002年3月，結(jié)合科爾尼方案和一拖集團(tuán)的實(shí)際，戰(zhàn)略采購中心組織編寫的《中國一拖集團(tuán)有限公司采購業(yè)務(wù)流程》，由集團(tuán)公司副總經(jīng)理王克俊簽發(fā)正式發(fā)布實(shí)施。該流程作為公司全面、系統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)管理辦法，在集團(tuán)公司既定的近40個(gè)業(yè)務(wù)管理流程中被率先發(fā)布，標(biāo)志著一拖戰(zhàn)略采購決策正式付諸實(shí)施。
　　同年7月初，一拖首先啟動了戰(zhàn)略采購項(xiàng)目，先后完成了對供應(yīng)商的篩選到最后簽定供貨協(xié)議的七大步驟。在金屬類15個(gè)類別和輪胎的戰(zhàn)略采購中，與上一年相比，2億元的采購總金額就節(jié)約了采購資金2000多萬元。為此，一拖內(nèi)部對該項(xiàng)目的總結(jié)報(bào)告中第一段即指出，“我們已無須討論聘請科爾尼公司是否值得的問題，因?yàn)閮H僅是通過戰(zhàn)略采購的試點(diǎn)工作取得的效益已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出1600萬元的咨詢費(fèi)用”。
　　一拖的下一步是對咨詢方案的執(zhí)行：方案的制定只完成了工作的10%，剩下90%的工作需要在實(shí)踐中根據(jù)企業(yè)的實(shí)際強(qiáng)力推進(jìn)，這項(xiàng)工作比起方案的制定更具挑戰(zhàn)性。
　　一拖項(xiàng)目參與員工的反饋：
　　人事部部長、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組副組長劉永樂說，科爾尼對問題的思維方式是把這個(gè)問題與其他事情聯(lián)系在一起看，把組織結(jié)構(gòu)看成是一個(gè)系統(tǒng)，包括結(jié)構(gòu)、管理、業(yè)務(wù)、文化。雖然這個(gè)道理我們都懂，但工作中卻常常忽視。
　　供應(yīng)處副處長、戰(zhàn)略采購項(xiàng)目組副組長陳書明表示，與科爾尼的人一起工作，學(xué)到了科學(xué)地降低成本的方法，如采購價(jià)格過去簡單地說就是比價(jià)，但怎樣比價(jià)，卻是門學(xué)問。
　　一拖科爾尼咨詢辦公室秘書孫躍峰稱，科爾尼有兩點(diǎn)讓其深受啟發(fā)，一是所有的結(jié)論都要有數(shù)據(jù)和事實(shí)來支撐，比如過去我們總是說一拖的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，個(gè)體和民營大大增長，但個(gè)體和民營的究竟有多少，卻一直沒有一個(gè)明確的說法。而科爾尼經(jīng)過調(diào)查，拿出了具體的數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商中個(gè)體和民營的占到55%，純國有的只剩下29%。就省內(nèi)來看，個(gè)體和民營的占到69%，純國有的僅占8%。這個(gè)數(shù)據(jù)一擺出來，調(diào)整銷售政策就成了一拖的當(dāng)務(wù)之急了。二是不僅要注重工作目標(biāo)和工作計(jì)劃的制定，更要注重過程的管理。如在項(xiàng)目的第二個(gè)階段，項(xiàng)目經(jīng)理每周三固定聽9個(gè)小組的匯報(bào)，包括問題、進(jìn)展，以隨時(shí)糾正偏差，確保按質(zhì)按時(shí)完成。
　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組的熊龍華說，科爾尼的同事有3個(gè)特點(diǎn)令人難忘，一是時(shí)效性，強(qiáng)調(diào)效率、實(shí)用；二是計(jì)劃性，每干完一件事情都要進(jìn)行考評和總結(jié)，確保計(jì)劃的完成的準(zhǔn)確性；三是工作積極性，他們每個(gè)人不僅學(xué)識高，而且都有個(gè)人目標(biāo)，并且能夠把個(gè)人目標(biāo)與公司的目標(biāo)結(jié)合起來。
　　附文六：民生銀行——戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)流程再造
　　2002年7月，民生銀行聘請科爾尼為其制定5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這項(xiàng)工作持續(xù)了近4個(gè)月的時(shí)間。該公司董事經(jīng)理、民生銀行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人殷伯昌介紹說，“拓展個(gè)人銀

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