為了研究優(yōu)秀的經理，蓋洛普公司曾經訪問過一百萬員工和八萬個經理，對很多人進行過深入訪談。下面要給大家看的是一位來自西北太平洋地區(qū)的一家大型旅店集團的經理，他的名字叫邁克爾，負責經營該集團下屬的一家美食餐館。在15年的時間里，他的餐館在銷售、贏利、增長率、員工保持率和顧客滿意度等方面一直名列公司前10名。在他的公司、顧客和員工眼里，他是一個很優(yōu)秀的經理。
蓋洛普：你能跟我們談談同你共過事的最好團隊嗎？
邁克爾：你是要我談我的整個團隊嗎？至少有三十個人跟我一起工作。
蓋洛普：就跟我們談談你的核心成員吧。
邁克爾：我想同我共過事的最好團隊是我?guī)啄昵暗姆丈鷪F隊。他們一共4人。布拉德35歲，是一名職業(yè)服務生，他為自己是全城最棒的服務生而感到無比自豪。他最出色的一點是具有預見性。顧客無須主動要這要那，因為當顧客剛產生要加水或看甜食菜單的念頭時，他就會出現在他們的身邊，把他們所要的東西遞過去。
另一位叫蓋里，他是一個很淳樸的人，他生來就認為，世界充滿友誼，所以總是面帶微笑，熱情洋溢。他總是衣著整潔，給我印象最深的是他那友好的態(tài)度，每個人都喜歡和他在一起。
蘇珊是我們的引座員，她性情開朗，充滿活力，舉止得體，她剛來時，我以為她少根弦。但是我錯了，她待人接物真是無可挑剔。碰到太忙的晚上，她會既和顏悅色又口氣堅定地告訴來客，臨時就餐無法安排。而在午餐時刻，有些顧客往往是要了飯菜，吃完了付錢就走。蘇珊考慮到這種情況，就告訴服務員，對這類顧客，上菜速度最為重要。她就是這樣事事留意，所以總能做出正確的決定。
艾瑪是我們組內一名未經宣布的組織者，與別人相比，她更少言語，更有責任感，更關心每個人。星期六晚上比較忙，她會事先召集全體，逐一提醒大家共同維護餐館形象，并自覺互助，避免出錯。
這四個人是我?guī)ьI過的最好的團隊中的骨干。與他們共事，根本不需要我插手。他們把店里的事都包了。他們自行培訓新員工，并以身作則，而對不稱職的人則予以解雇。整整三年，有他們管理餐館，我就高枕無憂。


蓋洛普：他們現在在哪里？
邁克爾：蘇珊、艾瑪和蓋里已經大學畢業(yè)，回到了東部。布拉德仍然和我在一起。
蓋洛普：你有建立出色團隊的訣竅嗎？
邁克爾：不，我不認為這當中有什么訣竅。我想，一個經理的最大貢獻就是讓每個人對自身感到心情舒暢。你瞧，我們大家都會有一種不安全感。如果我們在工作中不必始終面對這種不安全感，那有多好！我從來沒有試圖改變蘇珊、艾瑪、布拉德和蓋里，也不想使他們彼此完全相同。我是在努力創(chuàng)造一種環(huán)境，使其中的人在原來基礎上更上一層樓。只要他們互相不扯后腿，只要他們能使顧客滿意，對他們之間的千差萬別，我是不在意的。
蓋洛普：你對他們這么了解，是怎么做的？
邁克爾：我在他們身上花的時間非常多。我聽他們聊天，帶他們外出就餐，喝酒，假日請他們到家中做客。不過，通常我最感興趣的是他們的為人。
蓋洛普：有一種說法，“混熟了就會沒規(guī)矩”，你怎么看？
邁克爾：那是錯誤的，如果你不了解你手下的人，不知道他們的風格、動機和個人處境，那你如何管理他們？我想你沒法管理。
蓋洛普：你是否認為一個經理對待每一個人都必須采取同一種方式？
邁克爾：當然不是。
蓋洛普：為什么？
邁克爾：因為每個人都是不一樣的。前面我談到蓋里，說到他是一個多么出色的員工。可是我曾經兩次解雇他。他到處開玩笑，有幾次開過了頭，使我忍無可忍。雖然我確實很喜歡他，但是我不得不解雇他。如果我不當機立斷，對他說“星期一你不要來了”，那我們之間的關系肯定就此完結。在每次發(fā)生這樣的事后，他都會加深對自我和自身價值的認識。所以兩次我都重新雇傭了他。我認為，由于我做了這些工作，他變得更好了。
我同蓋里共事，采取的是一種強硬的手法。但是，用它來對待布拉德是絕對不行的。對待布拉德，即使我說話嗓門大一些，都會產生意想不到的結果。他會一蹶不振。因此，當我與他發(fā)生分歧時，我必須輕言慢語地跟他談，并非常細心地向他說明各方面的道理。
蓋洛普：區(qū)別待人是不是不太公平？
邁克爾：我不這樣想。我認為，每個人都希望得到別人的理解。以不同的方式對待他們正是為了幫助他們認識到自己的與眾不同之處。如果我知道某個員工承擔著養(yǎng)家的重任，那我在排班時，就會給他一個比打工的學生好一些的時段。打工學生也許會生氣。不過，當我向說明情況后，通常他會消氣。不僅如此，通過這件事，他還會了解到，在他需要某種特殊幫助時，我也會關照的。傳遞這樣的信息是很有用的。
蓋洛普：除了蓋里以外，你還解雇其他人嗎？
邁克爾：很遺憾，還解雇過其他人。跟大多數經理一樣、，有時我選人不當，后果慘重。
蓋洛普：你在解雇一名員工時，通常采取什么方法？
邁克爾：動作要快，越快越好。如果有人持續(xù)表現欠佳，你可能以為等待會對他有利。那你就全錯了。實際上，你會把事情搞得更糟。
蓋洛普：你當經理已經15年的。如果有一名新上任的經理來向你討教，你準備向他講點什么？
邁克爾：你知道，我不是這方面的專家，我仍在不斷地學習。
蓋洛普：那好。你就跟我們說說這些年來有助于你個人成長的一些心得體會吧。
邁克爾：好吧，我認為，首先要選好人。如果在一點你做到了，其他事就好辦了。
一旦你選好了人，就要信任他們。在這里工作的人都知道，錢柜對他們是敞開的。如果有人要借兩美元買煙，或200美元付房租，他們都能如數借到。只要在錢柜里留下一張借據，并按時歸還即可。如果你期望員工出類拔萃，他們就會出類拔萃。對他們我很少失望過。而且，即使有人辜負了我的信任，我也不認為必須制定新的規(guī)定來懲罰其他人。
另一點是，對人的提拔不要過頭。要按勞付酬，并用各種方式確保他們繼續(xù)做好本職工作而勞有所得。布拉德是一位優(yōu)秀的服務員，可是讓他當經理就會很糟糕。布拉德樂于為他所服務的觀眾表演。對顧客他是尊重的，但對有些新員工卻不太尊重，而對一名經理來說，這些員工就是他的觀眾。
還有一點特別重要：千萬不要推卸責任。千萬不要說：“我看這是個餿主意，可公司堅持這樣做”。推卸責任可能使你在自己的小單位輕松一些，但是整個組織會因此而削弱。因此，從長遠看，你實際上會使自己的處境惡化。比這更糟的是開空頭支票。鑒于你不知道公司下一步會突然對你提出什么要求，我建議你遵循一條簡單的原則：盡量少許愿，而一旦許愿，就必須兌現。
蓋洛普：關于如何當好經理，你還有什么其他經驗可以介紹？
邁克爾：要說的話，可能就是這么一條：每個經理必須牢記，他每天都站在舞臺上。他手下的人天天都在看著他。他的一言一行和說話方式都在對他的員工送去各種信號。而這些信號會直接影響到他們的業(yè)績。因此，千萬不要忘記，你是站在舞臺上。

思考題：
1、 通過對邁克爾的訪談，你能否總結出他在管理員工方面的特點？
2、 這些特點給你什么樣的啟發(fā)？
3、 這種管理模式更符合哪種人性假說？為什么？

殼牌石油的人才標準
　一個企業(yè)需要壯大與發(fā)展就要不停地補充新的血液，新血液的最大來源就是招聘新人，做為一個世界級的大企業(yè)，殼牌公司是如何為企業(yè)招聘新人的？殼牌在人力資源發(fā)展方面又是如何運作的呢？
殼牌的人才標準
首先，他是不是有能力工作，并且能夠完成工作任務。這是殼牌聘人的一個前提。所以一旦成為殼牌員工，他從第一天起就必須開始真正地工作、承擔責任和執(zhí)行任務。而不是像很多公司那樣前三年都是輪崗鍛煉學習。當然公司不會把他放在那里不管，而是隨時觀測他的工作表現，并及時給予建議和輔導，在必要的時候進行適時培訓，使他從思想和技術方面完全武裝好，做好他的工作，并順利進入到下一個臺階。
其次是他的價值觀是不是跟公司匹配，是不是與時代匹配。這是軟性的方面，包括對公司的經營準則是否認同，對安全、環(huán)境、健康等方面的要求是不是有足夠的關注，并且身體力行。還有很重要的一點，就是在觀念上他一定要不停地去學習新的東西。因為這個世界變化太快，我們對員工的要求也在不斷地變化和增長，如果他停止學習，可能就會落伍。所以我們要求在觀念上他一定要不停地堅持學習。

殼牌的招聘考核

　　主要有三個環(huán)節(jié)。第一步是學生填寫應聘表，公司進行初步篩選。殼牌的招聘表格對ＣＡＲ設計，它也是面試內容的素材，通過學生在校的學業(yè)及其它活動初步選出潛質較高的人群，據介紹，８０－９０％的應聘者在這一關就被淘汰了。
　　第二個步驟是５０分鐘的結構化面試。在面試中考官會就預先確定的幾個方面進行提問，考察應聘者分析的解決問題的綜合能力，應聘者決定是否繼續(xù)應聘，公司決定是否推薦至評估中心，這一關一般的通過率為２５％。
　　通過結構化面試的人會進入評估中心。接受為期一天的測試。其內容包括：小組討論（由６－８名應聘者獨立探討一個商業(yè)議題）、議案（就一個議題做一個陳述并接受質詢）、商業(yè)模擬（處理成批的業(yè)務）、面試（主要針對分析力）。測試的結果交由公司最資深的經理進行評估。經過評估中心這一關，就基本可以確定了。
殼牌招聘人才所關注的不僅僅是某一個工作，因為殼牌希望他在公司確確實實是有發(fā)展前途的，并且能夠實現這個事業(yè)目標。殼牌希望他有能力從現在的位置做起，一步一步地向更高、更寬的方向發(fā)展，做到經理、甚至董事的位置。公司有一套機制支持員工實現這些愿望。從個人角度來說，員工自己首先要有愿望和主動性。公司在網上有一個內部的公開招聘系統，公布公司內部的所有空缺，只要認為自己有時間和精力，每個人都可以去應聘、競爭。這需要員工很大的主動性和勇氣，敢于去嘗試，豐富自己的知識和閱歷，獲得自己的事業(yè)機會。

發(fā)現我未來的老板
　　殼牌是本著“發(fā)現我未來的老板”的態(tài)度來實施招聘的。殼牌希望招到的人才將來能管理我們的公司，那么什么樣的人有可能是未來的老板呢？有三個衡量指標：成就欲以及成就能力；人際關系能力；分析能力。
　　分析和思維能力如何，包括你對細枝末節(jié)的敏感性怎么樣；是不是能夠舉一反三，高瞻遠矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并對之進行分析、加工，獲取有用信息，并得出結論等等。很多人有誤解，認為腦子聰明，ＩＱ高，思維能力就強。很多技術專才ＩＱ非常高，但不一定綜合分析能力就符合殼牌的要求。
　　人際關系不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產生１＋１＞２的效果。一個人人緣好絕不是殼牌所說的人際關系，更不要把人際關系等同于拉關系。殼牌的人際關系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在與人溝通時是不是能有效地傾聽對方，并把自己的意見說出來；意見不一致時是不是能把不同意見綜合，然后得到一個大家都比較滿意的結果；是不是能說服他人，同時說服自己；在一個小團隊里面是不是能夠自然成為領導者，能不能跨越自己影響他人（不是越權，而是善意的、建設性的合作與幫助）……這里的人際關系同時也包括了團隊之間的關系。
　　成就欲是一個人事業(yè)追求的前提，首先你要有愿望成就一番事業(yè)，然后還要取決于你的成就能力。你是不是能清楚設立自己的目標，然后一步一步有的放矢地去完成；在實現過程中的心理素質，比如堅持與意志力、決斷力，面對壓力時是否能夠堅持得住，能在大家爭論不休的時候站出來說這個意見是最好的，請跟我走，并能夠說服大家。當然除了腦子方非常強靈活之外，還要精力充沛，因為只有這樣才可能最終完成自己的事業(yè)。有人覺得只要自己兢兢業(yè)業(yè)工作就是成就能力好，不是這樣的。努力工作≠成就能力。因為付出的努力，不一定有效。你要有勇氣、有能力并且聰明地完成你的目標。
殼牌從來不說需要員工有什么樣的學位或者專業(yè)，因為殼牌相信一個人的內在的本質性的能力。所以殼牌不介意員工是從何背景來的，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點更亮一點。殼牌聘人看的是一個人本質性的能力，而不是他曾經做過什么職業(yè)，或者學過什么東西。
　　在殼牌人力資源的運作中，績效評估和提高占據非常重要的位置。績效評估主要包括工作表現和能力增長。經理會聽取員工個人的愿望，對未來發(fā)展有何要求，然后一起協商下一年他應該怎樣表現，包括能力目標和業(yè)務發(fā)展目標的增長趨勢。
各部門每年還要做一個全部門的業(yè)績衡量，在個人完成業(yè)務的基礎上做員工相互之間的橫向比較，幫助他們認識他們在過去一年中到底表現如何。這關系到他在下一年的工資增長和獎金區(qū)分。對做得好的而言是鼓勵，對做得不那么好的人來說也是一個促進，雖然可能只有不那么好和特別好的區(qū)別。
問題：
1、 結合殼牌石油的人才標準，你認為對自己的工作有何啟示？
2、 目前在中國，大多數的企業(yè)都沒有自己的人才標準，這一方面是由于一些國有企業(yè)在選人、用人方面的自主性比較小，另一方面在我國，很多企業(yè)也沒有意識到，人才標準對企業(yè)發(fā)展的重要性，結合本章學習的內容，你認為我們國內的企業(yè)在這方面應該怎樣做，才能既符合國情，又能選拔到好的、合適的人才？
管理者如何看待人才

以下是我們從報刊、雜志中選到的一些企業(yè)的管理者對人才的看法，我們把內容分為兩個部分，一個部分是企業(yè)需要的一般性的人才，第二個部分是企業(yè)需要的高級領導。

以下是企業(yè)需要的一般人才，結合下面的內容，請你思考：
（1） 這些人所說的內容有沒有什么相同之處，換句話說，是不是具有企業(yè)所共同需要的人才素質？
（2） 這些人對人才的理解有一定的差異，你認為產生這樣的問題的原因是什么？
（3） 你如何看待企業(yè)需要的人才？

李開復：
人品、智慧、團隊精神、激情
我們公司的精神是：我們雇傭最好的人，但是我們完全信任他們，讓他們來把握將來他們和公司的方向。所以我覺得一個人的人品出了問題，我們絕對不會考慮他。人品或許可以改變，但是這不是公司有能力做的事。人品的培養(yǎng)是最困難的。
智慧比創(chuàng)造力更重要，因為一個有智慧的人，他可以選擇什么時候應該創(chuàng)新，什么時候應該利用別人的結果，他更有彈性能夠做一個選擇。有些人他可能覺得自己很有創(chuàng)新，但是創(chuàng)出來的東西不見得有用。我寧肯雇一個有智慧的人，然后教他怎么去創(chuàng)新，就像我寧肯雇一個人品很好的人，然后讓他去培養(yǎng)其他方面的知識。
因為我們做任何一個項目都不是自己一個人去做的，不管做研究開發(fā)還是合作的項目，都是多位同事一起想辦法，如果這個時候大家彼此競爭，我自己做我自己的，不告訴你我做什么，不愿意幫助你，這個時候也許6個人都會做出6個不同的結果，最后對公司一點也沒有用，我們的團隊精神的意思，團隊的成功才是我們的成功，工人的成功不算是最終的成功。
自信是很重要，但是一個有智慧的人，你可以啟發(fā)他的自信，如果我有一個員工他很有智慧但是沒有自信，我可以幫助他培養(yǎng)，但是如果他很有自信沒有智慧，那我就沒有辦法了。

陳章良
創(chuàng)新、執(zhí)著、自信
人品當然很重要，判斷一個人是不是值得信賴，人品應該是第一位的，但是關鍵是一個人能不能干活，很多人的人品非常好但是是一個笨蛋，也是不行的。人品是一個人從出生到死都在學習的一個過程，在任何一個生活階段都在學習人品，當人在社會上經歷了挫折，逐漸就要學會做人，也就是說還有被教育好的希望。
創(chuàng)造力是很難培養(yǎng)的，一個人是不是聰明，一生中是不是具備這種創(chuàng)造力，不是隨便可以教育出來的。
執(zhí)著的意思是認定一個目標或者一個方向的話，能夠去想辦法實現它，別半途而廢。
自信的意思是，要有能力，要相信自己的能力。

老總喜歡什么樣的人才：
第一類是勇敢但不計后果
第二類是點子多但是不聽話
第三類是塌實但是沒有創(chuàng)意
第四類是有本事但是過于謙虛
第五類是聽話但是沒有原則
第六類是能力強但是不善于合作
第七類是機靈但是不踏實
第八類是有將才也有野心
田溯寧：選第八、第三、第一。
選擇第八，如果能給他負責一個全面的工作，他會做出來兩個，如果他又有管理的技巧，他一定能把這個事情做好；他有野心，這個位置就應該給他，所以我覺得這對一個企業(yè)來講很重要。我不擔心給他很高的權限，尤其是一個成長型的企業(yè)，他這個位置的需求非常之多，你應該是擔心這樣的人找不到。
第三類人在我們這樣一個網絡電信運營的公司，需要很多，他們踏實，能夠把客戶服務，把流程做好。他們可以做一線的部門經理。
第一類人，可以放在將來開創(chuàng)性的工作上，打一個新的領域，假如我們要進入一個新的行業(yè)，或者我們要開發(fā)新的產品，而且要容忍這個失敗，所以我覺得這樣類型的人，在一個企業(yè)中來說，非常重要，這種有創(chuàng)造性的人，為了這個目標不惜一切代價。

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以下是企業(yè)或企業(yè)家對勝任一個CEO的看法，看了這些論述，請你
（1） 總結新時代的CEO需要的最重要的勝任力特征是什么？
（2） 這些企業(yè)家成功的原因是什么？
（3） 在這些方面，你感受最深的是什么？
（4） 基本上所有的企業(yè)家都很看重激情，你如何看待這個問題？

王石：
作為一個企業(yè)家，激情是非常非常重要的，而且這個激情對于事業(yè)的支撐，對于一個企業(yè)的核心能力都是非常非常重要的。所以我們往往發(fā)現換了一個CEO，把他的激情拿掉了，也把這個企業(yè)的一個靈魂拿掉了，實際上這個企業(yè)就沒有希望了。中國的新興企業(yè)它什么都在摸索發(fā)展當中，有激情的第一批創(chuàng)業(yè)人是非常非常重要的。正因為我覺得我是個理想主義者，我也是個很有激情的，正因為這樣我還幸存下來了。就是因為你有激情在支撐你，你在遇到困難時，你在不被理解的時候，你遇到你的長期行為被短期行為所局限的時候，這個時候你所面臨的，你只有絞盡腦汁，甚至還要動點小腦筋，甚至還要搞點小花樣，最后證明你是對的。


萊文（美國在線時代華納集團首席執(zhí)行官）：
新時代的CEO應該是什么樣的？
一個CEO需要具備很多技能，首先應該了解財務管理模式。當公司在一個艱難時期時，處在一個很難成功的時期，CEO應該知道怎樣去決策。比如我自己，我最有價值的經驗來自于我曾經努力過，但是實際沒有成功的東西，從中我學到很多，如果你沒有類似的經驗，即使業(yè)務發(fā)展順利，你自己也沒有別的收獲。另一件事我想說的是CEO所面臨的不是有關資產策略的，而是有關人的問題。你必須是人們的領袖，你必須讓他們能夠自我尊重，讓他們感到自由，可以做自己想做的事。我一次又一次見過這樣的情形，也許你有一個運做不佳的企業(yè)，如果你將某個人安排在其中，突然間所有的業(yè)務、同樣的商業(yè)活動開始變得成功，因為你找到你所尊重的人，你支持他們，所以總的來說，CEO對員工要有充分的理解，要包含感情和人情，同時也要保持嚴厲的姿態(tài)，因為你是企業(yè)的一個領袖。
在新經濟時代，對所有的商業(yè)活動來說，現在有同一個問題，是關于變化的速度，事物變化得如此之快，一切的變化需要幾代人的時間來實現，現在卻可以以日的概念來衡量變化。我們說新經濟也好，變化中的經濟也好，你首先要應對變化，當然要預期變化，你還要接受變化，你更要及時地變化。這是什么意思呢，商業(yè)領域的最大失敗，無論是在新經濟或舊經濟，你對事物的判斷與事實正好相反，而別人比你有更好的觀點。因此你需要不斷地保持警惕，假設你所做的也許不總是正確，從我的觀點有許多方式可以與變化同步。
交流的能力是非常重要的，思想是什么，如果你不能說服他人，你的觀點就不成功
（在美國，對于新經濟，有兩種基本的說法：
（1）新經濟是基于信息技術的全球化經濟，這是狹義說法
（2）新經濟是基于知識經濟的全球化經濟，這是廣義說法）


杰夫•伊梅爾特（通用電氣公司首席執(zhí)行官）
在世界500強企業(yè)中，據統計，有173位CEO是從GE出來的，那么從他的角度來看，做一個CEO需要具備什么樣的素質呢？
一個CEO一定要明天不斷地學習，并且知道怎樣在全公司傳播思想。也就是說，要知道怎樣有效地吸取并傳播思想。如果在選一項的話，是挑選并開發(fā)人才，致力于挑選人才，致力于開發(fā)人才，使他們興奮，激發(fā)他們的能力，培養(yǎng)他們去競爭，讓他們使公司變得更棒。
企業(yè)家的精神第一要把增長做為公司的首要目標，我把自己的職業(yè)在、看做是一個推動企業(yè)增長的人，一個知道怎樣管理銷售隊伍，怎樣進行并購、投資，怎樣擴大客戶群，怎樣開發(fā)客戶的管理者。
我可貢獻的技能是我不斷地使業(yè)務成長，我在全球業(yè)務發(fā)展方面很有經驗，我喜歡培養(yǎng)人才，我相信溝通的作用和重要性，這是我做得最好的地方。

克里斯托夫•高爾文（摩托羅拉首席執(zhí)行官）
我們公司的領導機制，可以簡稱為5個E，有五個因素，要能夠envision（富有遠見），要energize（精力充沛），要能夠占據edge（前沿），而且還必須要execute（執(zhí)行）， 最重要的是要有ethics（職業(yè)道德）。

克瑞格•貝瑞特（英特爾公司首席執(zhí)行官）
當英特爾的CEO首先應該是一個偏執(zhí)狂，而且熱；愛這個每天早晨起床以后面臨新的挑戰(zhàn)，做不同的事情，一個好的CEO必須熱愛所從事的工作，而不僅僅把CEO作為一個職業(yè)來看，應該對工作充滿激情，并且致力于取得成功。

孫正義（日本軟庫集團總裁）
一個50年的人生長跑計劃
我19歲的時候老在想我要干什么，開始還沒有想到要做50年的計劃，我渴望取得巨大的成功，但是我什么也沒有。我沒錢，如果我許下一個很大的愿，有一個很大的夢想，有很高的激情，有很好的遠見的話，我也可能成功，因此我對自己說，在我20多歲的時候，我會向我投身的行業(yè)，宣布我的存在；在30多歲的時候，我會有足夠的種子資金做一個大的項目。我對自己說這個種子資金的規(guī)模應該在一億美元以上——其實我當時只有100多美元。在我40歲的時候，我會選一個非常重要的行業(yè)，然后把重點都放在這個行業(yè)上，以便于在這個行業(yè)中取得第一，我將有10億美元以上的投資，我們的集團將有1000家以上的企業(yè)。
我選擇的互連網對其他人來說，有一點冒險，但是對我 來說，是一種信念，我不是把一條腿放進去，我是兩條腿都站進去了，把所有的一切都放進去了，是全面的、整體的奉獻。我不在乎自己是死是活，也不在乎我所有的公司會發(fā)生什么情況，我的生命發(fā)生什么情況，我是生意出現什么情況，我都不介意了。我把百分之百的激情都放在一個行業(yè)中，在我心底有非常堅定的信念，這是我的遠見，在我50歲的時候，我希望我能完成諾大一個公司的整合工作；到我60歲的時候，我將成功地把所有的一切交給下一代領導人，把接力棒交給他，這就是我的50年的人生計劃。
我可能會失敗，但是只要我有一個堅定的信念，強大的激情的話，我確實會朝這個方向努力的。這就像在奧運會上夢想拿金牌一樣，你選擇一個領域，在其中成為第一，你選擇一件讓你覺得真正興奮的東西，你也選擇了一件事，能夠讓構筑人生夢想，也許你成功的概率是20%，但是只要你有一個很大夢想，這個夢想讓你感到很興奮的話，你的生活就變得非常有意義。
我不是一個天才，我有的是激情，當你有了一個強大的激情，而且工作重點非常明確的時候，你就可以變成一個專家了。你不斷地工作，因為你有激情，因為你找到了朋友，你一旦有了工作重點，你就有了更深刻的理解，事情就變得很容易了。


北國之春

華為尚未處在“冬天”的位置，華為總裁任正非卻撰文《華為的冬天》，他不只是給華為人灌輸冬天的意識，更是希望華為人時刻警醒，學會思考，持續(xù)改進與提升。
日本企業(yè)已經受10年寒冬的襲擊，任正非東渡日本，旨在學習日本企業(yè)度冬的經驗，應對“華為的冬天” 。
文/任正非
在櫻花盛開春光明媚的時節(jié)，我們踏上了日本的土地。此次東瀛之行，我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學習度過冬天的經驗。
北國之春總會來臨
一踏上日本國土，給我的第一印象還是十年前一樣：寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善，彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆;從拉面店的服務員，到鄉(xiāng)村小旅店的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這么平和、樂觀和敬業(yè)，他們是如此的珍惜自己的工作，如此的珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿和怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人仍然是十年前的日本人。
但誰能想到，這十年間日本經受了戰(zhàn)后最嚴寒和漫長的冬天。正因為我現在的所見所聞，就是建立在這么長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數企業(yè)，近八年沒有增長過工資，但社會治安仍比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定會讓它一飛沖天。華為要連續(xù)遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會沉著應對，克服困難，期盼春天。
日本從90年代初起，連續(xù)十年低增長、零增長、負增長，……這個冬天太長了。日本企業(yè)是如何渡過的，他們遇到了什么困難，有些什么經驗，能給我們什么啟示？這是我們赴日訪問的目的。
華為經歷了十年高速發(fā)展，能不能長期持續(xù)發(fā)展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業(yè)的結構與管理上存在什么問題；員工在和平時期享受的是快速晉升的溫床，能否經得起冬天的嚴寒；快速發(fā)展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不致使企業(yè)處于完全停滯狀態(tài)……這些都是企業(yè)領導人應預先研究的。華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？這是我們在日本時時思索和討論的話題。
奮斗是一個民族崛起的動力源泉
在一個偏僻鄉(xiāng)村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他們?yōu)槲覀儫崆榈难莩恕独W小調》，我們也情不自禁的與他們同唱北海道民歌《北國之春》。他們那樣樂觀、熱情、無憂無慮，感染了我。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我們的長輩們沉重的心情，他們至死也沒有輕松過。我曾數百次聽過《北國之春》。每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》的原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。
當一個青年背井離鄉(xiāng)，遠離親人，去為事業(yè)奮斗，唯有媽媽無時無刻不在關懷他，以至城里不知季節(jié)已變換，在春天已經來臨之際，還給他郵來棉衣御嚴冬。而我再沒有媽媽給我寄來折耳根（魚腥草）、山野菜、辣腸……了，這一切只能長存于永恒的記憶。兒行千里母擔憂，天下父母都一樣，擔憂著兒女。我寫的《我的父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認為我是孝子。其實，我是因為沒有盡到照顧父母的責任，精神才如此內疚與痛苦。我把全部精力獻給了工作，忘了父母的安危，實際上是一個不稱職的兒子。
一個人離開家奮斗都是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能這么樣？
Li(木隸)棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車，小屋，與陣陣無憂無慮的歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數人能去讀大學，都是父兄默默獻出自己的結果。他們含辛茹苦的、一點一點的勞動積攢，來供應遠在他鄉(xiāng)孤立無助的游子，他們自身反而沒有文化。他們用自己堅強的脊梁，為我們搭起了人生和事業(yè)的第一個臺階。但愿他們別太苦了自己了，愁時相對無言也沽兩杯薄酒。我們千萬不要忘記他們，千萬不要嫌棄他們，千萬不要忘記報答他們。
由此我想到，我們每一個人的成功，都來自親人的無私奉獻，我們的生活，工作和事業(yè)的原動力，首先來自媽媽御冬的棉衣，來自沉默寡言的父兄，來自故鄉(xiāng)的水車、小屋、獨木橋，還有曾經愛過你但已分別的姑娘……
《北國之春》是日本人民奮斗的一個縮寫。
我親自領悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時間，就從二戰(zhàn)的廢墟中崛起。日本民族善于精工，在產品經濟時代大放過光芒，讓全世界人們對日本人民刮目相看。我也領教了他們在困難時期戰(zhàn)勝蕭條的忍耐與樂觀精神。
日本是一個島國，國土面積狹小，而且大多數是高山，日本民族因而養(yǎng)成了善于把“長大厚重”的東西，做成“短小薄輕”，長期養(yǎng)成了精工的習慣。小小的花園，是那樣的美侖美奐；小小的街道，是那樣的整齊、精美，以至任何一個角落都讓人舒適愜意。小小的、功能強大的相機，曾經風馳電掣般席卷世界市場的家用電器，一個既無煤炭、鐵礦、石油……的國家，生產的優(yōu)質汽車遍布全球。日本人民的勤勞與德國民族的執(zhí)著，在機電產品產業(yè)時代，震撼了世界。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻的精神，創(chuàng)造了日本的繁榮。
日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮斗的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。
日本企業(yè)遇到了什么困難？
我們訪問的是實業(yè)型公司，這樣的公司相對于其它類型的公司要好一些。它們的產品還在市場上有銷售，現金流還能轉得動。只是八年的經營成長曲線還是一條平線，幾乎沒有增長，工資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。
日本企業(yè)面臨的三種過剩，沉重的壓在企業(yè)頭上，使之調整困難。這三種困難是雇用過剩，設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革結構及產業(yè)重組，向發(fā)展知識創(chuàng)新產業(yè)過渡，以及培養(yǎng)核心經營能力和向速度經營的轉變。過去的日本企業(yè)體制，束縛了這種轉變，使之困難重重。日本企業(yè)真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，關鍵在于有無競爭力。
如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過剩都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷于被動。
隨著日本企業(yè)長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔型轉向紡錘型，優(yōu)秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業(yè)缺少活力，而且工資成本較高。由于人才的流動減弱，職位相對凝固使創(chuàng)新明顯不足。
日本企業(yè)的內部改革滯后，國內企業(yè)競爭不激烈，企業(yè)內部員工也缺少必要的競爭。這促使企業(yè)改革的內因、外因并沒有因為經濟不景氣凸顯。日本企業(yè)完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費，人們比較安于現狀的生活，日本人連留學都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業(yè)痛下決心進行改革。
盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強了績效考核，日本企業(yè)現在內部也開始變革：進行改組，重新劃分結構，從一個大公司什么都干，逐步收縮到幾大領域，然后這幾大領域財務又獨立，核算目標又清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。
日本企業(yè)也開始推行員工持股制度，激活和推動員工之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業(yè)在根本的競爭力提升上并沒有大力度的行動，治標不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。
因為日本一貫比較求穩(wěn)，致使企業(yè)經營者年齡偏大，決策過程過于謹慎。許多重要決策必須一致通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時候做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。過于民主的決策體系并不一定是好的。
日本的企業(yè)相比亞洲的其它國家就已經比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。想想華為比之松下、NEC的國際化還差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亞洲企業(yè)的國際化本來就難，我國在封閉幾十年后，短短的廿年的發(fā)展，還不足以稱得上國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國內員工英文也沒有過關，就足以看到華為的國際化是多么的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現。
日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務，把33兆億日元的債務從銀行買過來。實行小政府，確立地方分權。實行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅。實行教育改革，改革過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育的政策，開發(fā)人的潛能，提高年輕人的創(chuàng)造力。改革社會保障制度，引進美國的社會保障制度。加強IT建設，以信息化帶動工業(yè)化。為企業(yè)的進一步改革打下基礎。
華為怎么辦？
有人將企業(yè)比作一條船，松下電工就把自己的企業(yè)比作是冰海里的一條船。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，唯有你”。其危機意識可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識是否那么強烈？是否傳遞到基層？是否人人都行動起來了？
華為還未處在冬天的位置。在秋末冬初，認真向別人學習，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機構，精簡富余的員工，加強員工的自我培訓和素質提高，居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉衣。
華為成長在全球信息產業(yè)發(fā)展最快的時期，特別是中國從一個落后網改造成為世界級先進網的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，就這樣，華為躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。
什么叫做成功？就像日本企業(yè)那樣，經九死一生還能好好的活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。
我們有許多員工盲目地在自豪，其實他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品偶然領先西方公司，就認為我們已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界的發(fā)展走勢，以及別人不愿公布的潛在成就。我們這個民族從來沒有站起來過，稍微一站起來，就有了盲目的樂觀，不切實際地自豪。華為在這方面更年輕、更幼稚、更不成熟。
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個木桶裝水多少取決于短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：公司初創(chuàng)時期，處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營銷以快速適應市場的做法是正確的?；畈幌氯ィ膩淼目茖W管理。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去，這種偏向并沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的干部多來自研發(fā)、營銷的干部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向。以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層干部指責計劃與預算不準確，成本核算與控制沒有進入項目，會計帳目的分產品、分層、分區(qū)域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……。但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優(yōu)秀干部，就更不能實現同步的進步。他不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。
華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。對人負責制和對事負責制是兩種根本的制度，對人負責制是一種收斂的系統；對事負責制是依據流程及授權，以及有效地監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。而現在華為的高、中級干部都自覺不自覺地習慣于對人負責制，使流程化IT管理推行困難。
職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法，還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序的一會兒就把工作做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現IT管理，我們的干部素質，還必須極大的提高。
推行IT的障礙，主要來自公司內部，來自高中級干部因電子流管理，權利喪失的失落。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進步？這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環(huán)節(jié)。面臨大批的高中級干部隨IT的推行而下崗，我們是否做好了準備。為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務。這關鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工工作？我看是做不到的。沉舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。
華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚，但只要我們不斷的發(fā)現問題，不斷的探索，不斷的自我批評，不斷的建設與改進，總會有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的唯有本企業(yè)的員工一樣，能救華為的，也只有華為自己的員工。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創(chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。
冬天總會過去，春天一定到來。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。
創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。
高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。
***任正非語錄***
～ 現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。在這個時期來研究冬天的問題，比較瀟灑。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。
～ 公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑，利潤下滑，甚至會破產，我們會怎么辦？我們是不是考慮過？
～我們不要把創(chuàng)新炒得太熱，不要隨便創(chuàng)新，要保證穩(wěn)定的流程，處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關系，盲目創(chuàng)新只會破壞這種效率。一個有效的流程應長期穩(wěn)定運行，不因有一點問題就常去修改它。
～我們的價值評定體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。

問題：
通過任正非寫的這篇文章，你認為作為一個高層領導他具備了哪些勝任力？

美國公司如何巴結員工
《財富》公布2001年度全美最值得為之工作的100家公司。
美國《財富》雜志每年都會評選出“全美最值得為之工作的100家公司”，因為其直接關系著企業(yè)的形象和員工的切身利益，這個排行榜和500強一樣，備受矚目。過去的一年里，除了恐怖事件，就是企業(yè)裁員。老板愁眉苦臉，員工提心吊膽，老板如何和員工相處，就是很大的問題了。將于2月4日出版的最新一期《財富》雜志公布了2001年度全美最值得為之工作的100家公司的入選名單，勾勒出了美國員工眼中的好公司、好老板的大概模樣。
讓員工給公司打分
《財富》雜志在評選“最值得為之工作的100家公司”時，依據的不是企業(yè)的銷售額，也不是利潤和老板的介紹，而是員工自己的“感覺”，這和500強的排名原則完全不同。
根據公司的申請，組織者選取了279家公司進行調查。入選的基本條件有兩條：連續(xù)經營7年以上，至少有500名員工。共有44848名來自這些公司的員工填寫了調查表，最后的排名就是根據這些反饋表得出的。
在候選企業(yè)中，員工人數最多的是沃爾瑪公司（126.96萬人），最少的是熱源公司（只有604人）。在當選企業(yè)中，80家公司去年沒有裁員，裁員的公司也大都給員工提供了比較好的補償。員工滿意度最高的是愛德華——瓊斯公司，這是一家總部在圣路易斯證券經紀公司，現有員工2.7萬人。根據不同職位，員工年薪從2.24萬到6.17萬美元不等。錢雖不多，但其各項指標中，公司每年對員工培訓132小時，則是所有上榜公司中最高的。當然，員工滿意的不僅是公司的培訓，在調查中，員工提到最多的是“在這里工作可以感受到團隊的價值”。另外，該公司去年沒有裁員，其首席執(zhí)行官（CEO）表示，不能因為經濟不景所就輕易裁人，勞資雙方應共渡難關。另外，由于贏利不多，年底分紅被迫削減，但公司提前一周發(fā)放。這些做法贏得了員工的心，97%的員工認為公司對員工的管理“很誠實”。
其它知名的上榜公司還包括：思科（第15位）、高盛（第19位）、微軟（第28位）、安捷倫（第31位）、英特爾（第49位）、星巴克（第58位）、寶潔（第97位）等等。
安捷倫被裁員工沒怨言
在100家上榜企業(yè)中，有20家去年都曾裁員。景氣低迷，裁員是難以避免的，企業(yè)如何處理極為敏感、棘手的裁員問題，也是上榜的條件之一。
《財富》雜志特別提到了從惠普公司分離出來的安捷倫公司的例子。調查人員驚訝地發(fā)現，這家公司裁掉了8000名員工，但這些員工對公司幾乎毫無怨言，仍堅持工作到最后一刻。例如，一位名叫契麗爾的女工程師提前3周接到裁員通知，但上班的最后一天，她還加班到晚上9點半，才關掉電腦，依依不舍地離開辦公室。調查人員在寫評語的時候說：那是因為這家公司在經營順利的時候尊重員工，在經營困難的時候又幫助員工，才使得它能順利裁員，且員工愿意賣力工作沒有怨言。公司的大小領導都把全體員工當做一家人。該公司58歲的CEO巴赫特平易近人，人人都直呼其名。這也是安捷倫的母公司惠普的傳統，巴赫特曾在惠普工作35年，深得其精髓：坦誠對待員工并聽其心聲，員工便會以最佳表現來回報。
去年安捷倫的財務狀況越來越差，公司決不定期縮減開支并裁員。裁員開始之前，公司通電子郵件、內部通訊和公司“咖啡談話時間”向員工詳細說明公司的困難處境，呼吁節(jié)省開支。開始裁員的時候，公司各級主管紛紛以電子郵件和面對面會談的方式向員工表示慰問，連總裁宣布裁員時的聲調都是很悲痛的。在經濟上，公司補償被裁員工3個月的薪水，并通過各種方式協助這些員工在其它公司找到新工作。這些做法讓員工體諒到了公司的難處，心里也感覺很溫暖。調查人員最后的評語是：印象深刻的是，安捷倫的員工很推崇公司管理的透明度，感覺自己受到了尊重。
從評語中可以悟出很多
《財富》雜志對每一家上榜公司都有一段言簡意賅的評語，從中可能很清楚地看到每個公司的管理“絕活”。
例如，對微軟的評價是：這個高科技巨人成功地讓員工的團隊精神持續(xù)高漲。每個部門都有“精神預算”，用于在西雅圖海灣做海上游戲和看鯨魚等。以前可能很少有會注意到這個細節(jié)，但在科技產業(yè)大起大落，飯碗隨時不保的情況下，如何緩解員工的精神壓力、提高工作效率，就顯得非常重要。
而只有604名員工的熱源公司則另有辦法：這家生產鋼鐵制品的公司對員工非常溫柔，它把公司100英畝土地辟為員工們散步和騎自行車健身的場所。
對英特爾、星巴克的評語則別有玄機。英特爾：員工在當地學校自愿服務滿20小時，公司奉上200美元。星巴克：“9.11”事件后，公司在紐約、華盛頓和賓夕法尼亞州的咖啡店免費向救難工人提供咖啡。出現類似情形的還有思科公司，被裁掉的員工如果到社會福利部門服務，公司可以加付1/3的年薪。可見鼓勵員工獻身公益事業(yè)也可以增強公司的凝聚力。
在所有上榜公司中，對被裁員工補償最優(yōu)厚的是思科公司，它向被裁員工發(fā)放6個月的薪資補償。該公司得到的評語是：面對裁員，沒有人說公司的壞語，員工反而為公司辯解。當然，和安捷倫一樣，沒有人抱怨并非只是因為有薪資補償。這也與思科尊重員工的做法有關，其CEO錢伯斯曾長期在著名華人企業(yè)家王安手下工作，富有人情味的中國式的企業(yè)管理方式對他影響很大。例如，在思科公司，員工出差回公司報銷時，由自己在網上操作，沒有人審核簽字，完全是自己負責。只有當你的賬戶出現了不正常的大額賬目出入時，電腦軟件才會自動提示核查。
問題：結合本材料，你認為目前在你所在的公司，影響你的工作滿意度的因素有哪些?在這些因素中，哪些是比較重要的，哪些是比較次要的？為什么？
杭州衛(wèi)生局副局長下海 民營醫(yī)院挖人事件引思考
今年初到現在，杭州市衛(wèi)生局副局長吳正虎辭職一事一直是衛(wèi)生界談論的熱門話題。去年，杭州市衛(wèi)生局進行了換屆，中層以上干部還做了一些調整。正當不少人暗自慶幸自己“落位”時，今年年初，杭州市衛(wèi)生局副局長吳正虎卻向杭州市委組織部遞交了辭職報告。盡管杭州市委組織部尚未正式批復此事，但杭州市衛(wèi)生局上下卻早已傳得沸沸揚揚：吳副局長已主動辭職，到紹興市一家民營醫(yī)院當了院長。
昨日，當記者準備電話采訪吳正虎時，遭到了他的婉言拒絕。專業(yè)出身的他在推說“今后再接受采訪”時，實際上已經“承認”了他辭官的事實。他表示：“那個醫(yī)院并非民營醫(yī)院，而是‘半公半私’的醫(yī)院，自己的行為只是為衛(wèi)生改革做一點貢獻。”今年不到43歲的吳正虎2001年被選拔為杭州市衛(wèi)生局副局長。在去年五年一次的換屆中，他連任了杭州市衛(wèi)生局的副局長。然而不到一年，他就遞交了辭職報告。值得一提的是，衛(wèi)生局上下對他的評價很高，比較集中的看法是“專業(yè)型的領導干部”。大家一致公認的是：他的業(yè)務水平很高。不過，一部分干部認為，他并不十分適合搞管理工作。據介紹，他畢業(yè)于中國醫(yī)科大學，耳鼻喉科學臨床碩士，重點研究喉癌。任副局長的前兩年，他就主持完成了一項喉癌研究課題，獲得省科技進步三等獎、省政府科技進步優(yōu)秀獎。曾任杭州市四醫(yī)院院長、杭州市一醫(yī)院副院長。獲得過五一勞動獎章。他采用氣管代替病變的食道的手術方案，使食道惡性腫瘤的治療變得更加簡便、有效。目前，他已是博士生導師。人稱“喉神”。衛(wèi)生局一位干部私下對記者說，吳副局長是個非常珍惜時間的人。大家匯報工作都要提綱挈領地做好準備，否則稍有?祿虼什淮鏌猓突岵還飼槊嫻卮蚨?。任副局长后，他需经常参及b髦只嵋椋銜饣嵊跋燜砸滴竦淖暄?，也是他为官租犈憾的地方。晤U譴蠹葉賈浪硬豢锨嵋諄ㄊ奔溆Ω斗咕鄭話愕母剎殼胨苑垢閃?ldquo;一項不可能完成的任務”。
　　對于吳正虎到民營醫(yī)院當院長，不少人私下都在猜測他的年薪。有的說50萬，有的說100萬，還有的說先拿50萬再根據業(yè)績分紅利等等。不過，記者了解到，近日杭州的民營醫(yī)院也在爭相招聘醫(yī)生。大醫(yī)院出來、職稱高、有技術的醫(yī)生，年薪最高已漲到20萬。紹興一家民營醫(yī)院的管理層表示：與擁有雄厚技術、人才的公立醫(yī)院相比，民營醫(yī)院在醫(yī)療質量上顯然還缺乏優(yōu)勢。因此，為了盡快充實技術力量，民營醫(yī)院采用了最簡捷的“挖人術”以及與此配套的“一擲千金”也就不難理解了。之所以看中吳正虎，除了他的才能和為人，當然與他的人際資源和病人資源也是分不開的。事實上，早在去年7月，浙江省腫瘤醫(yī)院裘華森辭去副院長職務，到民營的金華廣廈腫瘤醫(yī)院當了院長，成為省級專家“吃螃蟹”的第一人，也引起不小的震動。對于吳正虎的做法不少干部表示出了欽佩，認為淡化“官念”是社會的一種進步。領導干部辭職到民營醫(yī)院工作更是思想解放的表現。目前，衛(wèi)生部門正面臨著重大改革，其實吳正虎的選擇也向我們傳達出一個信息：即使到了需要革自己命的那一天，也并不表示個人的發(fā)展到了頭。相反，海闊天空，大有作為。不過，一些干部在肯定這一事件的積極意義的同時也指出，在“官本位”價值觀日益淡化后，衛(wèi)生行政部門乃至政府部門，今后如何建立市場化運作手段，引進和留住最優(yōu)秀的人才，也是政府行政部門面臨的新問題。
問題：
1、 隨著我國加入wto，外國企業(yè)與我國企業(yè)在爭奪人才方面會產生激烈的競爭。結合本事件，你認為政府有沒有必要留住向吳正虎正陽的專家？
2、 如果政府向留住這樣的專業(yè)人才，應該采取何種措施？這些措施是否可能實現？

美國企業(yè)如何留住人才
　　 怎樣留住你手下的得力干將，這是所有企業(yè)主管最關心的。在這方面，十家成功的美國企業(yè)為我們提供了有益的啟示。這十家企業(yè)是美國《財富》雜志精心挑選出來的，它們來自不同的行業(yè)，代表了新舊兩種經濟，不過它們有一些共同的特點——幾乎所有公司都有一位具有遠見卓識和超凡魅力的領導人，他們?yōu)橄聦賱?chuàng)造良好的工作環(huán)境，鼓勵互相交流，獎勵獨創(chuàng)，要求人才能在企業(yè)內部流動，給予具有挑戰(zhàn)性的工作、發(fā)展的機會、發(fā)表意見和意見得到聽取的機會。在如此強大的優(yōu)勢面前，那些試圖挖走人才的網絡公司和獵頭公司自然無計可施。
瓦萊羅能源公司——建立一種家庭和社區(qū)感，使雇員感到他不僅是為一家公司工作，而是為一種事業(yè)工作
去年8月奔騰的洪水襲擊得克薩斯州時，這家年收入80億美元的公用事業(yè)公司立即投入行動。有3名雇員家被洪水沖垮，公司為他們每人捐款5000美元。公司的自愿委員會組織小隊清理瓦礫。這個行動本身并無什么驚人之處，讓人感動的是瓦萊羅公司每天都在做這樣的事情。公司的使命書要求雇員在社區(qū)起帶頭作用。它得到了許多環(huán)保獎和好公民獎，證明它是實實在在執(zhí)行這項使命的。所有雇員都參加“共同關懷聯合之路”的計劃，捐獻收入的1％，而公司為每一美元捐款上加上50美分，多數雇員每個月為自愿委員會與當地慈善組織合作的項目工作兩小時，為了保證招聘的雇員適合這種支持慈善活動的公司文化，瓦萊羅公司根據對其雇員的嚴格評估進行測試，內容包括候選人參與社區(qū)活動的程度等項內容。
瓦萊羅公司的管理人員還注意公司自己的社區(qū)——它的員工。如果一名員工要到醫(yī)院做手術，公司首席執(zhí)行官格里希一定會同他交談或給他寫封信。以格里希為首的主管們努力到公司各處視察，在員工食堂吃午飯，在一般情況下員工可以隨時找他們。格里希說：“人是很聰明的。他們知道管理層是否真誠。”
第一資本金融公司——確定你作為一家企業(yè)競爭優(yōu)勢。然后把它融入雇用和留住人才的戰(zhàn)略
第一資本公司是一家以數字分析為業(yè)務基礎的企業(yè)。公司給信貸史不佳的“二流”借貸者這類未得到足夠服務的人提供信用卡，從美國的消費性貸款和支出數據中發(fā)掘未開發(fā)的利潤來源。第一資本公司過去三年的收入增長了220%，利潤增長了190％，同一時期內雇員從5900人增加到15500人，每年的流失率還不到10％。公司總裁兼首席運營官奈杰爾•莫里斯認為，在知識和情感兩方面把人力資源與公司的戰(zhàn)略聯系起來是非常重要的。1998年公司對1600名員工包括電話中心的話務員和高層經理進行了四到五小時的全面測試，建立了一個用于衡量求職者表現的數據庫?，F在對所有求職者都進行兩種測試，一個是認識上的，另一個是非認識上的，人力資源部總監(jiān)丹尼斯•利伯森說，結果使第一資本公司得到能預測求職者工作表現的精確數據。這種周密的分析也幫助利伯森得出這樣的結論：通過公司內部推薦計劃雇用的人比較強，留在公司的時間也比較長，因此利伯森更加重視這個計劃，增加了獎勵，推薦每個成功的求職者可獲得2500美元?，F在幾乎45％的新雇員是公司員工推薦的。
通用電氣公司——發(fā)掘機構內最有才能的人，然后投入大量資金進行培訓和指導
每年春天，在一個神秘地稱為“C會議”的進程中，杰克•韋爾奇和高級人力資源負責人比爾•科納蒂大約花160個小時仔細審閱公司內部管理人員的簡歷，看看有無未來領導通用電氣公司的管理人才，這些簡歷列出他們的成就、強項和期望的職位。他們與上司討論那些期望，看是否現實。然后部門領導向韋爾奇和科納蒂推薦精挑細選的幾名員工，由他們決定哪些人參加公司舉辦的管理培訓計劃。他們只挑選360名專業(yè)人員，分為6個班，每班60人，學習“成功需要什么”，教他們的人并不是來自商學院的老師，而是學員們所要追求的重要職位的現任管理人員。
第二個計劃是為有希望成為一般經理的人舉辦的，一年四次。學生分組解決公司一些棘手的經營問題，然后向公司經理委員會匯和還有另一個課程是為有希望成為高級經理的雇員舉辦的，一年一次，他們研討公司面對的重大問題，然后在每年10月公司高層會議上匯報。通用電氣公司認為，給予高級管理人員在公司內發(fā)展的機會會留住這些人才。許多高級經理人員就這樣留在了通用電氣公司，韋爾奇在從中不斷發(fā)現強干的接班人，通用電氣公司8％的人才流失率就是一個證明。
安然天然氣公司——使員工容易在公司內流動，人們向外看的可能性就比較小
辛迪•奧爾森干了15年會計和三年的社區(qū)關系工作以后，于去年成為負責人事關系的執(zhí)行副總裁。她說“我們有許許多多不同的業(yè)務部門，機會是無限的。”安然公司以其敢為天下之先的勇氣建立了一個業(yè)務范圍從天然氣到寬帶網應用無所不及的企業(yè)，它期望雇員也是這樣。首席運營官司杰夫•斯基林說，在這里要成功，就必須成為創(chuàng)業(yè)者，公司鼓勵員工敢冒風險創(chuàng)建事業(yè)。招募來的大學畢業(yè)生首先在一些業(yè)務部門呆一段時間，看哪里最適合他們。隨著員工的進步，公司鼓勵員工在公司內部流動，掌握新技術，處理自己的事業(yè)前程。實際上安然核心業(yè)務部門的雇員85％至少在公司內擔任過兩種職務。公司還有一個在線簡歷數據庫，由員工定期更新，這樣經理可以從內部招到人才。結果公司每年的雇員流失率只有微不足道的3％，而去年雇用的員工達5000人。
西南航空公司——功夫下在招聘過程中，仔細挑選人才
西南航空公司人才資源部總監(jiān)利比•薩廷說，公司招聘雇員時很注重自身的舉止行為，采取談話式的面試使求職者感到不受拘束，公司認為如果求職者感到他們好像在同朋友閑話家常，他們會講出一些難以置信的事，從而使招聘人員從面試中看出求職者有否能成功地適應以客戶為核心的公司文化。公司人才資源部對公司自己雇員的行為進行了長達十年的分析，不僅把測試常識、判斷和決定能力這類共同屬性的問題標準化，而且把根據各工種的具體需要和要求進行測試的問題標準化。去年5000名新員工是從16萬名申請者中挑選出來的，其中7萬人進行了面試。招聘過程所花的時間和金錢使公司的人力流失率只有9％，上層管理人員為6％，大大低于航空業(yè)其他公司。它還使西南航空公司在重大發(fā)展過程中能保持強固統一的文化，能在公司內部培養(yǎng)管理人才。這家航空公司高級管理人員中外來者不到五人，許多都是從基層工作開始的。
家庭用品公司——把決定權交給所有店員，不管他們的地位多低
家庭用品公司把它的銷售人員稱為“同仁”，而在其他機構，這只不過是種空洞的稱呼。這種公司文化是由內到外建起來的，非基層職位有90％以上是公司的人填補的，公司400名部門負責人中只有12人是從外面招聘的。公司認為，“同仁”意味著平等，與掙工資的奴隸相反。商店銷售人員的意見同地區(qū)經理的意見一樣被受到重視，有時甚至更加重視最基層的意見，因為銷售人員與顧客有更多的接觸。公司的股票購買計劃也力圖使所有雇員都成為真正的“同仁”。所有雇員都可以在任何時候以低于公司股票價格15％的價格購買。得到的報償是：雖然沒有確切的人才流失數字，但公司發(fā)言人說，起碼要比零售業(yè)的平均水平低20％。
SAS研究所——相信你的員工能平衡工作與生活上的需要，并提供機會和靈活性讓他們去支配
據哈佛大學商學院最近的一項研究，軟件業(yè)人才流失大約為20％，而SAS研究所卻保持在40％以下，它使公司一年節(jié)省的人力資源相關費用達5000萬美元。另外，公司認為人員的穩(wěn)定使它能更便宜有效地生產新型數據采集和統計分析軟件。SAS的首席執(zhí)行官吉姆•古德奈特說：“公司的興旺與員工的福利緊密相連。員工決定我們的興衰，如果我們努力為員工提高專業(yè)水平，投入人力物力和財力，所有的人都將是贏家，包括員工、客戶和公司。”
公司盡力為員工創(chuàng)造舒心愜意的工作環(huán)境，其中包括可容納700個孩子的低價托兒所：配有高腳椅的餐廳，使員工可以同孩子一起用午餐；一個占地36000平方英尺的免費健身房，一個高爾夫球練習場和一個按摩室；一個為公司所有白領員工開放的辦公室。古德奈特說：“如果你把員工看作對公司做出貢獻的人，那他們就會為公司做出貢獻。”看來這樣是有效的：在幾十年來最緊張的技術勞動力市場，有27000人申請SAS研究所的945個工作崗位。
奧穆尼康公司——使公司像一個爵士樂隊。如果內部交流暢通，雇員會從公司其他單位的最好做法中獲益
執(zhí)行副總裁托馬斯•沃森用一個新鮮的詞描述公司各經營部門之間的會議——爵士音樂會。他說，這些會議為各個部門舉行動聽的獨奏，以及協調整體的演奏。這家去年收入達51億美元的廣告和營銷巨頭十分懂得創(chuàng)造新詞，它的廣告代理商為百事可樂、維薩信用卡和恩霍伊澤一布希創(chuàng)作過個人難忘的廣告。但是奧穆尼康公司最成功之處還是在公司內部管理上，公司創(chuàng)造了一種了不起的無磨擦工作環(huán)境。它18％的人才流失率比行業(yè)的平均水平幾乎低50％。公司員工們都說，這歸功于12人的管理班子。在《財富》美國最受贊賞的公司排名榜上，奧穆尼康公司在管理質量方面名列第三，僅次于安然天然氣公司和通用電氣公司。
公司的下屬公司既競爭又合作，但他們不互相爭奪客戶和人才。公司把不同業(yè)務部門的首席執(zhí)行官集中在一起，建立網絡，交流思想，結成伙伴關系，達到合作的目的。沃森說人們從其他人的思想中得到啟發(fā)，使埋藏在某一部門的知識能進入其他的部門。
思科系統公司——從第一天開始就盡一切可能使新員工感到受歡迎
思科公司素有“兼并之王”的美稱，在過去一年里，思科公司收購了20多家公司，但只流失了微不足道的7 %的員工。思科公司人力資源部總監(jiān)巴巴拉•貝克說，除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科公司類似，否則思科公司就不會考慮收購。收購之后，思科公司盡可能讓新員工得到好印象。新員工到來時，他們會發(fā)現電子郵件、電話等需要的東西已經安排妥當情況介紹會告訴他們怎樣測資公司的網站和網站上有關公司福利和規(guī)章制度的資料，說明思科公司文化的內容，提出如何在公司內成功的建議。給每個新收購的公司分派一個過渡班子，確保“蜜月”期是甜蜜的。這意味著給每一名新員工分派一名輔導員——肯定不是公司上司。
到首席執(zhí)行官約翰•錢伯斯進行定期的季度交談時，思科員工已感到自己就是思科大家庭的一員了。公司每個員工都有購股權，而公司的投標價格在過去三年增長了916％，這大概磨平了剩下的任何毛邊。
高盛投資公司——建立獨特的公司文化和作為市場領導者的聲望，員工會把跳槽到競爭對手看作降級
直到去年夏天，一直有一條想像中的界線區(qū)分著華爾街的精英投資銀行。摩根一斯坦利、美林和為數不多的另外幾家上市銀行為一邊，當時惟一采取私人合伙形式的高盛投資公司歸于另一邊。高盛投資公司擁有高級知識人才，并造就了像美國前財政部長羅伯特•魯賓這樣的財政領導人。在高盛工作有名氣，是高貴的標志，所以它吸引了最好的MBA畢業(yè)生，使它能達成一流的財務交易，成為令人羨慕的行業(yè)領先者。負責全球人力資源的布魯斯•拉森說：“作為一家專業(yè)的服務企業(yè)，我們能招到最好的人才與我們在市場的領導地住有直接關系。”目前高盛以主宰市場的氣派成為領先的技術投資銀行，為企業(yè)股票上市籌集到的資金占全部的20％，人們都說它是有抱負的銀行家首選
問題：
1、 你認為上述方法中最重要的留住人才的是哪些方式？為什么？
2、 你認為目前在國有企業(yè)人才流是的主要原因是什么？采取那些措施能留住人才，防止人才的流失？
吉林白城施行“民意否決” 44名擬提干部被淘汰
吉林省白城市委采取群眾無記名投票“民意否決”的辦法，將提拔任用副縣(處)級干部的決定權交給群眾。2002年4月以來，全市共對464名擬提拔的干部實行群眾投票，其中有44人因群眾支持票未過半數而被否決。白城是吉林省的一個地級市，按照干部管理權限，該市副縣(處)級干部的提拔任用權屬于市委。2002年4月29日，白城市在總結以往干部任用改革經驗的基礎上，發(fā)布市委第15號文件，提出了《對擬提拔副縣(處)級領導干部實施“民意否決”的意見》。
所謂“民意否決”，就是在提拔干部的過程中，對被有關單位和人員推薦出來的擬提拔人選，依照“群眾公認、注重實績”和“公開、平等、公正”的原則，由市委組織部門組織群眾對其進行民意測評。測評實行無記名投票方式，投票者可以表明對擬提拔人的贊同、反對或者棄權意見。如果擬提拔人所得贊同票未過半數，則不得被提拔。
白城市委組織部副部長孫佳學告訴記者，對于擬提拔為縣級領導的人員，測評范圍包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)黨政主要領導、縣直部門負責人、人民團體、民主黨派、工商聯主要領導和無黨派人士代表；對擬提拔為市直部門領導的人員，則在部門全體干部和基層單位主要負責人中進行測評。該制度實行近1年來，市委組織部門共組織了60多場民主測評。
為了防范擬提拔人員拉選票，市委一方面制訂了嚴格的處罰措施，另一方面，在民意測評過程中采用特殊辦法，往往在測評前幾個小時通知測評單位，并當場計票，當場公布測評結果。
白城市委還將“民意否決”制度延伸到對領導干部的試用期考核和正常管理，即對新提拔的干部試用一年期滿后，由群眾再次進行民意測評。如果群眾滿意度達不到三分之二并經考查不稱職，即免去試任職務。該制度已使全市34名領導干部被免職或待崗。
剛剛被提拔為團市委副書記的常立新告訴記者，當時有10多人競爭這一職位，但在群眾測評中他獲得了較高的支持率。常立新說：“‘民意否決’讓我切身體會到民意的重要性。在平時的工作中，我不僅要對上負責，更要對下負責。”
孫佳學告訴記者，“民意否決”制度實行一段時間后，“找我說情的人少了，因為他們都知道，如果過不了民意關，怎么說也不管用。”
據了解，“民意否決”制目前已推廣到白城市各縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)科級領導干部的提拔使用上。
問題：從激勵的角度看，你認為吉林白城的這種干部選拔方式的優(yōu)勢和劣勢分別有哪些？如果要想改變這些劣勢，你認為還應該做哪些工作來完善這項制度？
IBM的高績效文化
　　在ＩＢＭ有一句拗口的話：加薪非必然?。桑拢偷墓べY水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。
　?。桑拢偷男浇鸸芾矸浅＊毺睾陀行?，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的目的，ＩＢＭ將這種管理已經發(fā)展成為了高效績文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ），這里，讓我們來解讀ＩＢＭ高效績文化的精髓。
個人承諾計劃
　?。桑拢偷男浇饦嫵珊軓碗s，但里面不會有學歷工資和工齡工資，ＩＢＭ員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業(yè)績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在ＩＢＭ，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。
　　在ＩＢＭ，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃——ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的員工，就會有個人業(yè)務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做得切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業(yè)務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。ＩＢＭ的每一個經理掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個Ｔｅａｍ（組）的工資增長額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。ＩＢＭ在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。
　?。桑拢偷膫€人業(yè)績評估計劃從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Ｗｉｎ，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質，執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Ｔｅａｍ，團隊精神。在ＩＢＭ埋頭做事不行，必須合作。在ＩＢＭ采訪時有一個強烈的感覺：ＩＢＭ是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Ｔｅａｍ意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。
雙向溝通
　　如果員工自我感覺非常良好，但次年初卻并沒有在工資卡上看到自己應該得到的獎勵，會有不止一條途徑給你提出個人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。ＩＢＭ的文化中特別強調ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申述的情況。ＩＢＭ至少有四條制度化的通道給你提供申述的機會。
　　第一條通道是與高層管理人員面談（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經理進行正式的談話。這個高層經理的職位通常會比你的直屬經理的職位高，也可能是你的經理的經理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關心的問題，你反映的這些情況公司將會交直接有關的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理，不暴露面談者身份。
　　第二條通道是員工意見調查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。ＩＢＭ通過對員工進行征詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價值的意見，使之協助公司營造一個更加完美的工作環(huán)境。很少看到ＩＢＭ經理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關系密切。
　　第三條通道是直言不諱（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ，一個普通員工的意見完全有可能會送到總裁郭士納的信箱里。“Ｓｐｅａｋｕｐ”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經理的情況下獲得高層領導對你關心的問題的答復。沒有經過員工同意，“Ｓｐｅａｋｕｐ”的員工的身份只有一個人知道，那就是負責整個“Ｓｐｅａｋｕｐ”的協調員知道，所以你不必擔心暢所欲言過后會帶來的風險。
　　第四條通道是申訴（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ稱其為“門戶開放”政策。這是一個非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ總裁郭士納剛上臺就一改ＩＢＭ老臣的作風，他經常反向執(zhí)行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下屬的辦公室問某件事干得怎么樣了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ來尊重每一個員工的意見。員工如果有關于工作或公司方面的意見，應該首先與自己的直屬經理懇談。與自己的經理懇談是解決問題的捷徑，如果有解決不了的問題，或者你認為你的工資漲幅問題不便于和直屬經理討論，你可以通過Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事業(yè)單位主管，公司的人事經理，總經理或任何總部代表申述，你的申述會得到上級的調查和執(zhí)行。
讓我的煩惱有機會表白
　?。桑拢偷男浇鹗潜晨勘潮Ｃ艿?，薪金沒有上下限，工資漲幅也不定，沒有降薪的情況。如果你覺得工資實在不能滿足你的要求，那只有走人。
　　如果因為工資問題要辭職，ＩＢＭ不會讓你的煩惱沒有表達的機會，人力資源部會非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。
　?。桑拢蜁鶕闆r，看員工的真實的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，ＩＢＭ會進行改善，公司對待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過交談和調查，ＩＢＭ會讓每一個辭職者有一種好的心態(tài)離開ＩＢＭ。
　　為了使自己的薪資有競爭力，ＩＢＭ專門委托咨詢公司對整個人力市場的待遇進行非常詳細的了解，公司員工的工資漲幅會根據市場的情況有一個調整，使自己的工資有良好的競爭力。
ＩＢＭ的工資與福利項目
　　基本月薪——是對員工基本價值、工作表現及貢獻的認同
　　綜合補貼——對員工生活方面基本需要的現金支持
　　春節(jié)獎金——農歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年
　　休假津貼——為員工報銷休假期間的費用
　　浮動獎金——當公司完成既定的效益目標時發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻
　　銷售獎金——銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵
　　獎勵計劃——員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵
　　住房資助計劃——公司提拔一定數額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題
　　醫(yī)療保險計劃——員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決
　　退休金計劃——積極參加社會養(yǎng)老統籌計劃，為員工提供晚年生活保障
　　其他保險——包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工的每時每刻的安全
　　休假制度——鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等
　　員工俱樂部——公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等
問題：從溝通的角度來看，IBM的溝通制度能起到何種激勵作用？結合我國企業(yè)的特點，怎樣溝通能起到比較好的效果？

偉志集團試解民企文化難題

1987年，裁縫出身的向炳偉靠借來的5千元，帶著幾個人建立起了漢中偉志西服廠。1993年，偉志集團公司成立，營業(yè)額首次超過1000萬元，同年被評為陜西省優(yōu)秀私營企業(yè)。1997年，銷售額過億元，進入中國服裝業(yè)銷售利稅雙百強、全國私企500強之列。1999年，員工達2500人，銷售收入2.8億元，利稅2200萬元，成為當年陜西省私企上交利稅第一大戶。偉志公司的高速發(fā)展，與向炳偉鐘情于企業(yè)文化建設不無關系。從創(chuàng)辦企業(yè)之初，他就將組織文化作為企業(yè)成為長壽公司的精神支柱而不斷地追求和探索。然而，向炳偉的偉志集團在真誠地執(zhí)著于企業(yè)文化的建設中，雖然有過輝煌與成功，但也不斷產生難題與困域。

人性化管理曾經立竿見影

裁縫出身的向炳偉盡管由于家境貧寒只上了四年學，但他認為企業(yè)管理應首先是對人的管理，而對人的管理最重要的是感情上的關愛。八十年代末，偉志公司還屬于一家西服加工小廠，向炳偉感到員工之所以工作熱情不高，就是因為員工們缺少對未來的希冀，缺少一種關愛、信仰和精神。所以，他覺得企業(yè)不應成為一個簡單的賺錢機器，它還應有一種文化氛圍。當時的向炳偉有意無意地通過感情化管理在推動著自己的企業(yè)文化，并提出企業(yè)也應該有一種精神，這就是：“利國、利民、利企”和“互幫、互學、互愛”。
于是，他在企業(yè)里開始大力推行人性化管理的思想。如每個月給員工組織一次舞會、電影，每次員工結婚都以他的名義贈送紀念品，每個員工過生日都會得到有他簽名的禮品，定期舉辦一些讀書閱報活動來增強企業(yè)員工的文化水平和管理知識水平，并專門成立了一個企業(yè)文化部，來組織類似的各種活動。
同時，在生產壓力比較大的情況下，他依然不讓員工過多的超時工作，而且自己經常到員工中去了解他們生活和工作有什么問題。有一次，他看到酷暑中工人們在悶熱的車間里依然還在揮汗如雨般地工作，馬上就讓人加裝空調。當時有人覺得創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)利潤來之不易，是否應先有些積累，但被他馬上拒絕了。他說：“企業(yè)的利潤是大家掙來的，理應用在為大家創(chuàng)造更好的工作環(huán)境上。”向炳偉就是通過這種言傳身教來提醒企業(yè)中的管理干部，一定要把關心職工當作管理工作的核心和考核標準。
當時偉志職工大都來自陜西漢中這樣小地方，思想比較樸實，他們覺得自己不過是一個打工仔，企業(yè)沒有拖欠他們的工資就不錯了（13年來偉志作為一個中小型民營企業(yè)，從未拖欠過職工一個月工資），反而讓大家有一種身處大家庭的親切感。這期間員工對公司的歸屬感大大增強，工作熱情和活力也大大增強。公司現在許多得力干將大都是在那個時候感受到偉志對人的重視與尊重才加入偉志公司的。同時，企業(yè)中也出現了許多為公司盡心盡責、忘我工作的感人故事?？梢哉f，這一階段是偉志最朝氣蓬勃的時期，無論是員工還是干部對企業(yè)未來都抱有很大希望。
但當初在公司內，并非所有人都對這種企業(yè)文化的推廣表示贊同，其中包括一些企業(yè)高層干部，他們對向總在這方面下這么大精力的做法也不完全理解。他們認為企業(yè)文化的確應該建立，但那是務虛，或者說僅是一種手段，而企業(yè)更多的應是務實。畢竟，當時偉志還處于創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)面臨急需解決的問題多如牛毛。企業(yè)文化的建設并非當務之急，反之其它問題一旦處理失誤，一個初創(chuàng)期的企業(yè)就可能瞬間夭折。有人就曾提出“盈利才是企業(yè)追求的唯一目標，暴利才是企業(yè)迅速發(fā)展的最佳手段。所以，關心職工只能是為達成以上目標而采取的一種手段，而不是相反。”這種思想無疑是和向炳偉腦海中的文化理念相抵觸。
在向炳偉看來，如果把企業(yè)文化當成一種手段，這個企業(yè)只能是有形而沒有魂。它不僅在欺騙社會，而且也愚弄了企業(yè)的員工，最終會愚弄企業(yè)本身。企業(yè)只有真正樹立了和社會道德相符合的理念，形成一套企業(yè)文化理論體系，并在這個企業(yè)中踏踏實實地去運行、補充和改善，才能形成一種優(yōu)秀的企業(yè)文化。

樹立“善誠智勤”的共同價值觀

隨著時間的推移，偉志的職工雖然用自己的工作熱情回報了企業(yè)對他們的關懷，但人們這種熱情似乎正逐漸被某種東西所稀釋。于是，向炳偉開始思考他面臨的第二個企業(yè)文化難題：如何在企業(yè)中形成一種共同的價值觀和共同的愿景。
向炳偉發(fā)覺盡管做了那么多的企業(yè)文化推廣活動，全體員工之所以還形不成一個共同的價值觀，就是因為偉志還沒有對自己的企業(yè)文化進行系統的梳理和挖掘，還沒有一個清晰的理念和愿景。于是他通過深深地思考，將自己的人生精華和偉志幾年來成功的經驗濃縮成四個字：“善、誠、智、勤”，從此偉志有了自己清晰的企業(yè)理念。后來，向炳偉感嘆道：“假如有一天我又像從前一樣貧窮，只要我有這四個字，我就會東山再起。”源于這一理念，偉志公司將企業(yè)文化的核心定位在“愛國、愛家、愛他人”上。
于是，公司在企業(yè)中展開評選最佳孝子的活動，目的就是向全體職工宣傳一種道德觀，樹立一種責任心：即一個連自己父母都不愛都不關心的人，是不可能愛我們的企業(yè)，關心我們的集體。通過各種調查與評估，偉志評出了十大孝子，并讓他們帶著自己的父母來廠參觀，甚至組織他們到國外去旅游。
源于這一理念，向炳偉堅信企業(yè)的經營也應以誠取信于社會。所以，向炳偉要求偉志職工要以善良的心、勤勞的手去向社會索取回報，決不允許偉志做出任何對社會、對國家弄虛作假之事。
“不滿意就退錢”是當今許多優(yōu)秀商家提出的一個響當當的承諾，然而，偉志早在1992年就已經認真開始實施了。向炳偉對全體職工講：我們提出“不滿意就退換”體現的是偉志企業(yè)理念中一個“誠”字，即對社會、對消費者要以誠相待，絕不能把它當成一種商業(yè)炒作，而應當把安作為我們企業(yè)理念的具體體現和行為規(guī)范。
然而向炳偉當時在全體會上這樣慷慨激昂的演講，有些人并不以為然。因為他們認為：這種制度能執(zhí)行下去嗎？執(zhí)行下去又能堅持多久呢？但是向炳偉挺住了，而且一挺就是8年。至今，偉志西服的所有專賣店一直堅持7天內，不僅穿著不滿意就可以退錢，甚至發(fā)展到包括對售后服務不滿意就可如數退錢的銷售制度。
這對一個企業(yè)來講不僅增加了各種管理成本，更是對一個企業(yè)的經營理念能否真正被全體職工所理解和認真執(zhí)行的巨大考驗。因為現在的偉志已不是創(chuàng)業(yè)初期只有幾十人的服裝加工小廠，而是有著五百家專賣店和十幾家子公司的企業(yè)集團，2千多名職工對企業(yè)文化的理解直接關系到企業(yè)經營的效益。
因此，向炳偉將偉志的企業(yè)文化推廣當成自己最主要的工作來抓，并為此花了大量時間和精力甚至資金來推廣這種文化，包括請來一些國內知名的企業(yè)文化專家和教授來給企業(yè)作顧問和咨詢，讓所有的分公司主要干部都集中到一起學習偉志的企業(yè)文化，然后一起討論如何延伸和落實偉志的企業(yè)文化。
但令人意外的是，最后實施的結果并不像向炳偉想象中的那樣理想。有一家偉志分公司的總經理多次被評為貫徹偉志企業(yè)文化的標兵，因為他把“不滿意就退貨”做得更進一步，他在當地搞了一個“無憂購貨”。起因是當地小偷較多，顧客購物時，不是自己的錢包被人摸了，就是擱在店外的自行車被偷了。于是他特意清理出店前一塊地，又雇了幾個自行車管理員和保安員，同時在店內增添了顧客小憩的地方，讓顧客購物時不僅感到舒適而且絲毫沒有后顧之憂。但良好的愿望并沒給他帶來預期的效益，這家分公司盡管在當地口碑較佳，但卻是連年虧損。
是企業(yè)文化做“左”了，還是僅僅經營方法有誤？偉志的標兵就是這樣一種標兵嗎？偉志的干部們開始對自己的企業(yè)文化產生疑問，企業(yè)的經營業(yè)績與企業(yè)文化到底該是怎樣一種關系？

企業(yè)文化融合于企業(yè)的經營管理之中

在一次會議上，向炳偉給全體中層以上干部出了一道選擇題：辦偉志公司的中心目標是建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，還是追求獲得最大的盈利？干部中兩種觀點的支持者都有，但向炳偉最得力的干將、偉志公司的執(zhí)行總裁朱家慶，卻是一言不發(fā)，這位原當地政府高級官員一向以講究務實和雷厲風行而著稱，然而他作為執(zhí)行層的最高主管當然了解老板在想什么，可他又有自己的看法。他覺得企業(yè)文化不應是個包打天下的靈丹妙藥。企業(yè)首先應是個經濟組織，其次才是社會組織，追求經濟效益是它存在的前提。偉志在這一階段推行的企業(yè)文化的確不僅對當時甚至今后偉志的發(fā)展都是有幫助的，但也應有個度的把握，否則會誤入歧途。
其實，當時的向炳偉非常清楚大家在想什么，他開始和朱家慶等幾個主要干部溝通，不同的意見讓他開始覺得，推廣企業(yè)文化光靠搞運動式的熱情還不夠，不能讓企業(yè)文化獨立于企業(yè)經營之外，而應該在企業(yè)理念的指導下，把偉志的文化融入到企業(yè)生產經營中去，同時還要從企業(yè)管理制度上進行根本性改革。
于是，向炳偉開始對自己的企業(yè)文化進行改革；取消了企業(yè)文化部，將其職能合并到其它部門，消減了一些形式主義的內容，而更注重將企業(yè)理念和生產管理活動將結合，明確提出讓企業(yè)文化服務于企業(yè)的經營管理。這對偉志企業(yè)文化的形成算得上是一個根本性的轉變。但向炳偉依然堅持企業(yè)的經營，包括終端專賣店都要受偉志企業(yè)文化的指導和制約，否則，又將把企業(yè)文化的推廣落俗于一種企業(yè)管理手段的水平上。
他深知如果在管理制度上沒有實質性的突破，就有可能使偉志的企業(yè)文化缺少堅實的基礎，甚至前功盡棄。于是，他開始從制度入手，重新編制了《員工手冊》，嚴格按制度對員工進行考核與規(guī)范，調整了報酬制度，讓每個員工只要通過努力都可以拿到副總的工資。同時，實行“二六二末位淘汰制”：每年對所有干部和一線員工進行考核，讓業(yè)績優(yōu)良的20%得到大幅加薪和升遷，對表現尚可的60%進行適當鼓勵，讓余下的20%即使無大錯也依然遭到淘汰。向炳偉試圖通過這種辦法進一步強化“善、誠、智、勤”這一偉志企業(yè)文化理念，繼而規(guī)范員工的行為。然而，偉志職工總體工資雖然上浮30%，但通過調查卻發(fā)覺員工滿意度下降到只有40%。
另一個難題也接踵而來：員工和企業(yè)之間，到底是一種什么關系？企業(yè)做得再大，只是老板個人兜里的錢更多，如此一來，員工們的所謂團隊意識該如何理解？提倡的勞資風險共擔，僅僅是讓員工保住自己的飯碗嗎？其實向炳偉也在考慮這個問題。他并認為這個企業(yè)就簡單地屬于他個人（盡管法律上是這樣），甚至從沒向自己留學海外的孩子表露過他今后可以接自己的班。但是民營企業(yè)的企業(yè)文化要想使職工真正樹立起一個正確的價值觀，要想促使企業(yè)成為一個長壽公司，還必須在管理制度上進行根本性的變革。于是，向炳偉決定要對公司進行股份制改造。
他曾試過讓員工自愿購買，同時給予核心干部期權或干股的辦法，兩年后按業(yè)績考核予以兌現兩年前的那一部分，然而實施的效果卻并不理想。也許因為陜西人比較實在，總覺得“隔夜的金子不如銅”，所以對他們施以長期激勵的效益不明顯；另外，由于職工股只占很小的一部分，向炳偉個人依然絕對控股，給人感覺股份制改造似乎有些流于形式。

向炳偉為了讓偉志公司長成大樹、建成大廈，依然在解析著一道道企業(yè)文化的難題……這令人想起屈原的名句：路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。

問題討論：
1. 在創(chuàng)業(yè)初期，向炳偉在企業(yè)里大力推行人性化管理，結果導致這一階段偉志公司的蓬勃發(fā)展。但隨著時間的推移，人們的這種熱情似乎逐漸被某種東西所稀釋。請問：為什么會發(fā)生這種變化？在這一時期，偉志公司企業(yè)文化建設帶來企業(yè)發(fā)展的主要原因是什么？
2. 向炳偉將偉志的企業(yè)理念濃縮為“善、誠、智、勤”四個字，并將公司企業(yè)文化的核心定位在“愛國、愛家、愛他人”上。為此，公司展開了評選最佳孝子 的活動。你如何看待向炳偉的這一思想和做法？
3. 向炳偉給公司管理層出了一道選擇題：辦偉志公司的中心目標是建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，還是追求獲得最大的利潤，你認為應如何看待二者的關系？
4. 偉志公司的執(zhí)行總裁朱家慶認為，企業(yè)文化不應是個包打天下的靈丹妙藥，企業(yè)首先應是個經濟組織，其次才是社會組織，追求經濟效益是它存在的前提。你是否贊成這種看法？為什么？
5. 向炳偉在設計和推行偉志公司的企業(yè)文化中，有何觀念上的誤區(qū)？你認為當前偉志集團企業(yè)文化建設的出路何在？

GE的文化

我們是在公司向新領導班子過渡的這一年寫這封信的，我們想利用這個機會介紹GE今天的現狀：它為什么能成功，它是建立在什么樣的價值觀和信仰之上的，這些價值觀和信仰將如何帶領我們走向我們所憧憬的公司更美好的明天。
首先，最重要的是GE是不斷增長的公司，僅在2000年，GE就相當于創(chuàng)造出了一年銷售收入180億美元，利潤達20億美元的多種經營的公司。在2000年，GE不僅創(chuàng)造了前所未有的最高銷售收入，而且收入增長率在其歷史上也處于最高之列。
其次，通過努力推動我們全公司的四大舉措——全球化、產品服務、六個西格瑪質量標準和數字化（電子商務），我們不僅改變了員工的工作環(huán)境和我們銷售的產品，而且還改變了我們的工作方式、思維方式和我們與客戶接觸的方式。
全球化使一個在很大程度上使以美國為基地的公司發(fā)生了轉變，現在我們40%的收入來自美國之外。更重要的是，全球化使我們成為一個在全球進行探索的公司，我們不僅在全世界進行銷售和采購，而且還在尋找智力資本：世界上最好的人才和最佳的創(chuàng)意。
以產品服務為中心使GE從1980年85%的收入來自產品銷售的一家公司，轉變成了今天70%的收入來自服務銷售的公司。這增強了我們的市場潛力和我們給客戶帶來價值的能力。
六個西格瑪使我們公司從內部轉向外部，改變了我們的思維方式和培養(yǎng)未來領導人的方式，使我們成為一家真正以客戶為中心的企業(yè)。
正如我們在1999年致股東、客戶和員工的信中所說的那樣，數字化正在改變我們所做的一切，使公司的每一個角落都煥發(fā)出活力，使我們在越做越大的同時，變得更加迅速、更加精悍、更加聰明。在2000年，這句話化為了具體的數字，這一年我們超過70億美元的產品和服務是在網上銷售的，并在網上進行了價值超過60億美元的競價采購，2001年使營業(yè)利潤增加15億美元以上。
以上四大舉措在GE的變革中正起著關鍵性的作用，但是GE最重大的變革是它變成了一家學習的公司。今天，我們真正的“核心實力”不是生產制造或服務，而是在全球招募并培養(yǎng)世界上最好的人才，使他們新中有一種永不滿足的渴望，去學習，去提高，一天比一天做得更好。我們尋找這些人，給他們以挑戰(zhàn)和獎勵，為他們解脫官僚束縛，為他們提供他們所需要的一切資源或者干脆為他們讓出道來，不給他們擋路；通過這些做法，我們看到他們已經使我們變得一年比一年好了。
有些公司比我們小得多，但我們卻比他們更靈活；我們士氣高昂，大家可以自由地去夢想，并受到鼓勵去采取行動，去冒風險。在一個大家每天都這樣行事的文化中，“大”并不意味著“慢”。
這一切都是關于人的——這是“軟件”，但是，正是這些價值觀和行為創(chuàng)造了我們業(yè)績上的成就，而且，這些價值觀和行為也是我們創(chuàng)造我們未來的基石。
這封信的下半部分將介紹我們所遵循的那些價值觀和信仰，因為我們所做的一切，我們的主張、我們賴以生存的基礎，還有最重要的——我們今后的方向，都是以這些價值觀和信仰為核心的。
誠信
誠信是我們價值觀中最重要的一點，誠信意味著永遠遵守法律，不僅你要遵守法律的條文，而且要遵守法律的精神。但是，誠信遠遠不只是個法律問題：它是我們一切關系中的核心。
在我們公司的內部，誠信建立起來的信任對我們的人際關系極為重要。只有在這種人際關系下，我們的價值觀才能發(fā)揮作用。有了這種信任，在我們說一個“失誤”不會毀掉前程時，員工才會相信我們，敢于去冒險。有了信任，在我們許諾達不到目標不會受到懲罰時，員工才會相信我們，去制定遠大的業(yè)績目標。誠信和信任是我們所珍視的不拘形式這一價值的核心。人們的談話不需要有人做證，也不需要把什么都“寫下來”。這些都不需要——我們所說的話就足以為信。
在我們的對外交往中，無論是與我們的工會，還是與政府，我們都會以建設性方式，旗幟鮮明地表明我們的立場，對各種問題表明我們是同意還是反對，因為我們深知，我們的 誠信作風出來都不是個問題。
過渡的時期是一個變化的時期，我們的一些價值觀會有所調整，以適應未來的情況變化。但是，有一個價值觀不會改變：那就是我們堅持的誠信，這意味著除了要把事情做得正確，還要永遠做正確的事情。
樂于變革
我們一直認為，在一個機構里，如果內部的變革速度低于外部的變革速度，那么它的末日也就不遠了。唯一的問題只是在什么時候末日來臨。
在任何一個具有百年歷史的機構里，要學會樂于變革都不是一件自然而然的事。但是，今天我們所在的這個公司卻做到了；它總是把變革當作一種激勵，當做一種機遇，而不是當作威脅或危機。我們和常人一樣，無法預知未來，而且我們也很難推測出變化的正確方向。但是，我們是不必去做這種推測的。我們要做的只是去迎接和駕御這種變化！我們90年代在歐洲、墨西哥和日本和亞洲其他地區(qū)采取的行動，就是我們面對迅猛的變化做出的具有冒險性的大動作，我們從中得到了豐厚的回報。我們投入數字化的進程，還有前不久購并霍尼韋爾的決定，也是這種情況。我們每天都在努力使我們公司的每一個人都把變化看成一種具有刺激性的、能使人精神煥發(fā)的現象，這種現象是大家喜聞樂見的，因為它猶如氧氣，是我們成長不可或缺的養(yǎng)分。
客戶
官僚喜歡把重心放在內部。這并不是因為他們不 喜歡客戶；只不過他們覺得客戶沒有他們自己那么有意思。今天我們 的公司通過把6個西格瑪的重點放在客戶的需求上，正在竭盡權利面向客戶。
以客戶為中心的關鍵就是我們引如了“跨度”的概念。在是一個衡量指標，通過它可以看出我們在經營中能在多大程度上滿足客戶的要求。“跨度”指的是客戶所要求的送貨日期前后的這一段時間跨度，實際的送貨時間就在這個跨度之內。如果跨度大，就說明按照指定時期交貨的能力底下；如果跨度小，就說明按照指定日期交貨的能力強；而零跨度永遠是我們追求的目標。
運用零跨度這個指標，衡量的標準是以客戶需要貨物的日期為基礎的。在我們拿到定單后，我們就讓每個人都知道這個日期，從這個過程中第一位從供貨商那里收到模具、電路板或其他零配件的人，一直到站在客戶面前的服務銷售代表，就向這個產品是頭一次開始生產那樣。對每一個客戶的每一次交貨都要用跨度去衡量，都在大家的注視之下進行；這個過程中的每一個人都深知，他采取的每一個行動都會影響到整個公司的跨度指標。
這樣做的目標就是要從兩邊擠壓交貨的時間跨度，要做到不早不晚，盡量靠近中間那一點；即客戶要求的那一天。塑料集團已經把交貨時間跨度從50天縮短到了5天；飛機發(fā)動機集團從80天降到了5天；按揭保險公司從54天縮短到1天。
去年，GE已經完成2000項“立足客戶，服務客戶”的6個西格瑪項目。以6個西格瑪為基礎，我們利用GE的種種資源。將其用于滿足客戶的最大需求。我們的重心完全放在以客戶為目標的經營之上。這樣做的收效是巨大的：我們的機車的可靠性提高了，CT檢查的等候時間縮短了，航空公司的經營得到了改善，。這并不是說我們知道了所有問題的答案，但是，我們要竭盡全力去探求這些答案，要接近所能使我們采取的舉措具體轉化為客戶帶來的實惠。從長遠來看，我們堅信，這樣做將會使GE在客戶的眼中與眾不同。
利用規(guī)模
大型企業(yè)容易犯的一個大錯誤就是，它們會忍不住沖動，總想去“管理”他們的規(guī)模。它們陶醉于自己巨大的規(guī)模，同時又擔心是否需要控制規(guī)模，這樣兩手才能兜得住。這種情況常會造成層次增加，結構更復雜、作風更官僚——最終使人壓抑窒息。
而我們對于規(guī)模卻不這樣看。我們知道它固有的局限性——首先它影響速度和交流溝通的清晰程度——我們天天都在努力創(chuàng)造小公司的快界速度和進取精神。然而，我們也深知規(guī)模所帶來的一個巨大的優(yōu)勢，那就是我們可以采取大動作，做巨大的冒險，生活在技術的限制之外，生活在未來。我們的規(guī)模使我們能夠花費上億的美元，投資于雄心勃勃的大項目，如世界上推力最高的GE90噴氣式發(fā)動機，還有世界上最高效的H型燃氣輪機。我們的規(guī)模使我們可以每年在醫(yī)療影象診斷的每一個領域推出至少一種新產品，可以花費上億的美元開發(fā)塑料的新用途，可以在經濟不景氣的情況下繼續(xù)投資于某項業(yè)務，或者年復一年每年進行100多項收購。
我們的規(guī)模允許我們這樣做，因為我們知道，我們不必事事都求完美，我們可以去做更多的冒險，我們知道不是凡事都能成功。這一切都是因為我們的規(guī)模——不僅不會向人們一般想象的那樣阻礙革新，而且還會使我們能夠采取更多、更大的行動。我們做不到槍槍命中，但關鍵的是，我們的規(guī)模使我們可以有幾槍脫靶，卻無損大局。
掃除官僚
在我們公司，我們培養(yǎng)對官僚的仇恨，而且我們在使用“仇恨”這個可怕的詞語時從沒有片刻的猶豫。官僚必須受到嘲弄，必須鏟除。他們滋生于機構的層級結構中和職能部門的大墻后。也就是說，我們的每一天都是一場戰(zhàn)斗，我們要摧毀官僚結構，使我們的機構保持公開、暢通和自由。即使官僚作風在GE內已經基本上被清除干凈了，我們也應該保持警惕，甚至應該保持一種多疑癥的態(tài)度，因為官僚傾向是人性的一部分，是難以抗拒的，一眨眼的工夫，它就會回到你身邊。官僚使人感到壓抑，使人顛倒主次輕重，限制人們的想象，使整個企業(yè)面向內部。
在一個數字化的世界里。公司的內部運做情況應該是對世人公開的，這樣的官僚的本來面目才會昭然于天下，那就是遲緩、自我陶醉，對客戶反應遲鈍，甚至是愚蠢。
自信、簡單化和速度
這三點是相互關聯的。自信是領導這不可確實的品質。它可以來自早期的家庭生活、體育競賽，來自學業(yè)的成功，也可以通過一些機會獲得，例如擔任領導職務、在生意上冒險、受到挑戰(zhàn)、要爭取勝利等等。每一個領導都有義務讓他的手下的每一個人面對業(yè)務上的挑戰(zhàn)，以給他們提供樹立個人自信的機會。日復一日，我們看到，人們的生活，不僅僅是他們的事業(yè)，就是因為直接面對巨大的挑戰(zhàn)所產生的自信，而產生了徹底的變化。
自信反過來會使人的交流變得簡潔清晰，無須業(yè)務上的行話、煩瑣的報表、繞來繞去的備忘錄、晦澀難懂的報告。沒有安全感 的領導用于掩蓋其不自信的這些手段都可以去掉。缺乏自信的領導用他們的聰明把事情搞得復雜。自信的領導卻會用他們的指揮使事情變得簡單。
簡單化能使交流變得清晰，更容易做到使機構中的每一個人得到含義一致的信息。這些清除見解的信息能使人充滿活力。并能激勵他們去采取行動；因此，簡單化可以帶來速度，而速度則是生意上取得成功的一個關鍵的推動因素。
領導
這里要講的就是我們多年來用于篩選領導的4個“E”。首先是要有對付急劇變化結構的“精力”。第二個是能“激發(fā)活力”，就是要有能力使機構興奮起來，能激勵鼓動人們去采取行動。第三個要有“鋒芒”，要有自信去面對棘手的問題，要說“是”或者“不是”，而不是說“也許”。最后是要“執(zhí)行”，這就是說GE的古老傳統，即永遠都要兌現諾言，決不讓人失望。
這里要講一下四個“類型”。這是我們評估和對待我們現任領導的方法。第一種類型：遵守我們的價值觀，又能完成指標，提拔重用，前途無限！第二種類型：與我們沒有共同的價值觀，也不能完成指標，敬請走人。第三種類型：有共同的價值觀，但完不成任務，多半會再給一兩次機會。
上面的那三種類型不難辦，但是第四種類型是最棘手的：這就是那種與我們沒有共同的價值觀，但卻又能完成指標的經理。那種“順竿爬”的經理，他們能完成指標但卻是踩在別人的肩膀上完成的，而且還常常欺上媚下，這種人是最難舍棄的，因為公司總是希望能出業(yè)績，這是與生俱來的，而且讓完成了任務的人走人，也會顯得很不自然。但是我們必須認識到，由于這樣的第四類人手里有權利，他們會破壞我們贏得今天和明天所需要的公開的、不拘形式和以信任為基礎的文化。
我們一旦動手清除第四種經理，我們的事業(yè)就產生了飛躍，我們讓全公司所有人都知道我們?yōu)槭裁匆麄冸x開，不是因為通常的“個人原因”或者是“因為尋求其他的機會”，而是因為他們和我們沒有共同的價值觀。一個公司只有鼓起勇氣這樣做，人們才會真正地相信那些軟性的價值觀并不是說說而已?，F在我們肯定還有少數的第四類人，我們必須把他們找出來。他們必須離開公司，因為他們的行為會削弱30萬員工對其領導的信任。
人才
如果我們不是一直擁有最好的人才，那些永遠追求做得更好的人才，光靠我們的技術，我們巨大的規(guī)模、我們的影響力和我們的資源是不足以使我們成為世界最佳的。這要求我們有嚴格的規(guī)章去評估公司的每一個人，做到完全公正地對待公司的每一個人。
在每一種評估獎勵制度中，我們都把人分為3類：前面最好的20%，中間業(yè)績良好的70%和最后的10%。
最好的20%必須在精神和物質上受到愛惜、培養(yǎng)和獎賞，因為他們是創(chuàng)造奇跡的人。失去一個這樣的人就要被看做是領導的失誤，這是真正的失職。
最好的20%和中間的70%并不是一成不變的。人們總是在這兩類之間不斷地流動。但是，依照我們的經驗，最后那10%往往不會有什么變化。一個把未來寄托在人才上的公司必須清除那最后的10%，而且每年都要清除這些人，以不斷提高業(yè)績水平，提高領導的素質。
對于那最后的10%，如果我們沒能在他們事業(yè)開始的初期就把他們清除掉，這就不僅是一種管理上的失誤，而且也是一種虛偽的好心，實際上是一種殘忍，因為一個部門總歸會來新的領導，他會馬上把這 最后10%清除掉，使他們無依無靠，不得不另外找地方從頭開始，而這種事通常會發(fā)生在他們事業(yè)發(fā)展的中途。在其使開始的早期就清除那些業(yè)績不良的人，才是真正為他們好。讓他們繼續(xù)去做最后肯定也要被中斷的事業(yè)，則是在害他們。GE的領導必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20%，還要把那業(yè)績良好的70%打氣加油，讓他們提高進步；不僅如此，GE的領導還必須下定決心，以妥善的方式，換掉最后的10%，并且每年都要這樣做。只有如此，真正的精英才會產生，才會興盛。
不拘形式
不拘形式在絕大多數公司里，一般不會作為一種特別重要的文化特征，但在我們的公司卻是。不拘形式不僅僅意味著在公司里大家互相直呼其名，也不僅僅是工廠里沒有西服革履的盡力招搖地走來走去，沒有什么保留車位或其他級別的標志，不拘形式比這更深刻。在 GE，它是一種氛圍，身在其中的任何人都可以對其他任何人表達觀點，提出想法，而且會得到傾聽和重視，不論其中的某一方有多么高的資歷。今天的領導在上門推銷時和坐在董事會上都要感到一樣的自如，不拘形式不僅是一種文化特征，而且也是一種經營哲學。
GE有一個經久不變的經營理念，那就是我們的各個部門必須作到或者成為各自市場上的老大或老二。多年來，我們一直按照這個理念去經營，并且獲得了推行這個理念所帶來的業(yè)務上的多年成功。但是，善于隱藏的官僚主義又一次在老大老二的定義上發(fā)作了。它使我們各個部門的管理層將他們的市場定義得越來越狹窄，這樣他們所占的生意分額就能保證在第一或第二的位置上。
直到1995年春季公司中層管理培訓班向我們匯報時，才一針見血地指出，我們所珍視是經營理念已經被過分地夸張了，他們告訴我們，為了滿足做老大老二要求把我們市場的界定縮小，正在使我們失去機遇，正在舒服我們發(fā)展的前景。
這個新鮮的觀點震動了我們，我們引發(fā)了一場體制上的震動，就在那年7月的三年計劃評估過程中，我們要求各部門的領導界定各自的市場時，把他們所占的生意分額定在這個市場的10%或10%以下。我們擯棄了原來那種用起來得心應手的老大老二的定義，沒有讓他們繼續(xù)限制我們的市場機會，我們因此開闊了眼界，看到了我們的產品和服務所具有的巨大的前景和機會。這一簡單而巨大的變化，這切中要害的一擊，還有我們視其為”上策“的決斷，在我們90年代后期收入增長率達到兩位數的快速增長中起到致關重要的作用。
這就是GE不拘形式的文化的機智，這種文化使人們在不斷地尋找創(chuàng)意時時不是去看創(chuàng)意者的級別高低，而是看創(chuàng)意本身的優(yōu)劣；這種文化能使每一個人都投入到我們的游戲中老。
GE作為一家全球化的學習的公司，是我們所描述的這些價值觀和行為積累起來的結果。今天，全世界的聰明才智和最佳創(chuàng)意都是我們的，因為我們是“無邊界公司”，我們不僅能接受這些創(chuàng)意，我們還明天要去搜尋這些創(chuàng)意。多年以來，豐田公司教會了我們資產管理。沃爾瑪公司使我們知道了“快速市場情報”。摩托羅拉公司使我們采取了規(guī)模巨大的6個西格瑪的舉措。
在今天的GE，受到嘉獎的行為已經不再是憑獨自的創(chuàng)意在同事中脫穎而出，而變成了不斷尋求更好的創(chuàng)意并渴望在整個部門和整個公司推廣，這樣把提高整個GE的業(yè)績水平當作目標，并能帶來實效。我們相信，這樣做的意義更加重要。
使我們每一個業(yè)務部門，從飛機發(fā)動機集團到醫(yī)療系統集團，始終站在各自行業(yè)的最前列的是我們的創(chuàng)新。而如今，創(chuàng)新以更快的速度出現，其原因就是這里的技術正通過數不清的渠道，不停地在我們公司上上下下、來來回回地流動；冶金技術從飛機發(fā)動機集團流向動力系統集團，數字化技術從醫(yī)療系統集團流向工業(yè)系統集團，再流向金融服務集團；而采用交貨時間跨度的成功經驗則是從塑料集團傳到按揭保險公司，再傳到其他各個部門的。
這封信的后面列出的GE營運系統的日程，不是一系列官僚式的評估檢查、預算演算、報告和招搖的表演，而是一系列定期的會議，會議的內容就是要學習分享來自整個公司和世界各地的最佳創(chuàng)意和最好的做法。
如果你懂得這種學習的文化，這種對新思想永不滿足的渴望是怎樣激發(fā)了這個組織，并成為其中心議事日程，你就能解釋向塑料吉他，飛機發(fā)動機集團或全國廣播公司這些行業(yè)差異這么大的部門，為什么作為我們體系的一部分，能比獨立經營成長得更快，而且業(yè)績更高。這就是GE成功的原因。這就是學習的文化的構成內容。這樣的運做機制很難體現在紙上或圖表上。但是，如果你能從議事日程看似乏味的一大串會議中，看出我們醞釀分享新思想新創(chuàng)意的核心實質，你就會對我們的這種運行機制一目了然。
正是這種學習和分享的熱情，構成了我們展望未來時堅定不移的樂觀精神的基礎，構成了我們堅信最好的日子還在前面的基礎。
未來的GE將建立在我們所保有的那些正推動我們向前的價值觀上，相互的信任以及對世界上的最佳創(chuàng)意和最佳人才的那種永不停止、永不滿足、沒有疆界限制的渴望。然而，未來的GE將是一個更加迅速、更加勇猛的GE。那時的GE的每一個員工都懂得，我們只有將自己與客戶的成功密不可分地聯系在一起，才能取得成功。
而且，那時的GE將永遠和今天一樣，對您不斷的支持心懷感激。

GE的營運系統
這個營運系統是GE學習的文化的實際體現，從本質上說，這就是我們公司的操作軟件。
這是一個年度中一系列的強化學習課程，GE內外的業(yè)務集團CEO、行為模仿個舉措推行冠軍相聚在一起，分享世界的智力資本，即世界上最佳的創(chuàng)意。
這里的重心永遠放在提高公司的業(yè)績水平上，我們的手段就是從我們在全公司范圍內推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將他們實施。
這個營運系統的推動力就是我們公司的軟性價值觀——信任、不拘形式、簡單化、無邊界和行為和樂于變革。這個體系將使GE的各業(yè)務集團取得他們在單兵做戰(zhàn)的情況下所無法取得的業(yè)績水平和速度。
這個圖表中看似孤立的一系列業(yè)務會議實際上是一個不斷豐富的過程。每次會議上的學習都以上一次會議的學習為基礎，要不斷擴大各種舉措的實行范圍，并增強推行的力度。
全球化經過十幾年的發(fā)展已經得到了不斷的豐富，6個西格瑪已經推行到了第五年，產品服務是第6年，電子商務是第三年。GE的這個營運系統迅速地將創(chuàng)意在30多個部門付諸實施。這樣，所有的措施在開始推行的一個月之內，就能在公司上下得到實行，而且總是能在推行的第一年就創(chuàng)造出令人滿意的經濟效益。
第一季度
一月：營運經理大會，800名高級經理參加推出新舉措
 新舉措提出
 外部公司實施經驗
 一年挑戰(zhàn)極限目標
 榜樣案例介紹
 現有舉措再推出
二月： 新舉措在各業(yè)務集團全力推動
三月：公司執(zhí)行委員會會議，35名業(yè)務集團領導和公司高級領導參加
 早期心得
 客戶反應
 推動新舉措的資源是否充足
 業(yè)務管理人員課程建議
第二季度
四月：不記名在線調查，1.1萬名員工參加
 有無“感受”到新舉措
 客戶感覺到了嗎
 有無足夠的資源來執(zhí)行
 信息是否明確可信
5月：領導人員業(yè)績評估（在業(yè)務集團駐地進行）
 新舉措領導人員評估
 對新舉措的投入程度/人才的質量
 劃分人員檔次（20%、70%、10%）
 提升/*獎勵/撤職
6月：公司執(zhí)行委員會會議，35名各業(yè)務集團領導和公司高級領導參加
 新舉措的最佳實施
 新舉措領導人員評估
 客戶的影響
 業(yè)務管理人員課程建議
第三季度
7月：階段一：3年戰(zhàn)略
 經濟/競爭環(huán)境
 營業(yè)收入展望
 新舉措回顧/戰(zhàn)略
 推動新舉措的資源要求
8月：公司總部和業(yè)務集團內非正式交流想法
9月：公司執(zhí)行委員會會議，35名業(yè)務集團領導和公司高級領導參加
 業(yè)務管理人員課程建議
 選拔榜樣
 外部公司介紹最佳實踐
 各業(yè)務部門新舉措最佳實施
 新舉措對客戶產生的影響
10月：公司高級官員會議，150名公司長官參加
 下一年營運計劃重點
 舉措成功榜樣介紹
 高級管理人員發(fā)展課程建議
 各業(yè)務集團對話：我們學到了什么？
11月：英語計劃匯報，所有業(yè)務集團領導參加
 新舉措的極限目標
 各業(yè)務集團營運計劃
 經濟展望
12月：公司執(zhí)行委員會會議，35名各業(yè)務集團領導和公司高級領導參加
 一月會議日程
 各業(yè)務集團新舉措實施情況
 業(yè)務管理人員課程建議
核心價值觀：全球化、6個西格瑪、產品服務、電子商務

問題：
1、 從以上GE的CEO寫的信中，請你總結GE在企業(yè)文化上的特點
2、 請選取你最有感受的一點，說說你的想法（GE的這種想法或做法有什么好的地方，有什么不妥的地方，以及你最受啟發(fā)的地方）




蘋果電腦與惠普在企業(yè)文化上的比較
在其創(chuàng)辦初期，蘋果電腦公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱"我就是與眾不同"。然而正是這種價值觀造就了蘋果的成功，也預埋了它今日的失敗。
惠普的創(chuàng)建人比爾•休利特說："惠普的這些政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當的環(huán)境，他們就能做得更好"。
案例一：蘋果（APPLE）電腦之失利
一、"蘋果"就是"海盜"
八十年代曾領導過電腦工業(yè)新潮流的蘋果電腦現已處于崩潰的邊緣。1996年10月到1997年3月，它共虧損12400萬美元。1997年初，蘋果宣布將裁減1300名員工。1月下旬傳出蘋果在尋找買主。由于買方出價太低，談判破裂。蘋果公司于2月份召開緊急會議，對領導層進行了改組，力求度過難關，繼續(xù)生存。蘋果電腦為何失利，引起人們的強烈興趣。有人說是由于蘋果公司的銷售策略不對，也有人說是蘋果電腦太過于精致化未能注意服務質量。而我們認為：蘋果失利，源在文化失調。
蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵創(chuàng)新、勇于冒險的價值觀。自白手起家，小小的蘋果電腦便在技術領域內引發(fā)兩次變革，迫使包括IBM和微軟在內的每一家電腦公司都加入它開啟的新潮流。不僅是勇于創(chuàng)新，事實上，公司一直是我行我素，冒高風險，甚至反主潮流。公司的信條是進行自己的發(fā)明創(chuàng)造，不要在乎別人怎么說，一個人可以改變世界。正是這種大無畏精神使公司能夠推出令廣大用戶喜愛的Macintosh電腦，開鼠標定位器和圖像表示法的風氣之先。公司也一直以這種獨創(chuàng)精神為傲。在其創(chuàng)辦初期，公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱"我就是與眾不同"。然而正是這種價值觀造就了蘋果的成功，也預埋了它今日的失敗。

二、分析與啟示
1.企業(yè)經營指導思想的不適應性導致戰(zhàn)略錯誤。我行我素的文化必然導致公司的經營指導思想是一種"產品導向"或稱"技術導向"，使公司方向與市場需求難以協調。蘋果機性能優(yōu)越，使用方便，是世界上最易聯網的個人計算機。在技術上可謂無可挑剔；而它卻是世界上唯一不與IBM-PC兼容的機型。計算機業(yè)發(fā)展的大勢所趨是計算機聯網，要求微機兼容。而IBM在計算機市場上占有最大的份額，因此蘋果機獨樹一幟的不兼容實際上限制了市場對它的需求，推走了許多潛在顧客。蘋果拒絕授權其它電腦生產商生產深受歡迎的Macintosh軟件，從而失去了一個拓展市場的絕好機會。與此相反，IBM卻公開了PC機全部設計細節(jié)，鼓勵軟件人員為它編寫程序，鼓勵其它廠家生產兼容產品，從而大大刺激了對IBM產品的需求。
2.經營戰(zhàn)術不適應需求和競爭。產品導向和傲慢使蘋果公司看不到環(huán)境改變，低估競爭對手的實力，經營戰(zhàn)術不適應競爭。
3.組織內部的不協調、不一致。公司人員崇尚一種個人英雄主義，桀騖不馴，難以控制，技術人員與管理人員之間沖突頻頻。獨創(chuàng)精神未成為技術發(fā)展的動力，反而加大了合作難度。公司對事物的看法總是不能取得一致，無法作出決定，坐失了許多良機。
4.員工士氣不振，人員流動率大大增加。許多極有才華的人，如銷售業(yè)務主管、財務主管、蘋果電腦日本市場經理，都因與總部意見不合而離職。這種人員流動頻繁現象是文化不適的一個明顯信號。
從蘋果公司的失利中我們能得到些什么啟示呢？首先，強烈而和諧的企業(yè)文化對企業(yè)的生存發(fā)展具有至關重要的作用，即企業(yè)應有鮮明價值觀，有明確的指導方針，有強烈的經營信念。和諧，一指達到內部的和諧。二指與外部環(huán)境的協調。其次，成功的公司也注重激勵員工，將人視為最寶貴的資源，力圖將人才資源的潛力最大限度地激發(fā)出來。經營在于人，還要求發(fā)揮團隊合作精神，上下一心，團結一致。第三，企業(yè)文化應隨著環(huán)境變化而相應作出調整。企業(yè)領導人應樹立權變的觀點，密切注視環(huán)境的變化，預見性地推進文化演變。
案例二：惠普（HEWLETT PACKARD）之道
一、惠普之道由來
美國惠普公司創(chuàng)建于1939年，1997年銷售額為429億美元，利潤額為31億美元，雇員近12萬人，在全球500家最大的工業(yè)公司中排名第47位。惠普公司不但以其卓越的業(yè)績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世。
作為大公司，惠普對員工有著極強的凝聚力。到惠普的任何機構，你都能感覺到惠普人對他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨和而很少壓力的氣氛。在擠滿各階層員工的自助餐廳中，用不了三美元，你就可以享受豐盛的午餐，笑聲洋溢仿佛置身在大學校園的餐廳中?；萜展镜某晒?，靠的正是"重視人"的宗旨，惠普重視人的宗旨源遠流長，目前還在不斷自我更新。公司的目標總是一再重新修訂，又重新印發(fā)給每位職工。每次都重申公司的宗旨："組織之成就乃系每位同仁共同努力之結果。"然后，就要強調惠普對有創(chuàng)新精神的人所承擔的責任，這一直是驅使公司獲得成功的動力。正如公司目標的引言部分說："惠普不應采用嚴密之軍事組織方式，而應賦以全體員工以充分的自由，使每個人按其本人認為最有利于完成本職工作的方式，使之為公司的目標做出各自的貢獻。"
因此，惠普的創(chuàng)建人比爾•休利特說："惠普的這些政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當的環(huán)境，他們就能做得更好"。這就是惠普之道?；萜罩谰褪亲鹬孛總€人和承認他們每個人的成就，個人的尊嚴和價值是惠普之道的一個重要因素。
二、分析與啟示
惠普的成功相當程度上得益于它恒久的企業(yè)精神。。
1.惠普公司對職工的信任表現得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電氣和機械零件的地方。開放政策就是說工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且實際上還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用！這是因為惠普公司認為，不管工程師用這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項目有關，反正他們無論是在工作崗位上還是在家擺弄這些玩意兒能學到一些東西。它是一種精神，一種理念，員工感到自己是整個集體中的一部分，而這個集體就是惠普。
2.公司采用的雇用制是日本大企業(yè)的典型做法，在歐美企業(yè)中形成鮮明的對照：重視個人，關心職工利益，與員工們同甘共苦。
3.惠普公司的用人政策是：給你提供永久的工作，只要員工表現良好，公司就永遠雇用你。早在40年代，公司的總裁就決定，該公司不能辦成"要用人時就雇，不用時就辭"的企業(yè)。在那個時候，這可是一項要頗具膽識的決策，因為當時電子業(yè)幾乎是全靠政府訂貨的。后來，惠普集團的勇氣又在1970年的經濟衰退中經受到了一次嚴峻考驗。他們一個人沒裁，而是全體人員，包括公司領導在內，一律都減薪20%，每人的工作時數也減少了20%。結果，惠普保持了全員就業(yè)，順利地熬過了衰退期。
無領導小組討論評分記錄表

以下各項是對參加小組討論的應聘者進行評價的維度，請您仔細閱讀，并根據這些評價內容，認真觀察和分析指定小組成員在討論過程中的表現，記錄下您認為有價值的表現或事件。等到小組討論完畢后, 根據您的印象和所記錄的內容，先就評分表上的主要項目（積極性、傾聽技巧、言語溝通能力、組織協調能力、團隊意識、領導力）為其進行粗評，即只分為好、中、差三個等級；，再進行細評,即在各個等級中進一步細化，例如粗評時為中等的成員中表現偏好的，就在6上打個√。另外，對于附加的評分項目（創(chuàng)新性、策略和壓力下反應），只在被試出現相關行為表現時才進行評分。
測 評 項 目 粗評 細評
積極性
 對活動感興趣，認真扮演指定角色
 言談舉止富有活力，討論中快速表達與反應，自覺承擔與小組任務有關的具體工作
好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
傾聽技巧
 能夠專心聆聽他人見解，能夠迅速理解他人的意思
 尊重他人不同意見，能夠擇善而從，修正自己意見，適當的非言語表情
好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
言語溝通能力
 完整、清楚、準確地表達自己的意見
 素材與結論吻合
 重點突出，在講述重要內容時，有意停頓、放慢語速或提高聲音以引起注意
 大段發(fā)言之后，有簡潔明了、提綱挈領的總結性句子
 邏輯嚴密、說服力強
 敢于發(fā)表不同意見
 有效利用目光、手勢等體態(tài)信息 好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
組織協調能力
 通過重復、提問、總結等方式，主動影響小組討論的進程
 提醒小組成員注意討論目標和進程
 支持、質疑或調解不同意見
 從全局出發(fā)對小組成員提出要求
 引導、督促小組成員將有關工作付諸實施 好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
團隊意識
 討論中與人合作的意識
 能夠營造使每個人積極發(fā)言的氣氛
 創(chuàng)造相互合作的討論氣氛 好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
領導力
 以良好的個人影響力贏得大多數人的歡迎與支持
 對討論的總體情況的把握
 能夠消除緊張氣氛和化解壓力
 把眾人的意見引向一致，做出小組決策 好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1

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