管理者的基調是“高亢”的

    不同的企業(yè)有著不同管理模式，而管理者的管理風格自然也會千差萬別，參差不齊。在許多企業(yè)里，我們可隨處看到一些管理者外在表現的管理水平的優(yōu)劣與高低。如果再與這些管理人員接觸一段時間后，則更會更為清楚的了解到這些所謂的管理者其實根本不能勝任自己目前所擔任的這個崗位，這部分的管理人員的管理是名不副實的。

    尤其在一些家族式企業(yè)里，這種現象就更為普遍。中層甚至是高層管理人員，本身就沒有能力勝任管理崗位，而企業(yè)老板由于顧及到這些能力較弱的人是自己的親戚朋友或是受人之托，或礙于情面，或為了照顧等等不得不安排一些人的無奈，顧及一些人情，所以，就強人所難的把一些能力平平，并無建樹的所謂的管理者，勉強安排到一定的崗位上。而另一種情況則是老板或某一層級的管理人員，由于喜歡某人，就刻意的去提拔重用某人，而不論這個人有沒有管理能力，本身是否具備這個實力，結果給管理帶來無數煩惱，也造成企業(yè)或組織發(fā)展壯大與這種通過“拔苗助長”式的管理崗位低劣的勝任力而表現出格格不入。

    “拔苗助長”的管理者是可悲的

    有一家企業(yè)，老板是男的，而他偏偏喜歡女性來擔任不同部門的管理人員，不知是老板看上這些女性朋友的管理能力？還是老板喜歡這些女性朋友的模樣長相？亦或是老板天生就喜歡異性相吸而使一些人投其所好？這家企業(yè)一開中高層管理人員會議時，基本上是青一色的“娘子軍”，嘰嘰喳喳，煞是熱鬧。不過，這也倒挺好，女性朋友能夠在這樣的企業(yè)能夠吃得開，受重用，不受歧視，女性管理人員當然會感激老板對女士們的“善莫大焉“！

    不過，到底老板為什么喜歡女權主義為主體的企業(yè)管理人員組織結構，我不得而知，這是老板的想法，答案只能他一個人回答?？傊?，我所知道的卻是：老板的企業(yè)還在一如繼往的處于不死不活的發(fā)展境地，多年來不曾有過重大的舉措與強勢發(fā)展。因為許多所謂的中高層管理人員的女性中，毫不夸張的說就是一個個擺設的花瓶，有著漂亮的臉蛋和優(yōu)美的身段，而管理水平卻如秀花枕頭——一包草。只看到她們每天按時按點的來上下班，按勞取酬的拿薪水，卻并沒有過這些“拔苗助長”了的管理人員有過創(chuàng)新的工作舉措與突出業(yè)績回報給企業(yè)和她們的老板。她們關心關注的是家庭、孩子與老公，還有更多的情緒與能力來關心管理嗎？那老板自然最終的結果是自討苦吃。

    這只是一個小事例，但它在目前的許多企業(yè)當中卻是不乏其例的。這種企業(yè)中被“拔苗助長”了的“職位假象和管理真空”就象被掏干了腦髓的一具僵尸，沒有思想，只是隨時任人擺布的玩偶。在此情景下，管理者會在日常的工作中疲于應付上級的命令和下級的請示，結果是勞而無功，沒有業(yè)績，最后會陷于上級說的“兵熊熊一個，將熊熊一窩”和下級抱怨“一將無能，累死千軍”的壓力之中。

    掂量，自己的能力與份量輕重

    “沒有愚蠢的下級，只有無能的領導”，任何管理者在這種壓力下是難以擁有工作中樂趣的。這不僅使管理者自身感覺到工作中的痛苦，而且還會最終殃及和阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，管理者在入職前必須認真衡量一下自己的勝任力和未來發(fā)展?jié)摿εc崗位素質能力模型是否匹配，要抵擋住高職位的誘惑、領導的拔苗助長和同事的價值導向，不然，獲取的只是暫時的榮耀和地位，帶來的卻是無窮的工作煩惱，將來不是在煩惱中痛苦掙扎就是在煩惱中黯然請辭。所以，勝任力是管理者工作的支點，它包含很多方面，如：專業(yè)知識、專業(yè)技能、職業(yè)素質、綜合能力等。

    許多人都是有虛榮心的，他們只一味的討好上級領導，而不學無術，這就是典型的阿諛奉承之徒，胸無點墨之輩，如果再碰上喜歡聽這些譽美之辭的管理者，領導說你行你就行的做法，這種“拔苗助長”之風漸長，則其帶來的后患則更是無窮無盡。

    但對于那些喜歡上進、好學、天生愚鈍卻又時逢機緣的人則另當別論。這類被已經拔苗助長了的管理者自知自己的能力欠缺，如果不加緊學習充電，付出十倍百倍的努力跟上崗位與職業(yè)的發(fā)展軌跡，這棵被拔長了的“苗”有可能不會死掉，反而會活下來。而希望這個拔苗的管理人員能夠慧眼識才，真正挖出這些“苗”潛力，而在不手軟的情況下“助”他們成長起來。

    任何企業(yè)或組織內部的利益分割和權力分配職能做到相對公平，而不能做到絕對公平，而有的時候為了企業(yè)長遠的利益和整體的利益而會使企業(yè)內部的局部利益受損，但是長期來看和綜合利益角度看，企業(yè)分配總體上還是遵從自然法則，使每個崗位的受益是比較公平。在工作中，管理者應當看大方向，看長期發(fā)展，而不要陷于短期的、細小的利益紛爭中，這樣永遠難以享有工作的樂趣。|!---page split---|

    拔苗助長的管理者要向“管理”學什么

    不論這種管理者是拔苗助長的管理者還是被拔苗助長助長的管理者，必須具備以下的管理輔助力來支撐自己：

    1、內部驅動力；它就象攪拌混凝土的葉輪一樣，對管理者起著攪拌作用，讓管理者像活水一樣保持一定的新鮮度，不至于使被管理者或下屬產生“審美疲勞和管理疲勞”。

    2、明察秋毫的判斷力；管理者不僅要具備基本的判斷力，而且還應該具備明察秋毫的判斷力。只有這樣，管理者才會在人才的選拔、晉升、任命或是拔苗助長時，使各項工作有條不紊地開展，不會選錯人，看錯人，到最后用錯人。從而避免貽誤商機，走不必要的彎路。

　　

    3、推動力和執(zhí)行力；下屬工作遇到困難時，作為管理者應該推動著下屬克服困難，繼續(xù)前行，直到把工作做得完滿。而對執(zhí)行力而言，我有一篇文章就是在說管理者的執(zhí)行力的，往往管理者的執(zhí)行力的強弱對于一個企業(yè)更為重要，要比普通員工的執(zhí)行力更為重要，具體落實需要從細節(jié)著手，保證工作一件件做到位。

　　

    4、團隊凝聚力；管理者不是給自己當的，他是一個團隊的管理者，哪怕這個管理者是經過“拔苗助長”了的管理者，它同樣需要團隊的凝聚力作為實現短、中、長期目標重要、堅強的后盾。而一個團隊是否稱得上是一個和諧、高效團隊，關鍵在于一個團隊中的靈魂人物——團隊的領導者、團隊的管理者是否強有力，是否擁有攻無不克戰(zhàn)無不勝的決心，如果團隊的管理者具備這些，那么這個團隊就是強有力的，就是攻無不克、戰(zhàn)無不勝的。

企業(yè)內部各個崗位都是根據企業(yè)經營管理需要設置的，是企業(yè)價值鏈條的具體承載單元，每個管理崗位都有相應的管理職責，管理者擁有更大的權力時也意味著要承擔更多的風險和責任，這就是責、權、利對等原則。

    管理者可以通過工作授權、工作分派或是對某個員工通過“拔苗助長”的方式將工作崗位圈定，但是工作責任卻是不能傳遞出去的，因此，管理者必須清楚，所有工作職責范圍內的責任都必須自己擔著，別人不會與你建立牢固的自己管理自己的管理心態(tài)。管理者一心想把自己的工作壓力或負擔減輕，或為了培植自己的親信和勢力而通過“拔苗助長”的方式提拔自己的人，而這些人也最終未必能夠真正實現管理者所希望的初衷，最終使管理陷入悲哀境地。

但愿我們都不要去做經過“拔苗助長”了的而迅速消亡的管理者！

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