大品牌大麻煩
作者：末知 314
謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給多年來那位一直催促我以這個題目寫書的紳士。為使其免于麻煩，還是不透露他的大名為上。
前言:最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí)
近幾年來，企業(yè)界的管理層比以往任何時候都更注重找尋角色模式(Role Model)。湯姆•彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），極大推動了這一趨勢。
卓越，正書中所言，并不等同于長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質(zhì)。
《追求卓越》取材于麥肯錫（McKinsey）的一份對75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報告，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本25年的文獻(xiàn)回顧。為了追求卓越，每個頂尖公司必須實現(xiàn)長期兼收“增長和經(jīng)濟健康發(fā)展”；但是，這本書面世沒幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達(dá)（Kodak）?；叵肫饋?，這個名字也許更適合這本書：《尋求策略》。
其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費者；堅持企業(yè)家價值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動；堅持原創(chuàng)設(shè)想。我最喜歡的一個廢話真理叫“動作偏見”（bias for action）。數(shù)碼設(shè)備公司的一個高級主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個高級員工抓進(jìn)一個房間，關(guān)上一個星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。”但，這些方案后來被證明行不通。“關(guān)在房間里的十人”，這個教訓(xùn)到此為止。
湯姆•彼得后來的書也不具太大指導(dǎo)性。正如《財富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆 ?彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來越多時間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒辦法仿效。”
新近流行的“從例子推導(dǎo)方法”的書是詹姆斯?柯林斯（James Collins）和杰瑞?帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基業(yè)長青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他們在“令人不安的大膽目標(biāo)”上大潑筆墨，并言稱是這個東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。
他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。它們沒有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟環(huán)境下的密集型競爭。巨人的成功確實有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡單得多的環(huán)境中就已成長為巨人。所以說，對今天的企業(yè)來說，這些角色模式的作用不是太大。
我有一個更好的方法。
從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來得更加容易，而且對有效和無效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯誤中吸取教訓(xùn)。了解超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯誤。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。
熟悉我的讀者可能會發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。
在這本書里，我第一次加入了個人經(jīng)驗。當(dāng)然，它并非萬能，但里面客觀生動的分析，將向讀者展示，一個富有且成功的公司多么容易陷于泥足！
而且，大麻煩并不容易解決……
最普遍的錯誤及昂貴的代價
很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業(yè)生涯。后來再回想，才發(fā)覺那確實是企業(yè)的黃金時代——正如我們所知道，那個時候還不存在競爭。通用當(dāng)時主要的全線競爭者是西屋（Westing house）。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對手。如果連這個競爭對手都沒有，政府可能會勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。
轉(zhuǎn)眼看看今天，競爭者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯誤，他們就會搶走你的生意。除非別人也犯錯誤，否則搶回的機會將微乎其微。寄望別人出錯，就好像比賽時希望別人突然栽倒一樣。這個策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個行業(yè)都擠滿了我說的“選擇的專制（tyranny of choice）”。消費者的選擇如此之多，以致隨時撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個，而是成群的競爭對手。更悲劇的是，市場一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再沒有重拾的機會。
接下來的章節(jié)將為你一一解剖這些錯誤的細(xì)節(jié)，及犯錯企業(yè)付出的昂貴代價。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級競爭環(huán)境中最普遍的錯誤和領(lǐng)會其中暗含的教訓(xùn)，將對充分理解后面的個案有很大幫助。
跟風(fēng)品牌（me too）的錯誤
很多人認(rèn)為營銷最基本的問題是，說服潛在消費者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對自己說：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會做得更好。”也許吧，但如果作為后來者進(jìn)入市場，你將不得不與陣容強大的對手交鋒。“跟風(fēng)”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了。“跟風(fēng)”不能突破重圍。
想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊隊員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風(fēng)暴（Storm）。）Sierra Mist的入門策略，沒有什么可圈點——“更好”的蘇打。百事的策略與營銷高級副總裁，唐?胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日報》上吹噓說，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就知道這又是一個“跟風(fēng)”的品牌。
“跟風(fēng)”的另一不利是：第一個進(jìn)入市場的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對優(yōu)勢。如果說成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。定點趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競爭策略”。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點來比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。不管產(chǎn)品本身的實際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好，所以，定點趕超根本不能發(fā)揮作用。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時候，同時意味著淪為二等公民。市場是認(rèn)知的戰(zhàn)場，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。當(dāng)你進(jìn)入市場時，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。
“賣什么”的錯誤
說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個品類，實在是非常有必要。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時候。如果他們用模棱兩可的詞語，這樣產(chǎn)品注定不能成功。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。人們按照品類對信息排序和儲存。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進(jìn)入消費者心智的機會幾乎等于零。
如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時候，它被稱為“不用馬拉的車”。 “有線電視”，則準(zhǔn)確描述了這個電視網(wǎng)絡(luò)的運作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場；這些品類都定義得非常通俗。消費者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。
為了提高成功機率，有時候你需要對產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整。吉斯通閥門公司有一個產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。雖然這是對這款閥門運作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們在賣什么，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊后，才發(fā)現(xiàn)其實就是“不漏氣閥門”——這種描述更加有效。
試圖改變消費者對你已有認(rèn)知的錯誤
盡管消費者只對某一品類存有一點點的消費經(jīng)驗，但他們認(rèn)定自己正確無疑?？梢哉f，“心智認(rèn)知就是品牌的事實”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。在消費者看來，他們幾乎從不會犯錯。
下面的章節(jié)會有相應(yīng)例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費者：自己不只是一臺復(fù)印機（當(dāng)然沒有成功）。
為什么坎普爾湯料（Campbell's soup）在美國成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國卻是無名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場地位才對呀，因為營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場。營銷過程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過程。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營銷是口味的戰(zhàn)場。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了20萬份市場調(diào)查。結(jié)果表明，人們對新可樂的口味評價高于百事和原來的可口可樂（現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂”。）你知道故事的結(jié)局。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。人們對新可樂毫無興趣。盡管事實上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的 營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而非口味。
營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場。每年，成千上萬的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因為沒有理解這一點而被絆倒。營銷人士以市場調(diào)查和“獲取事實”為要務(wù)。研究來分析去，他們認(rèn)定事實站在自己這邊。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場。這只是幻想。在營銷世界里，沒有客觀的現(xiàn)實，也沒有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西——現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。認(rèn)知即是現(xiàn)實，其他皆為虛幻。大多數(shù)營銷錯誤都源于一個假設(shè)：營銷戰(zhàn)是一場從現(xiàn)實出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。這些營銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實建立在一個錯誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營銷計劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。所以，這個“自然的邏輯”的營銷途徑，不用說，是完全錯誤的。
如果其他競爭者已在消費者心智中建立某種認(rèn)知，這時你才想去占有它——完全是做無用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費者心智。吊詭的是，因為其它汽車宣稱安全的緣故，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個對準(zhǔn)別人的點子進(jìn)行的大行動，準(zhǔn)確地說，勁量想從金霸王手里搶走“長壽命”的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長壽命”不動。金霸王第一進(jìn)入消費者心智，搶注了這個概念。
市調(diào)者會誤導(dǎo)你
經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個很有意思的玩意，叫“市場調(diào)查”。找來一個大型市調(diào)公司，分好小組，制好問卷——最后得到一份三磅重的報告，羅列了一大串消費者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。人們在使用電池時碰到的最大問題是什么？電池總在最不方便的時候沒電。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當(dāng)然是長壽命。如果長壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來做廣告，對嗎？錯。調(diào)查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個詞。市調(diào)公司更愿意鼓勵客戶去執(zhí)行強大的營銷計劃。因為只要錢花得夠多，就可以擁有那個詞，對嗎？錯。
幾年前，漢堡王從這個滑坡上跌下來，至今還未完全康復(fù)。一份市場報告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快。”調(diào)查報告沒有強調(diào)的一點：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國最快的漢堡連鎖店。“快”這個字眼已屬于麥當(dāng)勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號：“最快的時間提供最好的食物。”這個營銷計劃很快就變成一場災(zāi)難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時常發(fā)作。
你不能與競爭者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個字眼，尋找其他屬性。很多時候企業(yè)都會有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我們就跟在他們后面吧！”這可不是好想法。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對。關(guān)鍵詞是“對立”——而非“相似”。可口可樂是歷史最悠久的可樂，順理成章它是上一代人喝的可樂。百事把目標(biāo)對準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。
營銷是一場戰(zhàn)爭，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩?。如果沒有概念，你最好價格要低。非常低的價格，屬性非生來平等；對消費者來說，一些屬性是更重要的——你必須搶占最重要的屬性。沒錯，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機會，占領(lǐng)次重要的屬性——好過什么都沒有。
成功導(dǎo)致的自大錯誤
成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場需求。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。他們自認(rèn)為自己可以在市場里為所欲為。
數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯?奧森（Kenneth Olsen）對自己的電腦如此自戀。個人電腦、開放系統(tǒng)、精簡指令系統(tǒng)計算機（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奧森都不屑一顧。換句話來說，他錯過了這三個后來成為計算機行業(yè)最大發(fā)展趨勢的產(chǎn)品。（它們勢同海潮——你無法與之抗?fàn)帯＃┰谝院蟮奈恼轮形覍⒔o大家來剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。
公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊脫離聯(lián)系。這可能是制約公司成長的最重要因素。其他因素與規(guī)模有關(guān)——營銷是一場戰(zhàn)爭，第一條就是兵力法則。兵力越強。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢。但，在發(fā)生于心智的營銷戰(zhàn)中，如果沒有焦點，公司再大，優(yōu)勢也會消失。
小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線。這也是過去十年里它們快速成長的原因。他們尚未被成功污染。
“模糊區(qū)隔”錯誤
如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進(jìn)麻煩。記得有一個經(jīng)理說過：“寧愿在一處強勢，而不愿拉長戰(zhàn)線，處處挨打。”“一攬子”的思維方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”。狹義來看，品牌延伸是指已有一個成功產(chǎn)品的品牌名（比如A.1.牛肉醬），再用它來命名新產(chǎn)品(比如A.1.雞肉醬)。聽起來非常有邏輯。“我們使A.1.成為牛肉醬市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個雞肉醬。沒有什么名字比A.1.更好了——這樣人們就知道它是來自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，A.1.。”但是市場是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。在消費者心智中，A.1.不是 品牌名，而是牛肉醬本身。不消說，A.1.雞肉醬最后以失敗告終。
如果產(chǎn)品已有一個清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會使它越來越混亂。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運動車；它還可以是卡車和廂式貨車?？傊?ldquo;滿足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。
對很多公司來說，品牌延伸是捷徑。因為建立新品牌不僅需要投入大量資金，還必須蘊涵點子或概念。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。待到新市場發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng)。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸——麻煩尾隨而來。
“數(shù)字化生存”的錯誤
大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額和盈利下個月會增長多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競爭者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會讓你賺多一個仔兒！”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過頭告訴營銷人員盈利和增長的期望值。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實現(xiàn)這些數(shù)字。對盈利增長的冒進(jìn)估計經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計使人們作出不明智的決策。
恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱——品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把事情做對了，增長只是順帶的結(jié)果。但就其本身而言，增長并不是值得追求的目標(biāo)。實際上，增長是制造不可能實現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)?。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個更簡單也更有力量的目標(biāo)是市場份額，而不是利潤。當(dāng)一個市場萌芽的時候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場份額。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。
使企業(yè)強大起來的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來得容易。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來運作營銷。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長得越快。（他們想當(dāng)然。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來，做一個我稱之為“更多即是更少”的演講。
如果長時間研究品類，你就會發(fā)現(xiàn)，品類越多只會削弱增長，而不是對它有幫助。綜觀歷史，對大公司而言，實現(xiàn)增長15%（一個倍受喜愛的數(shù)字）的盈利目標(biāo)，難度很大。 但幾乎所有的執(zhí)行官們都會拍著胸脯說，他們能夠做到。
在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個品牌：高品質(zhì)生活（High Life）和淡?。↙ite），銷售高達(dá)3500萬桶。之后它推出真正生啤（Genuine Draft）。1990年，米勒的銷售下降到3200萬桶。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。在百威日益強大的時候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時候，它的母公司菲利普?莫里斯（Phillip Morris）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。（為什么隔了這么久才這樣做？）
菲利普•莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產(chǎn)品萬寶路（Marlboro）也發(fā)生過同樣情況。為保持發(fā)展，萬寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結(jié)果，突然之間，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。問題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普?莫里斯也不蠢。他們恢復(fù)紅白相間的包裝?，F(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。
加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動一時。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開始走下坡路。海尼根（Heineken），另一個高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓(xùn)。阿姆斯特淡?。ˋmstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑著它無以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里，嘗起來絕對不爽口。”，阿姆斯特大獲成功。
“不要自我攻擊”的錯誤
對數(shù)碼設(shè)備公司、施樂、AT&T和柯達(dá)，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L到高增長，我們已經(jīng)講得夠多了。當(dāng)競爭加劇時，它們都會面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機的洶涌；柯達(dá)也得面對數(shù)碼相機的挑戰(zhàn)。根本技術(shù)正起變化，這時改革公司的難度會很大。華爾街會第一個對此表示不滿，因為股東們大把錢扔進(jìn)去，一個泡也不會起來。銷售人員被新風(fēng)險分散注意力，傳統(tǒng)的消費者也會感到迷惑。再者，面對即將來臨的變化，公司內(nèi)部也會有非議。
難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個問題上沒有選擇。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。如果不這樣做，未來都成問題，尤其是一旦當(dāng)這項技術(shù)不斷被改進(jìn)，發(fā)展成行業(yè)主要推動力的時候。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略其實是最佳戰(zhàn)略選擇。
問題是怎樣換一匹馬。當(dāng)年Windows起點傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結(jié)果蓮花（Lotus）發(fā)現(xiàn)，自己的1-2-3電子表格成了Excel 的攻擊對象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上，同時幾乎放棄了他們曾經(jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場的電子表格。故事結(jié)局圓滿：IBM用35億美元的高價買了Lotus和Notes。
吉列（Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。實質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場份額的秘訣。更高級的刀片被發(fā)明出來之后，吉列就利用它來攻擊自己。有一個問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場機會，這樣做是否值得？若要對抗來自德國和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個新品牌。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒有成功（主要因為卡迪拉克沒有名門氣派），失去一個很重要的細(xì)分市場。麥當(dāng)勞（MoDonald’s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢力必勝客（Pizza）對壘，結(jié)果落馬。現(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個叫Donato’s的比薩連鎖店——名字不同，不失為上策。
世界變得很快。不直面行業(yè)的變化，可能會比任何錯誤都要麻煩。
“營銷是副總裁的事”錯誤
如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對營銷不聞不問，事情不會進(jìn)行得很好。這個世界亂七八糟，市場策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過《你應(yīng)該掌握一切》的演講。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過的權(quán)力。很好，很符合道德，但我鼓勵他們用海軍思維來思考這個問題。如果船上發(fā)生問題，最后責(zé)任不會落在當(dāng)時掌舵的年輕軍官身上。船長必須回答調(diào)查委員會的問題。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。
在今天這個世界里，情況不妙時，回答董事會的那個人是首席執(zhí)行官。在以后的章節(jié)里我們會看到，越來越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。
今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。
通用汽車：忘其成功之道
剛開始的時候，通用汽車可以用“一團(tuán)糟”來形容。1904年，汽車制造商泛濫成災(zāi)，這時，威廉?杜朗（William Durant）創(chuàng)建通用，收購汽車公司是當(dāng)時的核心概念。杜朗認(rèn)為，一個公司下沉，另一個會浮上來；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。到1910年，杜朗已經(jīng)收購了17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。
斯隆時代
同在1918年，阿爾弗萊德?斯?。ˋlfred Sloan）進(jìn)入通用任生產(chǎn)部副總監(jiān)。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾?杜邦（Pierre S.du Pont）。斯隆接過他稱之為“混亂產(chǎn)品線”的一盤散沙——通用沒有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。它唯一的目標(biāo)就是賣汽車。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演“兄弟相煎”?？纯?921年的汽車生產(chǎn)線和價格，這一點不言而喻。
雪佛蘭 $ 795-$2,075
奧克蘭 $1,395-$2,065
奧斯摩比 $1,445-$3,330
Scripps Booth $1,545-$2,295
Sheridan $1,685
別克 $1,795-$3,295
卡迪拉克 $3,790-$5,690
更糟糕的是，除了別克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經(jīng)營。斯隆的第一個結(jié)論是：車型過多，且有不少重復(fù)建設(shè)。通用所亟需的是一個產(chǎn)品政策（也就是今天所說的“多品牌策略”）。于是他把車型控制到5種，以價格作為區(qū)隔依據(jù)。最后形成的方形如下：
雪佛蘭 $ 450-$ 600
旁帝克 $ 600-$ 900
別克 $ 900-$1，700
奧古斯都 $1，700-$2，500
卡迪拉克 $2，500-$3，500
斯隆的基本政策是，大批量生產(chǎn)這5款相互區(qū)隔的車型，并追求質(zhì)優(yōu)物美，意在讓人們認(rèn)識通用大家庭，提高企業(yè)形象。這也是細(xì)分市場最早的例子之一。
塑造品牌
斯隆一指點江山，通用開始塑造品牌。他強調(diào)營銷和品牌形象，根據(jù)市場服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充分調(diào)動每個部門的積極性，以更好地參與競爭。
五個互相區(qū)隔但各自強勢的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位驟升，終于占領(lǐng)了57%的美國市場。到了50年代中期，繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場份額只會引起聯(lián)邦調(diào)查局的注意，還有引起更多“分裂通用！”的呼聲。這種情況下，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通用的市場份額開始走下坡路。
更多盈利
由于通用在市場上占主導(dǎo)地位，游戲很快就從制造更多更好的車，轉(zhuǎn)移到從相對穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克?唐納（Federic G.Donner）兼任通用主席和首席執(zhí)行官。他認(rèn)為，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要。各部門的自主性被剝奪。
有一次，我與法德里克?唐納共進(jìn)午餐，有一點很肯定——他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人們?nèi)蘸髴蚍Q的“鐵算盤”派上臺。他對汽車的觀點讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。我聽到一段對通用公司的獨角戲，以及對龐大的董事會的種種抱怨。報告和批示不意間有了微妙變化，金融派執(zhí)掌通用日漸成形。
“統(tǒng)一設(shè)計”最能描述通用的策略變動。這項發(fā)明由金融職員創(chuàng)造，意在通過“產(chǎn)品同一化”增加利潤?，F(xiàn)在可以聽見他們說：“既然都是車，為什么不互相交換零件呢？” 有一點很肯定，這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會失去原有的獨特性。這一招愚蠢之至，《財富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。這篇文章發(fā)表于1983年8月22日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。題目頗具預(yù)言性：“成功是否將毀掉通用？”
“同一化”讓通用賺了點錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。從此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略。
羅杰•史密斯（Roger Smith）時代
接著，又一位金融人士羅杰?史密斯1981年入主通用，“鐵算盤”政策達(dá)到白熱化。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時可謂是“一大怪胎”。這樣看來，史密斯忽略通用最重要的觀眾——顧客，這也毫不出奇。艾伯特•李（Albert Lee）在暢銷書《叫我羅杰》（Call Me Roger）里寫道：
“羅杰忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設(shè)計丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在。”
“羅杰這位會計師從未做過工廠經(jīng)理，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。正是這個人下結(jié)論說，通用參與世界競爭的渠道，在于機器人技術(shù)。”
如果要形容這個羅杰時代的策略，沒有什么比《財富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個裝配廠：
“一個活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型裝配廠。在這里，GMAD將裝配前輪驅(qū)動的大型私家車，1984 Model C這個造價6億美元的工廠到處都是機器人，電腦終端和自動焊接系統(tǒng)，包括兩臺價值1500萬美元、龐大的Pbogate系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機，直接從碼頭運送零件。Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)。”
很遺憾，這項技術(shù)實際效果并不奇妙。
回到1921
阿爾弗萊德•斯隆的策略慘遭腰斬，“鐵算盤”全面掌權(quán)。強調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對自己有利。所以，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績（和獎金），通用每一個部門都違反原來的產(chǎn)品政策。雪佛蘭和旁帝克的價位被捧上了天。而為了增加廉價車型，別克和奧斯摩比的價格雙雙壓低。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價格也差不多了。
土星 $10，570-$ 21，360
雪佛蘭 $13，995-$45，705
旁帝克 $16，295-$32，415
奧斯摩比 $118，620-$35，314
別克 $26，095-$37，490
卡迪拉克 $31，305-$48，045
究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：區(qū)隔不清，內(nèi)部競爭市場。事情重新變得一團(tuán)糟。在美國，通用的市場份額從57%跌至28%。對喜歡用錢衡量的人來說，這意味著通用在銷售上損失了900億美元。
董事會介入
由于市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。近幾年，新的首席執(zhí)行官已不再是“鐵算盤”派，他們是新的營銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理——各種措施出臺有目共睹。但到目前為止，似乎都沒能提高通用的市場份額。
通用最近的舉措是任命47歲的瑞克?瓦格納（Rick Wagoner）為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一位。他遺棄原來孤立的經(jīng)營風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。這股“數(shù)碼”動力是否有效？人們是否會因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而購買通用？或者因為它的汽車儀表板上有一個“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋€?。?shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費者需求嗎？也許。但鐵算盤派遺留的機器人并沒大改變，也就是說，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒點到要害。
通用忘記了當(dāng)年使它成功的東西是什么。一切又回到80年前斯隆面對的混亂情形。通用該如何定位品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補遺，而且比肩共進(jìn)。1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術(shù)，激活兩個品牌，并及時進(jìn)行鞏固；對剩下的品牌重新定位。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術(shù)。逐步取締奧斯摩比是一個好開始，但處理老顧客、工會投訴和經(jīng)銷商還是個問題。
但與此同時，通用幾乎又往相反的方向開進(jìn)——為吸引年輕買家，它大批生產(chǎn)造價在2萬美元左右的七款車型。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計。而實際就是重拾雪佛蘭低檔車S-10的牙穗，設(shè)計成中等車型。旁帝克也將推出一款運動車型Vibe。這樣看來，在原本充斥相似車型的復(fù)雜陣容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續(xù)上演。這不會給它帶來任何好處。
這正是通用的問題所在。從通用的麻煩中，我們又可以學(xué)到什么？
教訓(xùn)一：警惕成功
成功往往導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。
自負(fù)乃營銷成功之?dāng)??？陀^則是必需品。
成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場需求。
成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。一個品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上。
事實恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一個糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會使產(chǎn)品出名）。品牌能成功，是因為企業(yè)做了正確的營銷決策，根據(jù)營銷基本法則，步步為營。他們第一進(jìn)入消費者心智，縮小焦點范圍，搶先占有一個最強勢的產(chǎn)品屬性。對品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱。“不可能是名字的錯。”情況不妙的時候，你也許這樣想。“我們擁有的是一個偉大的名字。”驕傲為毀滅之始，傲 慢為墮落的開端。
實際上，建立品牌初時，自大可以是有效的推動力。然而一旦進(jìn)入營銷階段，自大就是敵人。成功的營銷者能思消費者之所思，站在消費者角度看問題，從不把自己的觀點強加于任何情況。他們緊緊記住，這個世界上存在著各種各樣的認(rèn)知，營銷過程中唯一有價值的，就是消費者認(rèn)知。
通用成功節(jié)節(jié)攀高的時候，高層們以為憑此可在市場里為所欲為。成功導(dǎo)致失敗。“鐵算盤”們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以做任何事。消費者會繼續(xù)捧場。錯。雪佛蘭曾是經(jīng)濟型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運動車、卡車，任何車。錯。雪佛蘭從此不復(fù)是“美國的心跳”?，F(xiàn)在它是第四。豐田才是老大。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。高層們又認(rèn)為消費者會喜歡它們的低價版本。在這一點上，他們猜對了，但萬萬沒有想到，這同時也會破壞它們在消費者心智中“高檔車”的認(rèn)知。我曾經(jīng)多交警告過他們，可惜他們不聽。因為成功，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。最后你得到的恰恰相反——你肯定會失敗。
教訓(xùn)二：領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競爭
強勢競爭者的一舉一動皆不可忽視。大多競爭者只有一次機會出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。第一，身為領(lǐng)導(dǎo)者就是勝機；其次，當(dāng)競爭者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅僅通過模仿競爭者也可以成功。但行動必須迅速，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。很多領(lǐng)導(dǎo)者因為自大而固步自封。更糟糕的是，他們對競爭者的發(fā)展嗤之以鼻，直至情況無法挽回。
在營銷戰(zhàn)場上，封鎖競爭對領(lǐng)導(dǎo)者來說尤為有效。記住，戰(zhàn)爭發(fā)生在消費者心智里面。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時間。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時間發(fā)動封鎖戰(zhàn)爭。美國汽車行業(yè)的歷史很好地解釋了這條定律。約翰•德羅寧（John DeLorean）在暢銷書《晴日又見通用汽車》里寫道：
“我在通用的時候，福特的產(chǎn)品開發(fā)能力比它強，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強過它，但在通用占半數(shù)的市場份額面前，它們都顯得蒼白為力。
自從水制自動變速器（1939）和硬頂風(fēng)格（1949）兩項設(shè)計以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術(shù)革新。實際上，克萊斯勒時有技術(shù)革新，比如動力方向盤、動力剎車、電控?fù)u窗和交流發(fā)電機，福特也幾乎在每個重要新市場里都爭得頭籌。”
然而，哪個品牌代表汽車的卓越工藝？當(dāng)然是通用。這其實就是企業(yè)人一直深信的“事實終會水落石出”的營銷陷阱。消費者也認(rèn)為事實終會水落石出。既然通用已是贏家，那么就是因為他是最好的才會贏。所以他們認(rèn)為，事實肯定在市場領(lǐng)導(dǎo)者手里。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優(yōu)人一等。但這只在消費者心智中占強勢領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。對今日通用來說，此景早已不再。當(dāng)年小型汽車入市美國時，通用沒有及時封鎖競爭。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就此遭到了致命打擊。而且，通用車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國和日本。
領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎？還是專門對最有威脅的競爭采取行動？追逐愚蠢的概念顯然毫無意義，那又應(yīng)該用什么來做判斷？當(dāng)?shù)谝惠v甲克蟲出現(xiàn)在人們面前的時候，看起來確實很怪異。底特律流傳著一個經(jīng)典笑話：“美國三件自以為是的東西是什么？”答曰：“南方廚藝、家庭性事和外國汽車。”很多企業(yè)都因為當(dāng)時沒有對這些“令人難堪的東西”采取及時行動而今追悔莫及。今天，他們的口號可能是：“擦亮眼睛，看看到底會發(fā)生什么。”
但對領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是個危險的戰(zhàn)術(shù)。等到事情已經(jīng)發(fā)生時，往往情況已經(jīng)無法阻止了。想要加入競爭，不意間已為時太晚。在我看來，通用除了自亂陣腳導(dǎo)致的自殺悲劇化，還錯失了兩次最重要的封殺低高端市場的絕佳機會。在通用如夢初醒之際，日本小汽車已經(jīng)緊隨德國人殺入美國。小汽車占了美國汽車市場的20%，而通用只有袖手旁觀的份。高檔車市場也出現(xiàn)了同樣情況：奔馳和寶馬開始銷售比卡迪拉克更貴的車。通用也拿不出新品牌與它們對抗。（也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車，LaSalle。）日本人也攜阿庫拉（Acura）、凌志Lexis和無限（Infinity）尾隨而來。
今天，豪華汽車的大部分市場掌握在德國人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上觀的份。
教訓(xùn)三：不要與前線失去聯(lián)系
企業(yè)規(guī)模越大，首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系。如果你是一個要務(wù)纏身的首席執(zhí)行官，你怎么去收集正在發(fā)生的一切的客觀資料？怎樣抽時間從中級管理人員那里聽到你想聽到的東西？怎樣收到好消息的同時聽到壞消息？
一種方法是“喬裝打扮”或秘而不宣。這在經(jīng)銷商或零售商層次尤其有用。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進(jìn)人群，探清事情真相。首席執(zhí)行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽到真實情況。權(quán)利場無不濫演著勾心斗角。所以你必須找到一兩個誠實可信的人，讓你聽到好消息和壞消息。他們也許是某個底層的員工，或者是經(jīng)銷商，也可能是消費者，總之，他們能讓你知曉內(nèi)情。
想想通用的小卡迪拉克的崩潰。也許根本不用我來指出，甚至當(dāng)時底層員工就能給首席執(zhí)行官提出建議——外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會賣得很好。果然如此。
另一方面是首席執(zhí)行官的時間安排。他們要參加的聯(lián)合會議、工業(yè)活動、董事會議和慶功宴會實在是太多了。但營銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問題如此重要，絕非部下可以解決。如果你代表所有，你就應(yīng)代表下一次集資活動的主席。（出席國家級葬禮的是美國副總統(tǒng)，而不是總統(tǒng)。）首席執(zhí)行官要出席的下一個地方，應(yīng)該是第一線。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子。
施樂；預(yù)測未來不可取
杰克•特勞特
BC（“Before Carlson”，前卡爾森時代。注：BC，公元前）之前，人們沒有能力把東西復(fù)印得清晰耐久。如要復(fù)印，他們不得不在薄質(zhì)半透明紙上復(fù)印，叫熱紅外成象。復(fù)印品不是非常清晰，歸檔不久后就開始褪色。
柴斯特卡爾森改變了這一切。他發(fā)明了白紙復(fù)印術(shù)，利用靜電把影象從一張紙印到另一張紙。他稱這個系統(tǒng)為“Xerography”，在希臘文中是“干”和“書寫”的意思。
這項發(fā)明賣出的過程可謂艱難。在整整十年的時間里，卡爾森徘徊在一家又一家的公司門前，為他的發(fā)明找買主。終于，紐約一家叫Haloid的賣影印機的小公司大發(fā)慈悲，把這項技術(shù)發(fā)展成復(fù)印機的權(quán)利買了下來。Haloid將其名字改為Haloid Xerox，并在1959年推出第一臺自動復(fù)印機，Xerox 914（平均每秒復(fù)印7.5張。）。Fortune把這臺650磅重的機器稱為“美國賣得最好的商品”。下面的故事就不用說了。到1968止，施樂的銷售額已過10億美元大關(guān)，現(xiàn)在它是美國100大公司之一。
不幸的預(yù)測
1970年6月13日，C.Peter McColough在董事會議上站起來，雄心勃勃地宣布他把施樂變成信息系統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的計劃。依據(jù)如下：
施樂和IBM是信息行業(yè)的唯一的兩個大公司。IBM占據(jù)可操縱性數(shù)據(jù)處理的市場，我們的特長則在于把信息付諸紙上。但是我們之間的限界現(xiàn)在日益模糊，區(qū)分兩者將會變得越來越難。在70年代的某個時候，我們將有能力對大顧客說：“施樂為你能提供所有處理信息的工具。”其中就包括了數(shù)據(jù)處理器。
McColough眼前出現(xiàn)了一幅商業(yè)辦公室發(fā)展圖：一臺辦公室自動系統(tǒng)，集通訊、輸入、輸出功能于一身（現(xiàn)在我們稱之為“集成”。）施樂為此不惜用10億美元的股票的代價買下了Scientic Data System電腦公司。他們開設(shè)了Palo Alto Research Center（PLRC，Palo Alto研究中心），PLRC可制作出精準(zhǔn)的電腦研究資料（類似鼠標(biāo)的東西。），這個東西沒使施樂怎么樣，倒是讓其他人發(fā)了大財。施樂繼續(xù)把錢浪費在不會復(fù)印的機器上。
屢試屢敗 屢敗屢試
不久，事實就證明施樂對電腦做的10幾億美元的投資一敗涂地。1975年7月21日，施樂數(shù)據(jù)系統(tǒng)（Xerox Data System）被謀殺在甕，投入的8千5百萬無一例外被葬身無處。然而，XDS的巨損并沒有使施樂停下躍躍欲試的腳步。
1979年，施樂脫離復(fù)印，攜系列傳真機產(chǎn)品涉足傳真機行業(yè)，成功不大。“真有意思，你看起來不象是一臺施樂。”一個代表性的廣告這樣寫道。（這正是廣告問題的所在。）所有這些無不說明了一個事實，施樂要擺脫復(fù)印機定位有多么艱難。
另一個廣告也說明了同一問題，它的標(biāo)題這樣寫道：“如何從眾多復(fù)印本里分辨出真正的施樂？”。施樂再次把產(chǎn)品線擴至復(fù)印機外圍。他們顯然忘記了George Santayana的忠告：“遺忘歷史將會被判重復(fù)歷史。”
回顧施樂80年代的廣告和營銷活動，不難看出他們?nèi)詻]有放棄嘗試。雖然一個多折頁的廣告展示了一系列不同的產(chǎn)品，施樂仍涉嫌給消費者這樣一種印象：施樂只是一個復(fù)印機公司，碰巧它生產(chǎn)了這么多不好賣的產(chǎn)品。
甚至一個專門為施樂電腦服務(wù)產(chǎn)品做的廣告還需要有七條警告給讀者，“這不是復(fù)印機。”不管施樂想要賣什么，它似乎都擺脫不了復(fù)印機定位的“陰影”。
1978年11月，施樂推出XTEN網(wǎng)絡(luò)。1978年11月27日的《商務(wù)周刊》的報道：
如果一切進(jìn)展順利，施樂認(rèn)為它能在1981年于選擇的城市范圍內(nèi)啟動這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并慢慢向200個中心城市鋪開。這個時間日程將把施樂推向與IBM衛(wèi)星商務(wù)網(wǎng)絡(luò)正面對抗的局面。盡管風(fēng)險不少，但如果施樂能保持將來辦公室設(shè)施主要供應(yīng)商的話，施樂這次向網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的轉(zhuǎn)型將會非常關(guān)鍵。
這個設(shè)想很美好，但很遺憾，XTEN網(wǎng)絡(luò)并沒有將之實現(xiàn)。盡管如此，這次失敗仍然沒有把施樂嚇住。
1979年12月，施樂寄以以太網(wǎng)辦公室網(wǎng)絡(luò)很大的期望，然而它還是被現(xiàn)實沖走。
事隔一年半，施樂推出8010衛(wèi)星工作站。這很快就被820信息處理器，也就是后來行業(yè)內(nèi)喜稱的個人電腦所取代。
1981年6月22日《商務(wù)周刊》一篇文章的標(biāo)題寫道，“施樂必成辦公室用品的老大”。“現(xiàn)在，行業(yè)人士肯定會知道我們的秘密了。”施樂副總裁和辦公室產(chǎn)品的部門總經(jīng)理，W.Dal Berry宣稱，“也就是，我們希望能夠成為這個市場的第一。”
“我們認(rèn)為802能加速辦公室自動化的進(jìn)程，” Berry稍微有些虛張聲勢，“我們不是在賣未來——未來就是現(xiàn)在。”
1984年標(biāo)志著施樂策略上的大變化。復(fù)印機的銷售不再以副業(yè)面目出現(xiàn)，施樂把它的整個團(tuán)隊都投入到辦公室自動化戰(zhàn)場。施樂團(tuán)隊（Team Xerox）是這個被寄以厚望的計劃代碼。
在他們的廣告上，可以看到這個團(tuán)隊和他們分配要銷售的全線產(chǎn)品。“我們建議你跟一個不僅提供打字機，而且還提供復(fù)印機和電腦的公司對話。”這個廣告娓娓道來，“也就是說，跟一個提供所有辦公室設(shè)備的公司對話。”跟這樣一個公司打交道當(dāng)然有一定意義。不幸的是，大多數(shù)人選擇跟IBM進(jìn)行這樣的對話，而非施樂。
全線出擊在施樂的另一個廣告上也得到體現(xiàn)，它問道，“你應(yīng)該買哪種型號的打印機呢？”接著它開始介紹五種不同的打印機。但是與此同時，IBM也加倍下注，推出12款不同的打印機，把施樂擠到第二。
正因為如此，接下來的教訓(xùn)變得痛苦而明顯。
教訓(xùn)：如果你只會做一種東西，市場不會再給你另外一種。
盡管施樂做出種種努力，歷史仍毫不客氣給它當(dāng)頭幾棒：
施樂不能用電腦超越復(fù)印機。
施樂不能用以太網(wǎng)超越復(fù)印機。
施樂不能用施樂團(tuán)隊超越復(fù)印機。
人們只能給你當(dāng)初使你成功的東西，別無其他。如果施樂研究了消費者的心智，它就會知道轉(zhuǎn)向辦公室信息系統(tǒng)不是一張好牌。
正當(dāng)施樂的努力進(jìn)行得如火如荼之時，商務(wù)刊物《信息周刊》對其用戶進(jìn)行了抽樣調(diào)查，并做了《大公司環(huán)境下的辦公室信息系統(tǒng)》的調(diào)查報告。（《信息周刊》有1百萬訂戶，其中80%是雇員超過1千的公司，他們可以說這是辦公室自動化市場的核心。）
當(dāng)這些訂戶被問到“你最感興趣的辦公室信息系統(tǒng)制造商是哪一家？”的時候，IBM贏得了81%的大比數(shù)。盡管做出諸端努力，施樂并沒有走進(jìn)人們的心智地圖。甚至頭腦最復(fù)雜的總經(jīng)理也能看得出來，不會復(fù)印的施樂也不會計算。
施樂原本應(yīng)該做些什么？
事實上，早在1985年，施樂的管理層就已經(jīng)問過我這個問題。我提出一個基本策略：停止對復(fù)印機的無謂攻擊?？v有天大本事，你也改變不了消費者的心智。在與IBM和AT&T 的策略比賽中，我建議他們應(yīng)該開始用施樂最強的資產(chǎn)——復(fù)印機。
這可以被歸納為“第三條腿策略”。這樣，施樂就可以利用遺產(chǎn)為其造勢了。就策略而言，回顧歷史，了解市場的來龍去脈，對公司是有很大幫助的。我把它叫做“研究行業(yè)環(huán)境”。
過去的辦公室有三條腿：身置一個商業(yè)環(huán)境，要有AT&T的電話（通訊），IBM的打字機（輸入），和施樂的復(fù)印機（輸出）。
看看眼下的辦公室，只有輸入這條腿有所變化。文字處理器代替打字機，后來又被電腦取代。電話和復(fù)印機這兩條腿根本沒什么變化。
未來辦公室又將如何？果真象施樂下大賭注的那個概念嗎？如果你相信你所讀的文字：未來的辦公室將只剩下一條腿，也就是他們力捧的辦公室自動化系統(tǒng)。它將會主要由一個單一的賣家供應(yīng)，1985年，IBM作過嘗試，人人都以為它能贏得這個霸主地位。但是“未來辦公室”仍懸在半空，因為單一的賣家的方式在現(xiàn)實行不通。
一個高保真的音響系統(tǒng)如果由單一賣家供應(yīng)，它肯定賺不了什么錢。因為消費者喜歡自己分別去選擇收音機、CD或磁帶。家庭娛樂中心同樣因此夭折。GE成為廚房主要用具供應(yīng)商的夢想也不能實現(xiàn)。消費者更傾向于根據(jù)自己的喜好品牌去選擇用具。GE以Turnkey（工程總承包項目）方式造了一座發(fā)電廠，也賣不出去。
為什么這種單端系統(tǒng)（one-stop systems）行不通呢？原因如下：決定太重大；人們不習(xí)慣以買工廠的方式買辦公設(shè)備。買方和賣方的承諾的分量也很大；沒有人愿意只和單一的供應(yīng)商固定一種長期關(guān)系。
第三條腿方案
這并不是異想天開，在第三條腿方案中，未來辦公室仍然會有三條腿。AT&T依舊負(fù)責(zé)通訊部分，但會加入聲音郵件和傳真；IBM輸入設(shè)備會有工作站、服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)的加盟。問題是，施樂將會把什么添加到輸出系統(tǒng)或是打印這一條腿里面？這三者的任何一種組合或合并的可能都不大，歷史早已證明“交叉腿”的難度很大。
但是，施樂仍有機會把電腦打印機、掃描器和存儲設(shè)備歸到辦公室輸出上。
1983年，施樂掌握三個基本建議：
從施樂在人們心智中已有的東西開始。
轉(zhuǎn)向當(dāng)時辦公室中最熱銷的新技術(shù)。
搶先占領(lǐng)新技術(shù)，就象施樂以前做的一樣。
那時辦公室最熱銷的新產(chǎn)品是激光，“80年代的超級用具”。不論人們拿它去干什么，激光總能顯示它的神奇效應(yīng)。GTE（美國通用電信公司）能把激光光線從月球上 反彈回來。在通訊領(lǐng)域，激光已經(jīng)開始代替衛(wèi)星。激光手術(shù)、激光光盤、激光焊接系統(tǒng)、激光大戰(zhàn)衛(wèi)星、激光排字，還有最重要的一個，激光打印機。
這些機器開始在辦公室中轟炸開來。1984年，Hewlett-Packard（惠普）推出激光打印機，每臺3500美元。在短短三個月內(nèi)，惠普賣了1萬臺。Datek預(yù)測1985年這個市場將會增長到1百萬臺。未來咫尺可待，究竟，施樂怎樣才能去搶到先機？
搶注激光
在過去30年里，有三項技術(shù)風(fēng)靡過辦公室，也同樣成為我們語言的熱談。
3M的Thermography（熱紅外成象），利用紅外線在一種特殊的紙上復(fù)印。
施樂的 Xerography（靜電復(fù)?。?，通過光的作用在白紙上復(fù)印。
IBM占領(lǐng)的Microprocessor（微處理器）技術(shù)。
我看到了另一個施樂可在即將出版的最新版字典中添加新詞的機會：Lasergraphy（激光術(shù)）。
我對激光術(shù)已經(jīng)說得夠多了。這是一項與往不同的新技術(shù)。人們喜歡新新事物。聽起來象是與施樂的靜電復(fù)印有關(guān)。換句話來說，它跟施樂最后一項重大技術(shù)有關(guān)。它來自施樂，Xerox，唯一一家被感覺是與“ography”（**術(shù) ）有關(guān)的專業(yè)公司。施樂用激光，因此激光會被認(rèn)為最領(lǐng)先的尖端技術(shù)。
而且，施樂獨具搶占這項技術(shù)的有利條件：1977年，施樂9700電子打印系統(tǒng)是第一臺靜電復(fù)印激光打印機。施樂此刻站在最得道的位置上，就象IBM當(dāng)年在個人電腦所做的一樣，等時機一成熟，就接手市場。下面就是IBM的進(jìn)軍腳本。
IBM研制巨型電腦。
Apple、Radio Shack和其他公司推出小型電腦。
市場開始起飛。
IBM推出個人電腦，占領(lǐng)市場。
IBM利用個人電腦賣辦公室網(wǎng)絡(luò)。
依此類推一下施樂搶占激光技術(shù)腳本：
施樂研制大型打印機。
惠普和Corona推出小型打印機。
打印機市場開始起飛。
施樂推出小型激光打印機并接手整個市場。
施樂利用激光打印機賣網(wǎng)絡(luò)及其他產(chǎn)品。
那么，為什么施樂會白白讓惠普占領(lǐng)了這個上十億的市場，并一直鐵打不動呢？這要從他們另一個錯誤的預(yù)測開始說起。
離子淀積（Ion Deposition）
當(dāng)我向施樂當(dāng)時的CEO進(jìn)言建議時，他邀請我到西岸將之呈現(xiàn)給一群負(fù)責(zé)非復(fù)印信息系統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理。
在那里，黑壓壓的屋子里坐滿了技術(shù)和營銷人員，他們推行辦公室自動化系統(tǒng)的策略已有多年。從我這個局外者嘴里，他們聽到的是一個壞消息：多年的經(jīng)營居然被說成白費力氣；原來根本不放在眼里的激光打印機據(jù)說應(yīng)是焦點所在；一直引以為傲的辦公室機器只是廢物一堆。可以預(yù)見，這個信息不受歡迎。
15年以后，直至今天，那一幕仍歷歷在目。最后的意見交流結(jié)束了這場不愉快的會議。聽了我對激光打印機的一番熱烈抗辯之后，坐在后面的一位工程師站起來，說激光打印機已是“過時貨”，施樂應(yīng)該放眼未來，在“離子淀積”上集中焦點。于是我問離子淀積是什么，他說這很難對一個外行人解釋清楚，但是有一點可以肯定：它速度很快，而且很便宜。我大概是這樣反應(yīng)的，“如果這個東西最終能成形，到時我們可以把它稱為‘Ionography’（離子術(shù)）也不遲。但是眼下燃眉之急是搶注激光和激光術(shù)。”整個會議室頃刻冰冷一片，我的這次賣稿以失敗告終。不僅如此，施樂出產(chǎn)的又一個預(yù)測最終也沒能實現(xiàn)。
施樂的大麻煩
今天，施樂被一群鱷魚包圍。那次不歡而散的會議之后下的決定讓施樂付出了幾十億美元的代價。雖然他們最終放棄了所有非復(fù)印機的產(chǎn)品，并把焦點定在“文件公司”（document company）上，但還是失去基礎(chǔ)行業(yè)——復(fù)印機的焦點，導(dǎo)致最重要的客戶被其他競爭者搶走。德國的Heidelberger Druckmaschien A.G.、日本的佳能和最近IBM（運用Heidelberger的引擎制造的高速復(fù)印機）相繼入侵施樂最賺錢的生產(chǎn)線——高速復(fù)印機。佳能和理光現(xiàn)在進(jìn)入到下一代高速復(fù)印機。另一方面，施樂在打印機上的主要競敵，惠普，已經(jīng)獨自摸索到無人開發(fā)的地帶。我做過的預(yù)測不幸全部實現(xiàn)。激光復(fù)印機和噴墨打印機出來的東西遠(yuǎn)勝于一般復(fù)印機。難怪施樂的排名現(xiàn)在慘不忍睹。最具諷刺的是，施樂已將未來輸給了惠普和日本的復(fù)印機對手。
施樂開始抱頭叫疼，股票已經(jīng)直線下跌，甚至有收購的說法。《華爾街日報》那邊已經(jīng)傳來施樂下令除非萬不得已，否則首先停止生產(chǎn)復(fù)印機的報道。這就是我所說的大麻煩。
教訓(xùn)：你預(yù)測不了未來
對于很多人敢于預(yù)測未來的勇氣，我一直心有驚奇焉，比如象C.Peter McColough，這些人不僅大膽地邁步向前走，而且做下各種大膽的預(yù)測。但是，當(dāng)回顧過去對比現(xiàn)在的時候，就不難發(fā)現(xiàn)這些未來主義者的預(yù)測錯漏百出?？纯聪旅孢@段話：
人們對Hudson Institute智囊團(tuán)總裁Herman Kahn所做過的預(yù)測做了一個調(diào)查，顯示他在60年代和70年代之間做的預(yù)測中，75%是錯誤的。
另一個未來的信徒，John Naisbitt，在其1982年出版的暢銷書《2000年大預(yù)兆》里，預(yù)測了未來生活將會出現(xiàn)的10大潮流趨勢。一份分析報告指出，其中有三個已在1982年之前得到實現(xiàn)，其他七項暫時還看不到影子。
也許你會辯白說，他們不得不做出冒險的預(yù)測，因為那是他們的工作。為了公平起見，讓我們來看看諸位商業(yè)媒體的預(yù)測。一份調(diào)查指出，在1958到1989年間，《華爾街日報》、《紐約時報》、《財富》和《福布斯》所做的技術(shù)預(yù)測有80%后來被證明是錯的。
嘗試著去預(yù)測未來，并打賭施樂會在未來如何如何，都是孤注一擲的， CAMP UP SNAKE EYES。
跟預(yù)測未來半斤八兩的是研究未來。不多年前，傳真機只在大公司才能見到。今天，傳真機已經(jīng)很普遍，甚至已從辦公室開進(jìn)普通老百姓家。傳真機無論從發(fā)明、技術(shù)、設(shè)計和發(fā)展上看起來，都很美國，而且很多美國生產(chǎn)商，比如施樂，都生產(chǎn)他們本早應(yīng)占領(lǐng)市場的傳真機。但是，今天在美國使用的傳真機沒有一臺是美國產(chǎn)的。
美國人在傳真機市場上之所以沒有顯出侵略的本性，是因為市場調(diào)查告訴他們，這個小機械的市場需求不大。盡管眾所周知，產(chǎn)品尚未在市場推出之前，不宜對它進(jìn)行任何市場調(diào)查，但調(diào)查者仍跑出去問：“你會買這樣一臺電話的搭配物嗎？它價值1500美元，可以用來收發(fā)文件，一張1美元，而同一件東西的郵遞費用是25美分。”不用猜，答案肯定是“不”。
最后，終于一些未來學(xué)家按捺不住，也開始質(zhì)疑起預(yù)測的專業(yè)水平來了。“未來不再是可預(yù)測的東西，”流行文化編年史Cyberia（HarperCollins，1994）的作者Douglas Rushoff說，“預(yù)測完全屬于藝術(shù)范疇的宣傳，是人類對未來的藝術(shù)創(chuàng)造。未來學(xué)家先把客戶嚇了個半死，然后又走過來安撫說，他們掌握著打救客戶的靈丹妙藥。”
教訓(xùn)：不要忘記了使你成功的是什么東西
施樂麻煩的核心在于放棄對基礎(chǔ)行業(yè)的聚焦。簡單地說，這個基礎(chǔ)行業(yè)就是“在白紙印上符號”，復(fù)印。那才是使施樂功成名就的東西，也是施樂所有技術(shù)的核心。而且，我們并不是要走向無紙世界。盡管今天人們談?wù)摂?shù)碼多過紙，普通的辦公室白領(lǐng)每年仍然要用上250磅重的復(fù)印紙。
施樂在1970年遭受第一個重創(chuàng)以后，它把自己定位為“信息產(chǎn)業(yè)”，和IB
M齊驅(qū)并進(jìn)。大錯。
因為在世界眼里，施樂能做的就是復(fù)印信息，而不是產(chǎn)生或溝通信息。而一個公司能做的，只是向世界看待它的那個方向看齊。
為什么很多公司都會失去焦點
很多公司一頭扎進(jìn)錯誤的方向，這種行為可以用一個很恰當(dāng)?shù)脑~來形容，夸大妄想（delusion of grandeur）。
施樂的高層認(rèn)為他們是一家成功的技術(shù)公司，很可惜人們只把它看作是一個復(fù)印機公司，僅此而已。
一旦成功，公司們都喜歡跳過使自己成功的元素，開始給自己鑲金牙，妄想占有其他令人眼紅的屬性。
IBM在人們眼里是商業(yè)機器的主要供應(yīng)商，他們賣復(fù)印機是不是也可以賣得好？不。如果賣電話，也注定會是折本生意——他們已經(jīng)嘗過苦果了。AT & T，這個世界矚目的通訊工具公司，也賣不好電腦，雖然他們已經(jīng)扔了上好幾十億美元。
大多數(shù)人忽略的一點是，在一個競爭激烈的世界里，你必須在你的專長上保持焦點。
成為專家的優(yōu)勢
人們往往感動于那些專注于某一個活動或產(chǎn)品的公司，認(rèn)為他們就是專家。即使有時事實并不如此，人們還是把這歸因于這些專家更具知識和經(jīng)驗。如果你了解字典里對“專家”的定義，這一切看起來都不算出奇。“專家，指在某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)得到更多鍛煉和經(jīng)驗的人。”
相反，不論一個多面手在很多應(yīng)用領(lǐng)域里有多么好的表現(xiàn)，人們也不會認(rèn)為他們是專家。常識告訴人們，一個人或一個公司不能在所有事情上都做到十全十美。
施樂在復(fù)印機上是專家，除此之外，別無其他。消費者不會把他們當(dāng)作電腦或其他相關(guān)設(shè)備的專家，只要這些機器不能把字復(fù)印在紙上。這已經(jīng)不是一個能不能做的問題了。問題是，在復(fù)印機以外的領(lǐng)域里，市場有沒有把施樂看作是專家？
這并不是說，一個公司不能擴展它的專業(yè)范圍。施樂當(dāng)然可以在很多方面大談它的專業(yè)，比如電子化地生產(chǎn)、存儲、和分發(fā)文件，這也正應(yīng)是施樂的焦點所在。
那也正是施樂的專業(yè)，而且，如果他們一開始就把事情做對了，尤其當(dāng)人們沒有把其他主要競爭者當(dāng)作復(fù)印機專家的時候，競爭者們就很難插入市場， 搶走原本屬于施樂的份額。
早知如此，施樂就應(yīng)該把所有的精力，從研發(fā)到銷售，再到營銷，通通都投入到保持他們在復(fù)印機上的優(yōu)勢和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)上。那樣，他們就不必在沒有希望贏的行業(yè)里浪費財力、人力，還有管理。分心，只會引狼入室。
可笑的是，施樂的研發(fā)部門在鼠標(biāo)、以太網(wǎng)、圖形用戶界面和液晶顯示器的開發(fā)大舉成功，大多數(shù)的成果都極大地推動了電腦行業(yè)的革命，但是不幸都給他人作了嫁衣。
因為 “紙上印符號”的認(rèn)知，施樂唯一真正利用的一個研發(fā)成果是激光打印機。施樂拿它開發(fā)了PARC（Palo Alto研究中心），成為桌面排版工業(yè)的支柱技術(shù)。目前這個工業(yè)被惠普統(tǒng)領(lǐng)。
教訓(xùn)：缺乏領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常是個問題
經(jīng)驗告訴我們，一旦CEO們沒有在制訂策略和保持焦點上扮演積極的角色，事情就開始變得糟糕。一個好領(lǐng)導(dǎo)知道公司的發(fā)展方向，并起到帶領(lǐng)眾人的作用。領(lǐng)導(dǎo)者深知使這個公司成功的是什么，而且他們知道必須保持住這個焦點。
當(dāng)施樂的CEO派我去試探其他人對激光焦點策略的時候，我本應(yīng)知道無論我說什么，也拉不回這些已經(jīng)開始發(fā)狂的馬了。唯一一個本應(yīng)該做到這一點的人，是CEO自己。
畢竟，他們會這樣想，這個陌生人憑什么來告訴我們這些施樂的老臣說，這些年我們所做的只能用三個字來形容——“不應(yīng)該”？還有，公司策略什么時候說過要改變了？
林子大了，什么鳥都有。經(jīng)常會有人一心只顧為自己打小算盤。為了往上爬，這些人費盡心機想要留下他們的印記。他們下的決定不僅對公司有利的，同時也必須對他們自己有好處。更惡劣的是，他們避免犯任何有害職業(yè)生涯的錯誤。這些人肯定不會站起來對公司的發(fā)展方向提出質(zhì)疑，或者告訴皇帝他沒有穿衣服。
他們看著我為他們公司出的策略，這個策略會從根本上挑戰(zhàn)他們宣布即將推出的新一代電腦系統(tǒng)。我憑什么讓一個中層管理者這樣說——“嘿，這比我以前做的那一套更具有建設(shè)性呢！”所以，他們唯一能問我的問題是，“為什么不是CEO站在這里告訴我們，公司要改變發(fā)展方向，而是你？”
最諷刺的是，我之所以站在那里向這群花崗巖做專題的原因，就是因為施樂的第二號人物早先已經(jīng)聽說過我的進(jìn)言，并且開始思考他們正在嘗試做的事犯下的錯誤。但是即使這個執(zhí)行官現(xiàn)在認(rèn)識到那是一個錯誤的決定，他仍不能公開承認(rèn)，因為這個錯誤實在太重大了。這個計劃早已經(jīng)獲批準(zhǔn)，而且在幾年前就已經(jīng)向董事會作了匯報，只有CEO才能夠把它推翻。
這可能就是為什么那個CEO把我打扮成一個使者奔赴西岸的原因了，他早就料到我會遭到眾人的攻擊，而他，也就不必因為要撤消一個錯誤的決定感到羞愧難當(dāng)。
他猜對了。
數(shù)碼設(shè)備公司:從世界第二到死亡
你完全可以把數(shù)碼設(shè)備（DEC）比作流星。1957年，那時的電腦體積大若房間、造價上百萬，且配有經(jīng)過消毒的空調(diào)小室，著實是一個大怪物?？?bull;奧森（Ken Olsen）決定為大眾市場生產(chǎn)更小、更便宜、更易使用的電腦。于是，數(shù)碼設(shè)備推出第一臺大批量生產(chǎn)的迷你電腦（Minicomputer），革命的一頁從此掀開。
到了1970年代，在大型主機上處理數(shù)據(jù)的做法已經(jīng)過時，迷你電腦的操作遍布了商業(yè)的方方面面。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨IBM之后。
決定命運的會議
然而，威脅漸近，這就是大批量生產(chǎn)的名為“PC”的桌面電腦。數(shù)碼設(shè)備的另一個創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦•奧森（Stan Olsen）認(rèn)為，桌面電腦既是威脅，同時也是機會。說威脅，因為IBM正抓緊行動，準(zhǔn)備推出小型電腦；而機會就在于數(shù)碼設(shè)備更小的一款迷你電腦，可比IBM更具威力。
斯坦認(rèn)為，要破解IBM的威脅，就必須推出桌面電腦。但無奈他對哥哥的影響不大。他希望我能就這個重要性說服肯。斯坦看到了一個自然而然的銷售平臺：
IBM起家于商用大型電腦主機，數(shù)碼設(shè)備的看家本領(lǐng)是商用小型電腦。這就是為什么對于數(shù)碼電腦來說，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。
在肯?奧森的辦公室里召開了一場討論會，后來證明那是一場關(guān)系數(shù)碼設(shè)備公司命運的會議。
“后發(fā)制人”
在馬薩諸塞眉納的一個小會議室里，我就數(shù)碼設(shè)備進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，和相對蘋果與其他家用PC生產(chǎn)商的優(yōu)勢作了論述。一切就等肯?奧森的反應(yīng)。一小會沉默過后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒有打動他。
我記得我這樣回應(yīng)，數(shù)碼設(shè)備真正的威脅是IBM和它即將推出的PC。IBM商用的影響力非常強大，如果讓IBM占了先，數(shù)碼設(shè)備再推出小型商用電腦的話，機會將十分弱微。
肯站了起來，說了一番我永遠(yuǎn)也不會忘記的話。他說，他不想成為第一，只想靜觀事態(tài)發(fā)展，然后后發(fā)制人把對手“一網(wǎng)打盡”。他把數(shù)碼設(shè)備想象成兩桿六發(fā)式左輪手槍，在后面把IBM PC出現(xiàn)的技術(shù)漏洞一一擊中。
我頭腦涌現(xiàn)出了一幅畫面：在盟軍進(jìn)攻日那天，兩個德國軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐著，已經(jīng)可以看到盟軍的各式船只正在登陸，其中一個就問，“我們應(yīng)該怎么辦？”另一個說，“什么也不用干。我們就等著看他們還要做什么，然后才開始行動。”
結(jié)果是一樣的。敵人一旦已經(jīng)入侵，戰(zhàn)爭就結(jié)束了。
幾年后，肯的態(tài)度360度轉(zhuǎn)變，推出不僅一款，而是三款個人電腦（專業(yè)325，彩虹100和數(shù)碼設(shè)備伙伴Ⅱ）?？上В瑫r機已經(jīng)錯過，銷售低迷，結(jié)果一片混亂。
滾動式入侵
競爭者日漸眾多，數(shù)碼設(shè)備傳統(tǒng)的迷你電腦開始衰退。微型電腦公司用微處理器或單片電腦，以更簡單的設(shè)計取代了迷你裝嵌芯片的電路板，推出壓縮單元，可以完成大部分?jǐn)?shù)碼設(shè)備機器的任務(wù)，而價格只為數(shù)碼設(shè)備的小數(shù)。
數(shù)碼設(shè)備在發(fā)展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應(yīng)遲緩，無疑為其他迷你電腦生產(chǎn)商提供有利時機，吸引對數(shù)碼設(shè)備的專業(yè)技術(shù)不甚在意的“新教徒”。但競爭者的行動并沒觸動肯奧森。直到1983年5月2日，肯在《商業(yè)周刊》居然還這樣說道，“在商業(yè)電腦面前，個人電腦將摔得四面朝天，因為用戶希望共享文件，系統(tǒng)上的用戶不止一人。”他斷言，“在這種情況下，迷你電腦的角色將變得更加重要。我們策略的重點就在于迷你。”
這個預(yù)測簡直睜眼說瞎話，這種策略也注定要失敗。
調(diào)整，調(diào)整，再調(diào)整，然局勢并未扭轉(zhuǎn)。大約十年后，肯奧森被迫離開他親手建立的公司。損失攀升，員工失業(yè)，股票直下。最后康柏收購了它，盡管數(shù)碼設(shè)備已經(jīng)沒有太大實用價值。正是肯奧森嗤之以鼻的技術(shù)已發(fā)展變成怪獸，一口吞下了他和他的公司。
從數(shù)碼設(shè)備公司的死亡，我們可以學(xué)到什么？
教訓(xùn)：永遠(yuǎn)不要低估比你強的競爭對手
忽略競爭者，雖然有時可以僥幸成功，但大競爭者的一舉一動都必須嚴(yán)密關(guān)注，尤其如果對方比你大得多的話。首先，你必須清楚，對方得手的話情況會有什么變化。如果他們的成功會對你造成嚴(yán)重打擊，那么除了搶先出手鈍化他們的行動或策略以外（就如同打仗），你別無選擇。
一臺“商用”電腦
奧森本應(yīng)采納斯坦的策略，推出第一臺小型商用電腦，把他們的桌面電腦定位為個人電腦之外的選擇。這個商用電腦策略表述如下：
在家里，一臺個人電腦已經(jīng)夠用，但在商業(yè)上，你需要一臺功能齊全、可延展、可兼容的商用電腦。這臺電腦來自世界第二大電腦公司，數(shù)碼設(shè)備。
如果一切按計劃展開，這一擊將會在小型電腦領(lǐng)域造成地震效應(yīng)。因為此時到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（Osborne）、霍騰（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）?？謶峙c迷惑的煙霧彌漫整個市場。這種情況下，信譽成為最重要的銷售工具。數(shù)碼設(shè)備公司做為世界第二大電腦公司，連你電腦的領(lǐng)導(dǎo)者，是其進(jìn)軍小型商用電腦的強力信譽。如果數(shù)碼設(shè)備選擇使用信譽的話，它正好手中有這把利劍。
當(dāng)然，數(shù)碼設(shè)備也可以擁抱開放系統(tǒng)（肯奧森也沒有把它納入考慮范圍）、經(jīng)營范圍外的其他可供聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，或加大力度發(fā)展軟件。但聚焦商用小型電腦和銷售辦公室電腦系統(tǒng)，而不是IBM的辦公室自動化系統(tǒng)的話，數(shù)碼設(shè)備就有機會成為IBM之外的第一選擇。
但在桌面電腦的競技場鬧得熱火朝天的時候，數(shù)碼設(shè)備不在其中，這個機會也就白白浪費。
教訓(xùn)：一有機會，就要努力成為“下一代”
故事尚未結(jié)束。數(shù)碼設(shè)備公司本來還有一次絕佳的挽救機會，可惜他們又沒有把握住。把這最后的生機給斷送掉了。那是1993年，也是肯奧森退休的那年，當(dāng)周圍還舉目全是32比特電腦的時候，數(shù)碼設(shè)備推出了第一臺高級64比特體系電腦，Alpha AXP。
而且，由于肯已不在，我又被請到數(shù)碼設(shè)備公司，與他們討論如何在目前公司問題迭出的背景下推出這項新技術(shù)。通過研究后，我很平靜地告訴他們，這是扭轉(zhuǎn)局面的最后出擊，從某種意義上來看，歷史又在重演。數(shù)碼設(shè)備最初成功的基石，是在1980年以第一臺32比特VAX體系在16比特世界的橫空出世，后來被證明是電腦世界的“下一代”。
做到最新
在這個高科技且急速變化的世界里，人們已習(xí)慣使用“下一代”產(chǎn)品。這不僅是預(yù)料中事，同時也是人們所期望的。
我建議說，數(shù)碼設(shè)備不應(yīng)試圖說服顧客，我比競爭對手“做得更好”，而應(yīng)成為“下一代”。很顯然這樣一來，它就可以得到定位區(qū)隔。其中的道理很簡單：如果買了一件別人認(rèn)為是過時貨的東西，沒有人會因此覺得好受。若要跳過競爭，就得把自己定位為最新而且更好的，重點打在“最新”上。
一直以來，我都這樣告誡強勢領(lǐng)導(dǎo)者：你們應(yīng)該自己推出下一代產(chǎn)品來攻擊自己。Intel堪稱這方面的表率。它在微處理器上的長征被看作是奇跡：286、386、486、奔騰、奔騰Ⅱ、奔騰Ⅲ。Intel不斷推出下一代處理器，淘汰已有產(chǎn)品，從而統(tǒng)領(lǐng)復(fù)雜芯片行業(yè)。這樣一來，競爭者沒有機會攻擊，甚至在價格上也不能。（是的，你當(dāng)然可以有更低的價格，但賣的卻是過時的芯片。）
還有以前提到過的吉列，它也用相同的策略推出下一代刀片，也是憑此主導(dǎo)市場的典范案例。
通用電氣不斷推出新燈泡，也是同樣的道理。他們最新的燈泡產(chǎn)品叫“富足”（Enrich）。在家具裝飾中，這個獨一無二的藍(lán)色玻璃燈泡通過增強色彩對比可發(fā)出振動的光。
做到最新，是開創(chuàng)新品類的核心。
品類法則
在《22條商規(guī)》（HarperCollins，1993）中，我和艾里斯（以前的合作伙伴）寫道，如果做不了第一，那么就開創(chuàng)一個能做第一的新品類。在電腦品類中，IBM是第一，所以數(shù)碼設(shè)備選擇在迷你電腦這個新品類中成為領(lǐng)先。問題是如何運用這個法則。愛得衛(wèi)（Advil）在這方面做得最好，他們做了一個廣告，列出歷代止痛藥：
拜爾阿斯匹靈（Bayer Aspirin） 1899
泰諾退熱凈（Tylenol acetaminophen） 1955
愛得衛(wèi)布洛芬（Advil ibuprofen） 今天
他們并沒有花太多時間來談?wù)撝雇?。如果對布洛芬進(jìn)行市調(diào)，你也許會發(fā)現(xiàn)，除了知道它是“止痛的高級用藥”以外，消費者對它所知甚少。
無法更改的現(xiàn)實就在這里。潛在消費者更傾向于喜歡布洛芬，而非退凈熱，不是因為他們對前者有更深了解，而僅僅是因為布洛芬被定位為下一代的止痛藥。
如果對愛得衛(wèi)進(jìn)行類推，數(shù)碼設(shè)備就應(yīng)引入桌面電腦的“歷史軌跡”。
1． 蘋果領(lǐng)先于8比特家用電腦。
2． IBM領(lǐng)先于16比特辦公室電腦。
3． Sun領(lǐng)先于32比特UNIX工作站。
接下來的機會不言而喻：數(shù)碼設(shè)備應(yīng)該在64比特工作站中找到領(lǐng)先的切入點——正是Alpha AXP的定位點，也是數(shù)碼設(shè)備公司的反擊機會，當(dāng)然也是最后的機會。
但數(shù)碼設(shè)備的不得不賴以生存的生活的真相是，潛在消費者為什么會更喜歡64比特工作站，不是因為他們對它一清二楚，而因為64比特工作站被定位為下一代的工作站。
促進(jìn)銷售的，不是經(jīng)過改進(jìn)提高的能力，而是“下一代”。
從未開封的故事
我建議數(shù)碼設(shè)備抓住這個最后的機會發(fā)展新一代64比特工作站。它曾在32比特VMS操作系統(tǒng)和VAX體系上領(lǐng)先，并成為世界第二大電腦公司，這足以成為推出64比特工作站的簡歷。
夸張一點來說，就是通過提醒市場來重演歷史，“當(dāng)數(shù)碼設(shè)備推出32比特VAX迷你電腦的時候，人們無不冷嘲熱諷。”為了達(dá)到效果，數(shù)碼設(shè)備應(yīng)把這些負(fù)面評論再搬出來。我建議他們這樣來講述這個品牌故事：
1979年，DateQuest報道，“數(shù)碼的體系改變實在令人懷疑。軟件發(fā)展商和終端用戶現(xiàn)在根本不需要這些新芯片設(shè)備提供的技術(shù)進(jìn)步，而且在可預(yù)見的未來里，人們也沒有這個需要。”
顯然，他們大錯特錯了。
兩年前，數(shù)碼設(shè)備推出64比特Alpha體系。專家們又一次呵欠連連。當(dāng)承認(rèn)它的速度和威力的時候，行內(nèi)人象1979年那樣提出疑問，到底人們需不需要它？
歷史將會重演嗎？不管你怎么想，下一代的工作站已經(jīng)在數(shù)碼公司誕生。
呼吁舍棄
這個策略需要把alpha工作站當(dāng)作主要焦點，而不是個人電腦、迷你電腦，或者數(shù)碼設(shè)備的其他產(chǎn)品。他們必須放棄對其他產(chǎn)品的促銷。
這樣做是基于一個認(rèn)識：你做的廣告、你的銷售，和盈利，其實是三件不同的事。
“你做的廣告”，正是我們的聚焦點，它將在消費者心智中建立認(rèn)知，也是挽救數(shù)碼設(shè)備名譽的回春藥。
他們需要告訴消費者，64比特alpha正是“下一代”的最新產(chǎn)品。
在小型商用電腦品類中，數(shù)碼設(shè)備可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者，但那個機會已經(jīng)錯過；在64比特工作站這個品類，數(shù)碼設(shè)備也有可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者，但不幸它也錯過了時機，這讓我們又領(lǐng)會到下一個教訓(xùn)。
教訓(xùn)：危險時期需要危險動作
史蒂夫密魯諾威科（Steve Milunovich）是美林（Merill Lynch）的一位首席分析官。我向數(shù)碼設(shè)備提案過后，他和肯奧森的接任者即現(xiàn)任首席執(zhí)行官鮑勃帕瑪（Bob Palmer）一起來訪。
史蒂夫知道我曾去提案，他問帕瑪為什么不在64比特工作站市場上聚焦。
帕瑪?shù)恼f法很有意思，他說，當(dāng)大麻煩來臨的時候，首席執(zhí)行官面臨的問題實在太多了。他的結(jié)論大概意思是這樣的：“我不想確定在一個東西上，我們不僅僅是一個alpha芯片公司。”
帕瑪沒有抓住一個簡單的道理，“確定勝過死亡。”作不了贏家，數(shù)碼設(shè)備就不能扭轉(zhuǎn)它在消費者心智中日漸沉落的認(rèn)知?！渡虡I(yè)周刊》上登載了一篇有關(guān)帕瑪?shù)奈恼拢瑯?biāo)題為《數(shù)碼設(shè)備：絕望時刻》，帕瑪清楚他的顧客和潛在顧客正與IBM或Sun或惠普搭訕。沒有人，尤其是任何購買高科技電腦的公司，愿意跟一個孤兒呆在一起。
當(dāng)企業(yè)的聲譽不確定的時候，首席執(zhí)行官唯一的選擇，就是努力尋找出有機會扭轉(zhuǎn)局勢的點子，任何點子。數(shù)碼設(shè)備的迷你電腦市場在走下坡路，個人電腦產(chǎn)品也經(jīng)歷著成本壓力。所有這些就只等處于優(yōu)勢狀態(tài)的工作站出擊挽救。（Sun用這種方法已做得很好。）
你可以說這樣做很危險。沒錯。而且它會有效嗎？誰又知道？但這個時候，數(shù)碼設(shè)備尚有機會這樣做。時機一過，更大的麻煩到來的時候，整個公司就等著被燒烤了。
事實是鮑勃帕瑪沒有其他賭注可下。就象先前提到的蓮花首席執(zhí)行官，吉姆曼茲，我也曾告訴他，他只有一個賭注，Notes。不同的是曼茲投入了5個億。為了不使Notes流產(chǎn)，曼茲不得不與管理層還有董事會進(jìn)行斡旋交戰(zhàn)。甚至不惜辭掉十二位副總裁，終于他堅持了下來了，否則IBM的那35億美元也不會垂青于蓮花——它可能會被微軟吞并。
正如一位軍事歷史學(xué)家所說的，“對一個將領(lǐng)的真正考驗，不在于他率軍行進(jìn)的時候，而在于當(dāng)他不得不要撤退之時。”
AT&T衰落啟示錄
1875年，亞歷山大•格翰貝爾• 貝爾(Alexander Graham Bell)為研究“會說話的電報”集資成功。他建立了美國貝爾（American Bell）。十年后，美國電話電報公司（American Telephone & Telegraph）誕生，美國貝爾完全擁有這個子公司。AT & T著手建立第一個長途電話網(wǎng)絡(luò)。到了19世紀(jì)末，本地電話發(fā)展迅速，AT & T收購了母公司美國貝爾的所有資產(chǎn),從此一發(fā)不可收拾，日后世界為之艷羨的電話王國日漸成型。
然而，2000年9月的《華爾街日報》以一種很體面地方式說，“經(jīng)過了一個多世紀(jì)的發(fā)展，AT & T公司用聲波和電線維系美國。這個曾經(jīng)是美國最大、最富、最強的公司，現(xiàn)在正在自行分拆。”
AT&T何以式微？
文章繼續(xù)指出AT & T115年的歷史背后生衰起伏的原因。第一，無論一個公司有多么強大，它都不能免疫于經(jīng)濟和技術(shù)的改變。與1950和1960年代貝爾系統(tǒng)的流金歲月相比，通信行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，但這不是借口，企業(yè)必須得學(xué)會面對變化。
對于AT & T呈向下螺旋形的發(fā)展，文章給出了另一個原因：1982年，政府強制AT & T把小貝爾（Baby Bell）分離出去，它就與消費者失去聯(lián)系。AT & T不再擁有“撥號音”；另一方面支付小貝爾每個長途電話的部分費用（？）又損失不少。當(dāng)然，他們丟了本地電話的市場，但設(shè)備、長途電話和AT & T大公司的業(yè)務(wù)都還掌握在手里。
實際上，造成分拆結(jié)果的，原因出在AT & T自己身上，而不是別人對它做了什么。對一個長期處于“自然壟斷”的公司來說，“競爭”是聞所未聞，而正因為此，AT & T犯下了種種錯誤。他們根本不了解真實的世界是多么險惡，人人以怕被搶走市場而自危。
失策一：誤入電腦業(yè)圍城
1984年，小貝爾脫離AT & T，AT & T更放開手腳追逐壟斷外的市場。這些年來，AT & T通過貝爾實驗室（Bell Laboratories）收購了數(shù)目甚眾的技術(shù)成果，開發(fā)高級專業(yè)交換機、UNIX操作系統(tǒng)、計算機語言和他們內(nèi)部使用的電腦。
有人開始天真地決定挑戰(zhàn)IBM在企業(yè)信息技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。當(dāng)AT & T不得不為此放棄壟斷的時候，征服電腦界更象是籠罩在它身上的烏云的銀色鑲邊。AT & T里毫無經(jīng)驗的營銷人士以為，向電腦領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型很容易。（所有輿論炒得火熱，橫頭直沖向IBM的企業(yè)無不血淚連連，讓人很好奇這些家伙到底來自哪個星球。）
首先，為開發(fā)和推出PC機，AT & T與Olivetti U.S.A.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？）AT & T欣欣然推出PC6300和小型機3BZ?？粗@些產(chǎn)品，消費者茫然問道，“電話在哪里？”更不用說那些企業(yè)買主了。
之后在1991年，AT & T撥出73億投資電腦生產(chǎn)商NCR。（你能想象這是收銀機的電腦生產(chǎn)商嗎？）隨后又把28億扔進(jìn)這個已被重重包圍的市場。由于市場焦點從主機轉(zhuǎn)移到小型電腦聯(lián)網(wǎng)，NCR成了另一個冤大頭。
十年過后，AT & T才舍得放棄PC機，把虧本的NCR分支出去。這兩項投資金錢上的耗費巨大，再加上從未透露的管理資源，AT & T可說是血本無歸。AT & T的企業(yè)歷史學(xué)者（有幾家公司能有這樣的派頭？）沙爾頓•豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）評論得非常恰當(dāng)，“事實上，擁有開發(fā)電腦的能力，和擁有市場專業(yè)的能力，兩者的區(qū)別簡直遠(yuǎn)差萬山。”
如果AT & T把錢用于抗擊長途電話市場的新競爭者M(jìn)CI和Sprint，或者開發(fā)下一代的本地電話網(wǎng)絡(luò)以打擊小貝爾，其中的效率不言自明。
失策二：冒進(jìn)有線電視險境
1997年，先后在IBM和休夫斯電子（Hughes Electronics）任職的邁克爾•阿姆斯特壯（Michael Armstrong）進(jìn)入AT & T收拾殘局。但一聽這個黃綠醫(yī)生在1998年度報告會議的開場白，就知道AT & T麻煩又來了。“我們致力于把AT & T從‘長途’向‘多途’電話公司轉(zhuǎn)化；從一個原本大部分只做聲音傳送的公司，向涉足各種信息手段——聲音、數(shù)據(jù)和影象的公司轉(zhuǎn)化；從一個以美國為主的公司向真正的全球化公司轉(zhuǎn)化。”
這些豪言壯語聽起來似曾相識——沒錯，“滿足任何人的所有需求”。這場演講似乎把AT & T帶回了壟斷的黃金歲月。但邁克爾發(fā)表演講的時候，AT & T已被定位清晰的專家競爭者包圍。這幾乎是當(dāng)年施樂首席執(zhí)行官為進(jìn)入電腦市場而發(fā)表的演講的實錄回放。
AT & T執(zhí)迷不悔，繼續(xù)偏離。阿姆斯特壯決定通過有線電視重回本地市場。他大筆一揮，在TCI和Media One Group有線系統(tǒng)上投入1150億，大多數(shù)人都認(rèn)為AT & T出手過重。即便投入重金，AT & T在美國的狀況，就象是瑞士干奶酪——到處都是洞。
當(dāng)AT & T又把上十億往對影象升級，使之具備通話功能。阿姆斯特壯低估了其中的復(fù)雜性，和消費者轉(zhuǎn)向電視電話出現(xiàn)的一個基本問題——登記用戶遠(yuǎn)比他們預(yù)料得要少。當(dāng)時的一幅漫畫很生動地表現(xiàn)了這種難度：一個肩膀上扛著索尼電視的人對著電視說，“喂，喂？”電話線和電視線，在人們眼里是兩回事。
阿姆斯特壯的夢想，是把AT & T變成“未來通訊超級市場”，里面有電視、本地電話、長途電話，還有英特網(wǎng)服務(wù)。很遺憾，事實證明這只是美夢一場。正如他在《華爾街日報》上承認(rèn)，“收入數(shù)字就是跟你過不去。”
結(jié)果當(dāng)然是一堆債務(wù)，市場中落，AT & T分解為四個部分：無線、寬帶、商業(yè)和消費者（品牌延伸再度上演）。作為一個實體，AT & T尚運轉(zhuǎn)得不好，何求它可以運轉(zhuǎn)四個實體？這個問題值900億——目前AT & T的價值。但我們不能否認(rèn)，邁克爾•阿姆斯特壯會全力以赴，因為就象《商業(yè)周刊》上所言，這是“阿姆斯特壯的最后一擊”。
教訓(xùn)一：別問“想做什么”，得問“能做什么”
當(dāng)AT & T被迫停止把壟斷延伸到競爭世界時，管理層沒有任何“事實”意識。事實是，AT & T的市場已從建立在“我們想做什么”上的策略，轉(zhuǎn)到了應(yīng)該捫心自問“我們能夠做什么”的層面上。
征服電腦世界，就是一個他們想做什么的明例；而這個例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離的聲音、數(shù)據(jù)和影象的供應(yīng)商。在這兩個例子里，AT & T都忽略了這個事實：競爭者們允許他們做什么；和忽略了這個道理：專家的力量在市場上非常強大。與AT & T競爭的公司，都在某個專業(yè)或某個產(chǎn)品上高度聚焦。市場認(rèn)為這些公司是專家，具備更多專業(yè)知識，即使有時并不如此。
相反地，市場很少會認(rèn)為一個通才或多面手式的企業(yè)會很專業(yè)，無論后者有多么優(yōu)秀。為了更好地理解這一點，通過以下對比，AT & T四面受敵的困境就不言而喻：
●AT & T的PC機對抗IBM的PC機、康柏、蘋果。
●AT & T的迷你電腦對抗數(shù)碼設(shè)備和IBM的迷你電腦。
●AT & T的WorldNet對抗AT & TOL和YAT & Thoo！。
●AT & T的電視電話對抗小貝爾。
在這些強大的品牌之下，AT & T無疑是找墻撞。我給馬貝爾（Ma Bell）的建議，就是去尋找真實。
教訓(xùn)二：放棄片面增長，避免焦點渙散
不管市場已失去全面增長勢頭的事實，管理層一心只要年收入和盈利的大幅增長。可以預(yù)見企業(yè)無以為做，只好以更多的品種或口味，或進(jìn)入其他市場，或收購其他公司或產(chǎn)品，又或者成立合資企業(yè)來實現(xiàn)不可實現(xiàn)的目標(biāo)。
不管你把這種擴張過程叫做“品牌延伸”、“多樣化”，還是“合作企業(yè)”，這種過程本身——增長的迫切愿望——造成了企業(yè)焦點渙散。雖然增長可能是其他動機的值得尊敬的結(jié)果，但為增長而追求增長卻是嚴(yán)重的策略錯誤。
保持焦點
企業(yè)開始往往在一個產(chǎn)品，一項服務(wù)或是一個市場上高度聚焦才得以成功。之后它開始為多個市場、以多種價位提供多種產(chǎn)品，這樣就失去了焦點，而且迷失了方向。它不知道自己該往哪里走以及為什么，它的使命失去存在意義。
剛開始時一切都得心應(yīng)手。最先推出的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上成為大贏家，企業(yè)上下充滿了活力和抱有遠(yuǎn)大的愿景，股票象火箭一樣起飛。
成功來了，隨之而來的還有其他東西：向不同方向延伸的機會?？諝庵谐錆M了預(yù)計和興奮，頗有“可以為所欲為”的意頭。既然市場已經(jīng)證明事情不能這樣做，不如來看看焦點法則在AT & T的運用。
第一焦點：通信
AT & T是通信公司，以前是，將來也是。任何有偏離的行動都必將失敗。AT & T認(rèn)識到這一點的代價可不少：它進(jìn)入電腦領(lǐng)域（跟施樂一樣）。進(jìn)入無線領(lǐng)域還說得過去——無線也屬通信行業(yè)；進(jìn)入有線電視就有疑問了——依目前單向的方式，有線電視仍屬電視，而非通信行業(yè)。AT & T試圖通過推出一個內(nèi)部通曉的通信名詞來改變認(rèn)知——把AT & T Service（電視）改為AT & T寬帶（什么東西？）。要真正改變心智可不容易。
通信有多種形式，所以它是一個意義廣泛的概念。但這里所需的，是更強的聚焦度。
第二焦點：企業(yè)
當(dāng)把本地顧客市場輸給小貝爾的時候，AT & T就應(yīng)該思考自己的聚焦方向。他們?nèi)匀豢刂拼蟛糠珠L途電話業(yè)務(wù)，仍然擁有眾多的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星通訊、光纖電纜和4萬個聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人員——這些足以使AT & T繼續(xù)運轉(zhuǎn)。在企業(yè)顧客市場上，AT & T的優(yōu)勢令人艷羨，因為這些都是大公司所需要。
我建議AT & T盡最大可能保護(hù)長途電話的消費者市場，以企業(yè)顧客市場為焦點，并以此作為長期目標(biāo)。這意味著AT & T需提高保密能力，把私人數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)送上英特網(wǎng)。但最主要的是，這將排除回到本地消費者市場的可能。忘了它吧，既然市場已經(jīng)丟掉，而且挽回的難度很大。為了保住本地市場，小貝爾將以死相拼。
AT & T不應(yīng)以滿足任何人的所有需求為己任。聚焦在成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這才是它的策略。
一個有趣的類推
IBM也曾面臨相似的問題。由于大企業(yè)客戶對小型電腦的需求驟增，IBM的主機市場受到強烈沖擊。但他們沒有選擇分拆，羅•郭士納（Lou Gerstner）決定尋找一種可以利用上IBM的規(guī)模和技術(shù)深度的方法。他找到了，那就是“集成電腦（Integrated Computing）”，IBM把它作為獨有的強項來抓。畢竟，有哪個公司比IBM更有資格搞集成？原因：大多數(shù)部件都是由IBM，這個曾經(jīng)的硬件大王生產(chǎn)的。所有的競爭者的長處只在某些點上。
結(jié)果今天IBM賣得最好的產(chǎn)品并不是真正的產(chǎn)品，而是把對手一一消滅的服務(wù)部門。IBM的全球服務(wù)部門可說是它的救世主。這位藍(lán)色巨人的其他部門收入不見有增幅，但服務(wù)部門每年的銷售增長平均都超過10%。
人們不禁提出這個有趣的問題：AT & T能否在集成通信上成為主要競爭對手？當(dāng)通過數(shù)字技術(shù)對復(fù)雜的全球通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集成成為可能時，毫無疑問，AT & T的大企業(yè)顧客能從中受益。這雖僅僅是個想法，但這可能是個大市場。畢竟，在集成通信問題上，誰又比AT & T更有資格？
教訓(xùn)三：在競爭世界里，區(qū)隔尤為關(guān)鍵
企業(yè)顧客市場上的玩家并不止AT & T一個。比如WorldCom，它就想盡千方百計要搶AT & T的市場，后起之秀Quest也是威脅，除此，許多專家型的企業(yè)也在做著這樣或那樣的事。AT & T急需回答一個重要問題：為什么顧客要選擇AT & T而不是其他競爭者？AT & T從沒有進(jìn)行過有效的回答。
有趣的是，幾年前我曾試圖回答這個問題。1990年代初，AT & T的服務(wù)連連出漏洞，這促成了我對它的訪問。負(fù)面輿論如洪水般涌向AT & T，公司的名譽問題受到質(zhì)疑。他們進(jìn)行了跟蹤和認(rèn)知監(jiān)測。跟蹤監(jiān)測結(jié)果顯示，AT & T的市場或企業(yè)聲譽只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。但對AT & T市場屬性的研究表明，對比起主要競爭對手MCI和Sprint，AT & T已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。
區(qū)別不大
當(dāng)時AT & T占領(lǐng)了超過60%的長途電話市場，“總體質(zhì)量”的分?jǐn)?shù)雖高，卻并沒有達(dá)到市場份額所顯示的那么高——領(lǐng)先其他競爭者10個百分點——區(qū)別并不大。
在“是否與費用相符”一欄里，AT & T與對手的差距已經(jīng)很近。實際來看，Sprint與AT & T已打成平手。對一個只占了9%市場份額的公司來說，這確實是件好事。
在“通話質(zhì)量”上，Sprint又一次以1點差距幾乎與AT & T持平。我認(rèn)為，Sprint的高分來源于它的光纖技術(shù)。
在“客戶支持”上，AT & T以高出對手近10點的分?jǐn)?shù)稍微領(lǐng)先。
Sprint在“計費質(zhì)量”上實際已以5點優(yōu)勢超過AT & T，MCI則又一次落在后面。
AT & T的對手們也許尚未得到市場，但他們已經(jīng)獲得了認(rèn)知。
關(guān)鍵屬性
在最重要的屬性——“可靠性”這一欄上，人們可以發(fā)現(xiàn)Sprint與AT & T的差距已可目見——只差3點，MCI也跟暫時領(lǐng)先的AT & T差距不遠(yuǎn)。而這些競爭者對比起昔日壯年期的馬貝爾，無論從專業(yè)，設(shè)施還是經(jīng)驗上來說，都只能算是乳臭未干的小毛孩。
看完這些數(shù)據(jù)，AT & T很難逃掉這個結(jié)論：允許競爭者們與它在消費者心智中搶認(rèn)知的，不是別人，正是AT & T自己。這就是為什么最后整個行業(yè)演變成以價格為驅(qū)動力。市場越來越傾向于把這個品類看作是商品。對AT & T來說，這可不是好消息。
你也許特別要問，Sprint如何取得這么大的進(jìn)步，獲得良好的認(rèn)知呢？看看它的廣告你就知道答案。Sprint以“光纖”為焦點，人們正是被這個先進(jìn)技術(shù)打動，這也是為什么在認(rèn)知問題上，它能與AT & T差距微小的原因。AT & T以為自己在技術(shù)上領(lǐng)先是理所當(dāng)然。
那么MCI的市場成功又作何解釋？MCI也有焦點。從誕生第一天開始，它就表明了自己的定位立場：低價。如果市場看不見明顯的差別，“低價”是不錯的策略。那時MCI的“朋友與家庭”活動以很有趣的形式延展了這個策略。
AT&T的區(qū)隔在哪里？
在這一段時期，AT & T花了很多錢來說自己是“正確的選擇”。但認(rèn)知數(shù)字卻指向了一個很合理的結(jié)論：這個主題沒有效果。在競爭者的價格攻勢面前，AT & T顯得比它應(yīng)該的要脆弱；另一方面，它在技術(shù)上的優(yōu)勢并沒有很有效地與消費者溝通。人們看不出AT & T與MCI或Sprint之間有什么區(qū)別。
我感覺到它需要更簡要地回答這個問題：為什么AT & T是“更好的選擇”？是什么使AT & T區(qū)別于其他競爭者？
AT & T的可靠性。“可靠”是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的屬性，尤其AT & T掌握了技術(shù)優(yōu)勢。
接下來還有一個問題：怎樣說服消費者AT & T更加可靠？為找出答案，我問，AT & T引以為榮的幾百萬米的光纖網(wǎng)絡(luò)會遇到哪些主要問題，一個工程師很快地回答我說，“很簡單，掘土機。”他們繼續(xù)跟我解釋說，因為要埋這么多的電纜，一不留心就會割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區(qū)就可能中斷服務(wù)。
“然后呢？”我追問道。
一項驚人的技術(shù)
他們隨即就在有名的投影墻為我展示，通訊中斷時的情況：幾乎與此同時，一個叫“Fastar”的程序?qū)⒆詣釉跀嗫谥車匦逻B接所有電話。在幾分鐘（現(xiàn)在的速度應(yīng)該是幾秒鐘）內(nèi)，所有呼叫都恢復(fù)正常。接下來我看到一組令人咋舌的數(shù)據(jù)。為安裝這個有著特別電纜線的系統(tǒng)，AT & T花了五年時間，耗資130億美元。實質(zhì)上，AT & T擁有的是“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，而消費者對此一無所知。（看來MCI和Sprint的“溝通”本事遠(yuǎn)大過AT & T。）這已足以生動表述AT & T的可靠性，生動得讓人以為是虛構(gòu)的。
但那些家伙居然以為這不過是AT & T網(wǎng)絡(luò)的其中一個特點，沒什么大不了。這就大錯特錯了。我建議說，如果AT & T把它作為網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在的特點來訴求，它會是一個勝機。換言之，丟掉“Fastar”這個名字（聽起來有點象賽馬），對“AT & T的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)行大力推廣。最重要的是，對AT & T這個獨一無二、造價不菲，致力于創(chuàng)造世界上最可靠的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)，應(yīng)該輔以大規(guī)模的公關(guān)和廣告運動。
AT & T將有效地告訴世人一個它從未講過的故事。這樣消費者不僅會覺得AT & T是“正確的選擇”，而且還是“可靠的選擇”；AT & T也將從其他規(guī)模更小、資金更少的競爭者中得到區(qū)隔，尤其對AT & T最重要的企業(yè)客戶來說，他們的電話和數(shù)據(jù)都不允許被中斷，AT & T的可靠無疑可以占據(jù)他們的心智。除此之外，其他所有推出的新技術(shù)，只會在企業(yè)顧客中造成混淆。除了最可靠的AT & T，誰還能更好地為他們服務(wù)？
白說一通
盡管做出種種努力，我還是沒有打動AT & T當(dāng)局，聚焦在這個獨有且從未說過的概念上。他們的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)至今仍是一個很完美的秘密。正如經(jīng)常在大公司里發(fā)生的一樣，太多的人和機構(gòu)有自己的打算和意圖。如果采納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤。
最后，新的管理層走馬上任，幾十億幾十億的錢投資在使AT & T滿足任何人的所有需求，進(jìn)入聲音、數(shù)據(jù)和影象行業(yè)。就這樣，大而空的概念堂而皇之地取代了簡單而實在的概念。
李維永遠(yuǎn)的痛
忽視競爭對手會危及你的生意
1853年，李維•斯特勞斯（Levi Strauss）在舊金山開了一家干貨店，顧客大部分是淘金工人。當(dāng)?shù)氐囊粋€淘金工告訴他，工人們經(jīng)常為找到一條能耐住一天苦力活的褲子犯愁，斯特勞斯用帆布做了條粗糙耐用的褲子，立刻成了搶手貨。后來他用粗斜紋棉布代替帆布，染成藍(lán)色，并用銅鉚釘加固。
1873年，斯特勞斯推出第一條享有專利的用鉚釘加固的李維齊腰工裝褲501（501是工地號），它很快成為當(dāng)時伐木工人、牛仔、鐵路工、鉆油工和農(nóng)民的標(biāo)準(zhǔn)工作服。到了1950年代，它成了美國年輕人的標(biāo)準(zhǔn)服裝（50年代的好萊塢青春偶像詹姆斯•迪恩也穿501）。到了60年代，李維公司推出女裝，并開始向海外擴張。
李維的第一個錯誤
1971年，李維公司上市，華爾街（或者可以說是叫著“你打算怎樣實現(xiàn)增長？”的魔鬼）從此尾隨。李維決定變身：李維不再單單生產(chǎn)牛仔褲，它是一家服裝公司。收購Perry Ellis、Oxford Suits和女裝生產(chǎn)商Koret之后，李維很快就掉進(jìn)了陷阱——試圖滿足所有人的所有需求。
李維的非牛仔褲業(yè)務(wù)被證明是個大錯誤，所幸它的牛仔褲事業(yè)繼續(xù)增長。在鼎盛時期，也就是1981年，李維牛仔褲在美國市場的銷售量就達(dá)5.02億條。顯然，不僅是牛仔和年輕人，還有其他很多人在穿這種褲子。
考慮到李維的生意和家族傳統(tǒng)，李維•斯特勞斯的后代，海斯家族開始在經(jīng)營公司中扮演愈來愈活躍的角色，他們把公司私營化，并出售了所有非牛仔褲業(yè)務(wù)。華爾街不再尾隨其后，李維重新聚焦在牛仔褲業(yè)務(wù)。為強調(diào)這一點，1987年，李維推出日后大紅的Dockers產(chǎn)品線。但到了90年代，被叛逆者和拜牛仔主義者的一代當(dāng)作制服的藍(lán)色牛仔褲，開始從時尚的前沿淡出。1989年，李維在美國的銷售從原來風(fēng)光的5.02億跌到3.87億。大麻煩來了。
競爭的興起
正如當(dāng)年牛仔褲成為時尚的中流砥柱，很多新競爭者也已在市場中殺出一條血路。VF公司旗下有三個品牌——Lee、Wrangler和Rustler。由JCPenny、Sears和Gap建立起來的店號品牌（Store Brand）也不少。還有Calvin Klein和Tommy Hilfiger設(shè)計師品牌。此外，來自意大利的年輕人品牌Diesel在歐洲登場。到了硝塵稍稍落定的時候，消費者們看到的是這些品牌：Junco、Mudd、Arizona、Fubu、Badge、Union Bar、Canyon River Blues、Bongo、Faded Glory，等等，而李維的高層可能還沒意識到自己已被狼群包圍。
突然之間，李維的紅色標(biāo)志在競爭者的推涌中搖搖欲墜。由于保護(hù)貨架空間的戰(zhàn)爭愈加殘酷，渠道的壓力陡然加重。當(dāng)Dockers品牌表現(xiàn)仍現(xiàn)堅挺的時候，李維在牛仔褲市場開始犯了第二個大錯。要知道在競爭世界里，犯錯的代價奇高。
1990年，李維在牛仔褲品類中占了48.2%的市場，Lee和Wrangler占22.1%，“其他”品牌占了26.5%，“私有品牌”（Private Label）有3.2%的份額。到了1998年，李維下降到25.0%，Lee和Wrangler占31.9%，其他有22.7%，而私有品牌則增長到20.5%。對發(fā)明牛仔褲的人來說，這個世界完全顛倒了。李維的領(lǐng)導(dǎo)地位就這樣消失了，隨之消失的還有大量銷售。那是大寫字母“T”的麻煩。
哪里出問題了？很多事情幫李維的對手搶到了市場。這是企業(yè)視領(lǐng)導(dǎo)地位為理所當(dāng)然的鮮有例子。這也是活在自己的世界里的鮮有例子。
教訓(xùn)：不建立領(lǐng)導(dǎo)地位，會讓競爭對手得利
早先當(dāng)李維已是領(lǐng)導(dǎo)者的時候，他們應(yīng)該在山之巔插上表明自己是領(lǐng)導(dǎo)者的大旗。領(lǐng)導(dǎo)地位是區(qū)隔品牌最強有力的方法，因為它能最直接地為品牌建立支持點。支持點就相當(dāng)于品牌性能的保證。美國人民同情失敗者，但他們相信成功者。
當(dāng)占據(jù)最高峰時，你必須確信整個市場都知道這個事實。很多企業(yè)認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)地位是理所當(dāng)然（李維是其中一員），疏于對它開發(fā)。這樣做無異于引狼入室。實際上，這些準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者們一有機會就應(yīng)該當(dāng)著競爭者的面把門禁閉。
可樂戰(zhàn)略
從某種意義上來說，牛仔褲的發(fā)明者應(yīng)該向亞特蘭大發(fā)明可樂的人學(xué)習(xí)。
幾年前，當(dāng)百事真正開始抬頭，市場份額上升的時候，可口可樂向消費者說了一句話，這是商業(yè)界有史以來對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的最有力的表達(dá)。他們用三個字把百事可樂最終壓了下去：真宗貨（The real thing）。這樣不僅建立了領(lǐng)導(dǎo)地位，而且也質(zhì)疑了競爭對手的合理性。誰要喝冒牌可樂，或者只是一個跟風(fēng)產(chǎn)品呢？
從心理角度來說，人們總想要原創(chuàng)、第一、發(fā)明者。我們對那個人或產(chǎn)品的褒揚往往多過其應(yīng)得的，因為在內(nèi)心深處，我們推測（不論是錯還是對）他們知道更多，做得更好。
李維本應(yīng)以一句有力的陳述來結(jié)束每一個電視廣告。在這句話面前，所有的競爭對手都將淪落為“二等公民”：
李維，最早的牛仔褲
其它一切都是仿冒。
當(dāng)消費者站在一排排外觀相似的牛仔褲前時，這句話將使他們問自己：“我是要買一條真正的牛仔褲呢？還是一件仿冒產(chǎn)品？”如果價錢不是相差太遠(yuǎn)，大多數(shù)人也許會選擇原版的東西。（有諷刺意味的是，借助把自己定位為“最早的”，李維在歐洲市場上大獲成功。）
當(dāng)然，如果繼續(xù)解釋為什么李維牛仔褲比“仿冒品”更好，比如構(gòu)造、織物、銅釘?shù)鹊龋@也無傷大雅。因為已經(jīng)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，無論你說什么來表明為什么更好，消費者都愿意相信你。
在李維內(nèi)部，人們覺得單單名字就已經(jīng)足夠，但這永遠(yuǎn)不夠。赫茨（Hertz）當(dāng)然可以只用他們的名字。嘿，人家多年前可是開創(chuàng)了租車行業(yè)。但他們經(jīng)常提醒消費者誰是領(lǐng)導(dǎo)者，誰是敗家：
赫茨。
有赫茨，其它公司都不及它。
這樣才能屹立在山顛。但是李維的其它錯誤又上演了。
教訓(xùn)：不合理控制成本，會讓競爭對手得利
當(dāng)1996年羅伯特•海斯（Robert Haas）領(lǐng)導(dǎo)李維LBO時，他把這個世界最成功品牌之一置于四個人手下：他、一位舅舅和兩個堂兄。這位加入李維前曾為和平公司（Peace Corps）和麥肯錫（McKinsey）服務(wù)過的哈佛MBA，把開明的管理方法帶到李維這個老式的服裝制造商，并獲得媒體的上下叫好。他抱定決心向人們展示一個假設(shè)：一個以社會價值為驅(qū)動力的企業(yè)能比那些惟利是圖的公司做得更好。對他而言，在賺錢的背后，企業(yè)還須有其他的意圖。沒錯。但在這個競爭激烈的環(huán)境中，這樣的說話未免太不現(xiàn)實?？纯唇酉聛戆l(fā)生了什么。
●“美國制造”。即使成本比競爭對手高出25%（由于競爭對手在境外生產(chǎn)），海斯家族仍不想關(guān)閉工廠。相反，在他們眼里，“美國制造”可是一件大事。他們沒有注意到，競爭者們的產(chǎn)品即使不是在美國生產(chǎn)，也照樣賣得很好。結(jié)果，李維的價格高到幾乎與設(shè)計師品牌的牛仔褲持平。這導(dǎo)致零售商為Calvin、Tommy和其他賺錢的品牌騰出更多貨架。而且，較次的跟風(fēng)者也得以利用價格差。只有當(dāng)價格符合大環(huán)境氣候時，消費者才愿意付多一點錢來獲取可感知的價值。你必須讓消費者覺得他們的錢花得很值。當(dāng)李維的價格上漲到設(shè)計師價位時，它并沒有提供相應(yīng)的象Calvin和其他設(shè)計師所提供的聲望。就這樣，李維夾在高檔貨和大路貨消費者之間難做人。
●“為顧客提供更好的服務(wù)”。鮑勃•海斯認(rèn)為，重組是解決定價問題的關(guān)鍵。李維就重新設(shè)計公司詢問過上百位公司內(nèi)部人士，還從安達(dá)信（Andersen）請來100位咨詢師幫助設(shè)計“顧客服務(wù)供應(yīng)鏈”（Customer Service Supply Chain）。李維的六百個職位描述被改寫，召開了無數(shù)會議?；靵y正在蔓延。
到董事會介入停止混亂局面之時，8.50億美元已經(jīng)化為烏有。沒有一點改善。比如，這里面有幾個億是用于在美國和歐洲開發(fā)五個新的大型分銷中心。這些高科技中心設(shè)計得很爛，實際上增加了李維的分銷成本，整個公司的競爭力隨之下降。此外，李維建立這些中心的本意是用來接收美國李維工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。這樣一來，關(guān)閉工廠而不引起騷亂的難度更大。今天這個錯誤的后遺癥仍時時作痛。
原本實際上想從中得利的零售商搖搖頭，滿臉懷疑。1999年4月12日的《財富》就李維的麻煩寫了一篇文章。一個李維主要客戶的買家說，“重組帶來的改變讓我們摸不著頭腦。一會不提供任何顧客服務(wù)，一會顧客服務(wù)又太過了。”文章還指出在基本產(chǎn)品重新進(jìn)貨問題上，JCPenny的標(biāo)準(zhǔn)是20天；李維1998年的標(biāo)準(zhǔn)是27天。
對那些咨詢師們就說到這吧。
教訓(xùn)：內(nèi)部導(dǎo)向思維對競爭對手有利
海斯努力塑造一個烏托邦式的管理實驗室，實際上創(chuàng)造了一個內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)。他把李維想象成一個企業(yè)，在這個企業(yè)里工人的聲音和首席執(zhí)行官的聲音一樣可能被傾聽。但太多人很快就打起了小算盤。試圖讓每個人都參與決策，結(jié)果導(dǎo)致決策拖沓，耽誤了對市場變化的反應(yīng)時間。
鮑勃•海斯實際上為員工發(fā)表言論制定了一個組織藍(lán)圖，類似于顛倒過來的金字塔，闡明了最接近市場的員工如何進(jìn)行決策，而管理層將會起領(lǐng)導(dǎo)和幫助的作用。這種授權(quán)概念如此混亂，反而導(dǎo)致決策癱瘓。
更糟糕的是，很多動機迫使李維花大量時間在以自己而不是競爭對手為中心上。薪酬計劃作了改變，這樣主管級領(lǐng)導(dǎo)1/3的紅利將反映他們“雄心壯志”地管理的能力。為使李維看起來更“雄心壯志”，海斯指派了80個任務(wù)小組。其中有一個組向17000名員工發(fā)送了長達(dá)25頁的問卷。一個多焦點小組組織工廠外的會議，討論種族和性別問題。其他小組討論自己的脆弱，分擔(dān)彼此的內(nèi)心恐懼，甚至是編寫自己的訃告。顯然，撲火而死又有新方。
失去聯(lián)系
當(dāng)粗斜紋棉布市場發(fā)生改變的時候，李維人忙于奔赴各種會議。年輕人開始跟零售商說褲腿太窄。大零售商們已經(jīng)開始在做褲腿為23英寸的牛仔褲。JCPenny、Sears、Tommy Hilfiger和其他品牌也相繼行動。有的褲腿寬至40英寸。李維巍然不動，仍然堅持推廣16英寸褲腿。李維牛仔褲很快就變成“老土落伍”的象征。
甚至是非常成功的Dockers也受到影響。當(dāng)人人外出開會時，他們絲毫不覺卡其布市場上的一個最大潮流：防皺褲子。Dockers原位不動，銷售大跌。
正當(dāng)專賣店在年輕人中流行的時候，李維繼續(xù)我行我素地幾乎全撲在過時的百貨公司里。折扣商店不經(jīng)意間已成為市場的超級玩家，但李維沒有一個低成本的品牌可以加入競爭（李維的大競爭對手VF就有）。
當(dāng)企業(yè)把大部分時間花在內(nèi)部導(dǎo)向上，壞事自然就來。優(yōu)秀的營銷者自會從外而內(nèi)地思考問題。
鮑勃•海斯很努力地想要做一件正確的事情。但他推出的所有計劃結(jié)果都便宜了競爭對手，而不是自己?？吹嚼罹S從1985年到1996年的成績單，李維曾經(jīng)位列美國前百分之一的公司（盈利的綜合增長率幾乎為50%，股值也接近剛發(fā)行時的50倍。），很多高級主管都倍感失望。強調(diào)先打造成功企業(yè)再強調(diào)“做得優(yōu)秀”會被災(zāi)難性的結(jié)果完全顛覆。
李維的未來
這些錯誤對李維來說并不是新聞。它們已經(jīng)被按時地記錄在案，公司也開始逐步重新定位自己的使命：李維要從一個有責(zé)任心的成功企業(yè)變?yōu)?ldquo;休閑服裝的權(quán)威”。
組織變動又一次席卷李維。他們認(rèn)識到孩子們不會跟父母輩穿同樣的牛仔褲，而且，他們看到了市場已被細(xì)分，應(yīng)該提倡“多品牌”策略。我的問題是，這些認(rèn)識是不是太晚了？畢竟，李維的主要對手VF多年前就已經(jīng)推行了多品牌策略。還有，李維是否真的多品牌了呢？
李維目前用不同顏色的標(biāo)簽來區(qū)隔等級：銀色（最好）、紅色（原版501）、橙色（一般）。但標(biāo)簽并不能制造品牌。品牌仍然是李維，如果說李維是拉爾夫•勞倫（Ralph Lauren）年輕時穿的，是“最早”的牛仔褲，那么怎么又可以對它進(jìn)行太大改動呢？當(dāng)可口可樂改變原來的口味時，他們推出了更甜的、更適合年輕人口味的新可樂，后來被證明是一場災(zāi)難。如果它不是原創(chuàng)，它就一無是處。幸運的是，可口可樂只用了幾個月時間意識到這個錯誤，并當(dāng)機立斷用回原來配方，變成“經(jīng)典”。讓孩子們盡管去買那些寬褲腿的牛仔褲吧。如果李維有耐心，并時常提醒他們穿著的其實是丑形怪狀的仿制品，他們長大的時候，也就是要穿“原版”牛仔褲的時候了。
但李維看來沒什么耐心。他們針對青少年市場推出了Red Line。為了追求酷，李維的身份被隱藏了起來，甚至把總部搬到了其他地方。為什么要這樣做呢？如果把Red Line看作獨立品牌，那么它就會成為眾多的青少年品牌之一。他們承認(rèn)這樣做賺不了很多錢，只求這些牛仔褲造成一種“光環(huán)效應(yīng)”，滲入李維的其它產(chǎn)品。（這怎么可能發(fā)生？）
他們所追求的多品牌策略，應(yīng)該是李維（原版牛仔褲）、Dockers（卡其布第一品牌）和Slates（當(dāng)要盛裝打扮的時候）。如果他們能健康、強勢地發(fā)展這些品牌，同時擁有良好的定位，李維的競爭者多年來的搭便車習(xí)慣將走到盡頭。
佳潔士痛失領(lǐng)導(dǎo)地位
杰克•特勞特
在《經(jīng)典電視廣告：黃金時代，1948-1958》（紐約海斯汀出版社，1971年）里，林肯•戴爾門（Lincoln Diamant）對寶潔公司家喻戶曉的佳潔士廣告片做了以下描述：“車門打開，一個扎著馬尾辮的小女孩蹦跳著穿過草地，手里拿著牙齒檢查單——突然，迸出流傳至今的那句‘看啊，媽媽，沒有蛀牙！’含氟牙膏時代從此拉開序幕。”
其實真正關(guān)鍵的事情發(fā)生在1955年，佳潔士在那年推出第一支含氟牙膏，氟被發(fā)現(xiàn)是能防止蛀牙的最新物質(zhì)。佳潔士在一種叫“氟化物”的專利混合物中使用氟化亞錫，這種物質(zhì)承諾將改變整個人類的面貌。那個時候，掉牙齒無論從生理還是心理上都將加快人的衰老，這已成為特定年齡段的人們的共識。
現(xiàn)在佳潔士承諾能改變這個事實。
爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位
當(dāng)佳潔士出現(xiàn)的時候，高露潔棕欖公司的高露潔牙膏統(tǒng)治了市場，Pepsodent和Ipana兩個品牌尾隨其后。后面的兩個品牌都將消失，真正的戰(zhàn)斗將在佳潔士和高露潔之間展開。
類似的敵對方還有汽車行業(yè)的福特和通用，煙草行業(yè)的雷諾（R.J.Reynolds）和菲利浦•莫里斯（Philip Morris）。在每個案例中，都有一個公司在世紀(jì)初統(tǒng)治著市場——福特、雷諾和高露潔，它們周圍有一群輕量級選手。至少在菲利浦•莫里斯和佳潔士的例子里，更大的挑戰(zhàn)來自一匹黑馬：一個迅速從市場底部躥到頂部的品牌。這三個挑戰(zhàn)者——通用汽車、菲利浦•莫里斯和佳潔士——都將把市場領(lǐng)導(dǎo)者拽下馬背，而在未來的幾十年里，這三個行業(yè)都將出現(xiàn)兩個領(lǐng)先企業(yè)爭奪霸主的情況。在《22條商規(guī)》里（哈珀•柯林斯出版社，1993年），這被稱為“二元法則”。
“氟”的優(yōu)勢
佳潔士的優(yōu)勢是氟，還有寶潔的推廣能力。多年來的研究表明，飲用含有天然氟化鈉的水的居民比飲用缺乏該種化學(xué)元素的水的人患蛀牙或其它牙科疾病的幾率遠(yuǎn)遠(yuǎn)要低。寶潔的科學(xué)家們著手研究把氟化鈉融進(jìn)牙膏的配方，但這并不象一般人想得那么簡單：因為牙膏中的其它成分會與氟化鈉起化學(xué)反應(yīng)。
研究工作在印第安那大學(xué)開展。約瑟夫•穆勒（Joseph Muhler）、哈里•戴（Harry Day）和威廉•乃伯戈爾（William Nebergall），這三位科學(xué)家在九年多時間里測試了約500種化合物。穆勒是戴的研究生班的學(xué)生，他的研究工作取得了突破性進(jìn)展。1997年，三位科學(xué)家中唯一還健在的戴在《路易維爾快報》（Louisville Courier-Journal）溫斯• 斯代廷（Vince Staten）的采訪中說，“穆勒總是坐在最前排，其他學(xué)生的興趣不大（對化學(xué)），他們只是想完成任務(wù)。但穆勒興趣很濃。我告訴他，如果想研究項目，可以對不同的氟進(jìn)行對比，但是如果得出它們有區(qū)別的話，我會很吃驚。”
最終穆勒發(fā)現(xiàn)了氟化亞錫，它替代氟化鈉發(fā)揮了作用。佳潔士誕生了。這種成分的防蛀特性在佳潔士的廣告中得到了大力宣傳，包括“看啊，媽媽！”的電視廣告。小女孩告訴媽媽她“沒有蛀牙”后，媽媽說，“天?。〖褲嵤康淖饔眠@么神奇！”這時畫外音說，“是的，佳潔士是真正有效防蛀的牙膏，因為它獨有氟化物成分，這是一種含氟的特別配方。大家都知道，氟是牙醫(yī)使用的防蛀藥物。”
“氟”的勝出
盡管這些說辭很打動人心，而且和那些類似的圍繞“神奇成分”做文章的品牌不同，佳潔士有充分的事實證明，但是它在市場上保持了10%的份額。對一個新進(jìn)品牌來說，這已不錯了。但寶潔的高層深知，他們手中有一項突破性的技術(shù)。他們也清楚，高露潔很快推出了含氟化亞錫的牙膏Cue，它仍有很大的機會把佳潔士竭力維持的那小塊市場吃掉。這時，寶潔的一個主管——這個人注定要成為寶潔的總裁——正在幕后緊鑼密鼓地策劃一次突襲，這次行動對佳潔士的影響比任何一個廣告都大。
廣告部助理經(jīng)理約翰• 斯邁（John Smale）向美國牙醫(yī)協(xié)會（ADA）提出申請，要求正式認(rèn)可佳潔士和氟化亞錫的防蛀特性。斯邁認(rèn)為這個認(rèn)證將會使公眾更青睞佳潔士。問題是，ADA從未對牙膏品牌進(jìn)行認(rèn)證，而且它也不想這么做。經(jīng)過多年的申請和提供大量證據(jù)之后，ADA最后才對佳潔士頒發(fā)認(rèn)證書。從此以后，這個認(rèn)證書就成了佳潔士廣告的主調(diào)。所以戴爾門評價說，ADA“以一段不朽的字救了創(chuàng)意人的場：‘事實證明，佳潔士是有效防止蛀牙的牙膏，如果自覺用于口腔衛(wèi)生和經(jīng)常性的專業(yè)護(hù)理上，效果顯著。’”
借助ADA的認(rèn)證，佳潔士很快就控制了1/3強的牙膏市場，并且在這個霸主位置上，佳潔士一坐就是35年。
氟的問題
但是無論是戰(zhàn)爭或營銷都不會一成不變。
當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)都開始在飲用水里加氟，小孩蛀牙的情況開始消失。1960年，平均每張嘴里有15顆蛀牙。到了1987年，只有三顆蛀牙。防蛀概念開始失去威力。佳潔士面臨一個問題：隨著蛀牙消失，利基品牌（niche brands）越來越成功，佳潔士的市場份額開始下降。市場上的利基品牌有“懷舊的”蘇打牙膏；有“天然的”Tom’s Marine牙膏；有“去煙漬”的Topol牙膏；有“抗過敏”的Sensodyne牙膏。除此之外，還有美容牙膏的興起，如超白（Ultra Brite）、皓清（Close-Up）和Aquafresh。它們不僅可以潔白牙齒，還可清新口氣。你看起來非常不錯，而且口氣聞起來也很好。
十字路口的佳潔士
所有這些把佳潔士逼到一個兩難境地。佳潔士是否應(yīng)該努力滿足所有人的所有需求？是否應(yīng)該創(chuàng)立含漱口水成分的佳潔士？或者是潔白牙齒的佳潔士？還是抗過敏的佳潔士？這些變化都將破壞佳潔士強勢的“保護(hù)牙齒”的治療牙膏的定位，而且還會為虎視眈眈的高露潔制造機會。
佳潔士面臨的另一個問題是，“運用它（這個定位）還是失去它”。Aim一度以“好味道的牙膏”定位獲得10%的市場。他們的主題很簡單：“嘿，媽媽，孩子們喜歡牙膏的味道，刷牙時間也長了。”但Aim掉進(jìn)滿足所有人的所有需求的陷阱，推出一種去除牙石的Aim牙膏和一個含薄荷的Aim牙膏。今天Aim的市場份額為0.8%。如果寶潔希望加入美容牙膏的競爭隊伍，他們應(yīng)該走本田/阿庫拉（Acura）路線，以不同的品牌名進(jìn)入不同的細(xì)分市場。如果你想滿足所有人的所有需求，經(jīng)常到頭來你什么都不是。雪佛蘭是什么？哦，它是一輛可大可小、可貴可便宜的車，它既可以是小汽車、卡車，也可以是跑車。它什么都不是。
按年齡分段怎么樣？
寶潔曾經(jīng)得到一個建議：針對不同年齡段的佳潔士牙膏。這是幫寶適（Pampers）的戰(zhàn)略：新生兒期、嬰孩期、爬行期和走路期。但有一點被忽略了：幫寶適只針對小孩子的三年時間。而佳潔士不得不針對70年：兒童（口味）、年輕成年人（漱口水）、老年人（抗過敏配方）。這些年齡段都已被占領(lǐng)：兒童（Aim）、年輕成年人（Aquafresh）、成年人（佳潔士）、老年（Sensodyne）。這個策略顯然行不通。
那么佳潔士原本應(yīng)該怎么做呢？因為沒有那么做，佳潔士嘗到了痛苦的教訓(xùn)。
教訓(xùn)：有時定位需要發(fā)展
首先最重要的是，佳潔士應(yīng)該堅持在牙膏行業(yè)里走嚴(yán)肅的、治療的路線，那才是它在消費者心智中的位置。不含漱口水、不潔白牙齒，只有嚴(yán)肅的牙齒護(hù)理技術(shù)。佳潔士的自然發(fā)展應(yīng)該從“防蛀”到“牙齒護(hù)理先鋒”。很遺憾，他們并沒有把這看成是一條出路，而繼續(xù)瞎擺弄，推出不同的佳潔士。
對牙齒的趨勢稍做研究，他們就會清楚佳潔士應(yīng)該如何發(fā)展：
●蛀牙現(xiàn)象減少。
●人的壽命越來越長，牙齒也用得更久。
●控制牙石和牙周病愈加重要。
那么讓我們來看看控制牙石，后來證明這又是慘痛教訓(xùn)。
教訓(xùn)：永不要丟失你的企業(yè)記憶
值得贊揚的是，1985年寶潔推出了控制牙石的牙膏，但沒有獲得推出含氟牙膏時得到的競爭力。其中一個原因就是，寶潔忘記了1955年它是憑什么才得以成功的。諸如“征服牙石”這樣的廣告并沒有太大的戲劇性。他們只是討論牙石越少在牙醫(yī)那里更容易清洗，這對很多人來說都微不足道。
應(yīng)該向消費者講以下的故事：
●因為佳潔士的出現(xiàn)，今天蛀牙已不成問題。
●今天的大問題是牙齒的石化，或者牙石。
●牙石可能會引起牙周問題，導(dǎo)致掉牙。
他們還忘記在故事里加入一點神奇成分。在氟的故事中，他們有“氟化物”。而在牙石的故事里，他們應(yīng)該推出“防石物”的概念，然而他們沒有。
一個原因是，30年前推出佳潔士的那個團(tuán)隊已經(jīng)不在，他們沒有企業(yè)先前的成功之道的記憶。
此外，佳潔士在這個故事里并沒有施以同樣的焦點。這只不過是他們所做過的許許多多的廣告之一。1955年的佳潔士只有一種牙膏。
最終高露潔學(xué)到了“氟化物慘敗”的教訓(xùn)。佳潔士推出控制牙石的產(chǎn)品后，高露潔馬上在廣告中提出它的產(chǎn)品更能有效控制牙石，不給佳潔士任何機會。
這很不幸。然而接下來的卻是佳潔士真正的麻煩。
教訓(xùn)：不要給強勢競爭者任何優(yōu)勢
牙齒問題的趨勢解釋了牙齒護(hù)理品類的發(fā)展圖：防蛀，控制牙石和防止牙齦炎。佳潔士參加了前兩場戰(zhàn)役，但真正的決一死戰(zhàn)是在牙齦炎。誰第一個推出囊括這三種牙齒護(hù)理功能的牙膏，誰就有機會成為贏家。佳潔士清楚這一點，高露潔亦是。但是寶潔的某些人卻愿意冒險讓高露潔抓住牙齦炎上的優(yōu)勢，佳潔士沒有做到第一，沒有以佳潔士產(chǎn)品封鎖高露潔。寶潔的一位員工告訴我這是研發(fā)的問題。我的建議是，早就應(yīng)該盡快找到更好的研發(fā)人員。
結(jié)果第一個以具備這三個特性（防蛀、控制牙石和防止牙齦炎）形象進(jìn)入市場的是高露潔的全效牙膏。這個產(chǎn)品的成功使高露潔在屈居了30多年的第二之后重獲領(lǐng)導(dǎo)地位。這不僅證明了高露潔的堅持不懈，而且這在競爭世界中也是罕見的回馬槍。
在高露潔，一個笑容滿面的產(chǎn)品經(jīng)理攥著一份市場份額數(shù)字表沖進(jìn)辦公室，驕傲地宣布，“看，老板，我們是領(lǐng)導(dǎo)者了！”
翻譯與供稿：特勞特（中國）品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司
品牌定位的關(guān)鍵：研究心智
作者：定位理論創(chuàng)始人 特勞特伙伴公司全球總裁 杰克•特勞特 特勞特伙伴公司中國區(qū)總經(jīng)理 鄧德隆
心智只能處理簡單的信息
首先，我們必須要知道有限的心智空間決定了我們不能裝載無限度的信息，所以我們的認(rèn)知具有選擇性，而記憶庫則近似過濾器。所謂為品牌定位，就是為了讓品牌闖過這個過濾器，讓心智接受。
我們常講：在傳播層面上，少就是多，舍就是得。但是，現(xiàn)實中的現(xiàn)象往往難盡人意，營銷人員喜歡談“融合”。融合，顧名思義是把幾項技術(shù)集為一體，產(chǎn)生具備更多功能的令人稱奇的新產(chǎn)品?？纯串?dāng)今的例子：多普達(dá)手機，實際上是一部集手機、傳真、電子郵件、上網(wǎng)、個人備忘記事本和支持鋼筆手寫的電腦；聯(lián)想新近推出的“數(shù)字辦公先鋒”具備打印機、傳真、掃描儀和復(fù)印機的功能；TCL前一陣子力推的HiD彩電，集電視與電腦子一體。
這些有哪一個會成功嗎?都不可能。它們都太過復(fù)雜，以至于人們一下子就被弄糊涂了。這些企業(yè)的問題是沒有研究過營銷史，我們可以告訴這些企業(yè)他們的前輩曾為之捐驅(qū)的歷史：20世紀(jì)90年代初期，AT&T推出的EO個人傳播器，就是一部集手機、電子郵件、傳真、個人記事本和手寫電腦于一身的“高科技”產(chǎn)品，剛一推出媒體一時歡呼聲眾，可惜對于消費者而言它太復(fù)雜了，而現(xiàn)在EO已經(jīng)消亡；聯(lián)想的“數(shù)字化辦公先鋒”的前輩是Okidata in Poc-it，結(jié)局也是一樣；至于電視和電腦的融合，那更是慘不忍睹。原因很簡單——人們拒絕混亂，珍愛簡單。他們恨不得無論什么機器，只要輕輕一按就可以讓它開始工作，這就是傻瓜相機能在攝影這種高度專業(yè)的行業(yè)中普及化的原因。
信息是什么?信息曾被定義為“減少不確定性”的東西。復(fù)雜的答案對任何人都沒有幫助，大多數(shù)經(jīng)理人都希望獲取信息，但是沒有人愿意在一堆打印紙和報告中被活埋。一個叫Find／SVP的信息凈化社業(yè)務(wù)遍布世界20個國家而且生意興隆，他們的座右銘就是“更少意味著更多”，他們的口號是：”只給你需要知道的東西。”
在為各種企業(yè)制訂了上千個定位方案的過程中，我們在“保持簡單”這個題目上進(jìn)行了漫長而艱苦的探索。我們向很多心理學(xué)家和行為學(xué)家請教，究竟心智是如何接收、儲存或是拒絕信息的?我們發(fā)現(xiàn)這些答案是成功定位的基礎(chǔ)。
心智模式一：有限的心智
人們把自己吊死在一條布滿無關(guān)緊要之辭的繩索之下，縱身跳入各種媒體的引爆范圍，浸淫在毫無意義的標(biāo)語里而不自知。我們可以披露以下幾組數(shù)據(jù)：
人類在近30年制造的信息比過去5000年的都多；
一個普通“白領(lǐng)”一年要用掉250磅復(fù)印紙，相當(dāng)于10年前的2倍；
如果一個英國孩子長到18歲，那么他／她已經(jīng)看過14萬支電視廣告了；
1975年有300個網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫，現(xiàn)在你會被7900個數(shù)據(jù)庫吞沒，這些數(shù)據(jù)庫包含有上十億字節(jié)的信息。
從信息保存的角度而言，一個在記憶研究領(lǐng)域的先鋒人物發(fā)現(xiàn)，人們在24小時之內(nèi)會忘掉80％他們學(xué)過的東西。從可獲取信息的角度上看，一些淹沒在技術(shù)數(shù)據(jù)中的科學(xué)家宣稱：做實驗的時間比查閱有沒有做過這個實驗的記錄所花的時間要短得多。
心智模式二：憎惡迷惑的心智
解決問題需要我們清除所有與之無關(guān)的信息，直接探觸到問題的實質(zhì)。當(dāng)《哈佛商業(yè)評論》采訪通用電氣的CEO杰克•韋爾奇時，他是這樣洞察這件事的：
“沒有安全感的經(jīng)理制造復(fù)雜，用厚厚的，錯綜復(fù)雜的計劃書和一張張幻燈片來解決從小就已經(jīng)知道的事情。真正的領(lǐng)導(dǎo)者需要的東西其實不多。人應(yīng)當(dāng)有自信使自己變得清楚準(zhǔn)確，確定組織里的任何一個人，無論職位高低，都能理解所要到達(dá)的目標(biāo)。但是做到這樣并不容易。”
“你想象不出做到簡單有多難，人們有多么恐懼要去做到簡單。他們擔(dān)心，如果做到簡單，別人會以為他們頭腦簡單。當(dāng)然，事實恰恰相反。思路清晰、思維堅深的人往往就是最簡單。”
蘋果公司前任主席John Sculley也這樣說：“越來越多的人現(xiàn)在開始學(xué)習(xí)怎樣簡化自己，而不是使自己變得復(fù)雜。這是一個非常亞洲的觀念——簡單是復(fù)雜的最終表現(xiàn)形式。”
這也正是《今日美國》的觀點——把信息趨向簡化處理，微言大義。
對于憎惡復(fù)雜和混亂的心智來說，進(jìn)入它的最好的方法是把信息簡單化，越簡單，你就越有機會突破。一些最有力的營銷傳播計劃就集中在某一個詞上(佳潔士；防蛀；沃爾沃：安全)。
心智模式三：沒有安全感的心智
心智之所以缺乏安全感，是因為人們即使做“購買”這一簡單的事情都會有認(rèn)知風(fēng)險。行為科學(xué)家認(rèn)為認(rèn)知風(fēng)險有五種形式：金錢風(fēng)險(我可能是在浪費錢)；功能風(fēng)險(它也許沒這么神奇，或者沒有說明書上說得那么好)；生理風(fēng)險(它看起來有點危險，我可能會因此受傷)；社會風(fēng)險(我的朋友會怎樣看我買這件東西)；心理風(fēng)險(我可能因為買它而有負(fù)罪感，這樣做會不會有點不負(fù)責(zé)任)。
當(dāng)人們自己拿不定主意的時候，他們往往會向別人求助再下決定，這也是為什么專業(yè)傳播者至今仍認(rèn)同最古老的傳播方式——認(rèn)證書的原因，因為它簡單，所以有效。證書會涉及缺乏安全感心智的幾重感情層面——虛榮心、嫉妒心和惟恐落后于眾人。智威湯遜的前任總裁Stanley Resor把它稱為“仿效精神”，他說；“面對那些在品味、知識、經(jīng)驗等方面比我們優(yōu)秀的人，我們無法不希望自己跟他們做一樣的事情。”針對缺乏安全感的心智，還有一個很好而且很簡單的方法，那就是“領(lǐng)頭花車效應(yīng)”。領(lǐng)頭花車走在游行隊伍的前面，今天它象征著任何能招引眾人爭先恐后跟在后面的潮流或事件。
民意測驗和專家顧問團(tuán)可以為“領(lǐng)頭花車”增加權(quán)威性。比如本田阿庫拉說：“連續(xù)8年被Car & Driver雜志評為‘最佳車型’的車中，只有阿庫拉年年榜上有名。”泰利諾說：“醫(yī)院使用泰利諾的頻率是任何含有布諾芬成分的品牌的18倍。泰利諾是醫(yī)院最常使用的止痛藥。”
心智模式四：不會改變的心智
心理家Friedrich Nietzsche寫道：“人們對那些跟自己的經(jīng)驗毫無關(guān)系的東西可以充耳不聞。”也就是說，我們只學(xué)那些跟已存知識有關(guān)的新知識。學(xué)習(xí)行為理論專家把這種現(xiàn)象稱為“統(tǒng)覺”，是把新知識、新觀念跟舊經(jīng)驗聯(lián)系起來的一種理解過程。當(dāng)新觀念跟舊經(jīng)驗掛不上勾時，你心智中的電腦就會這樣反應(yīng)：“系統(tǒng)出錯。”
心智認(rèn)知一旦建立，就很難對其進(jìn)行改變了。沒有人能自大到可以去改變消費者的心智，即使世界第一品牌的可口可樂也不能?？煽诳蓸废敫嬖V世界，他們有比“真正的可樂”更好的東西，最后賠了名譽又折錢(沒有人會買可口可樂的新可樂)。另一個例子是：大多數(shù)人以為日本電器更高級，調(diào)查者把日本三洋的標(biāo)簽貼在一臺RCA的家用電器上，然后讓900個消費者把它跟其他的RCA產(chǎn)品做比較。結(jié)果76％的人認(rèn)為那個貼著三洋標(biāo)簽的RCA更勝一籌。正如Kenneth Galbraith曾經(jīng)說過的：“當(dāng)人們要在‘改變心智’和‘證明沒有改變的需要’之間選擇的時候，幾乎所有人都會選擇后者。”
心智模式五：會失去焦點的心智
綜觀歷史，大多數(shù)大公司和大品牌在消費者心智中都占有一個清晰的認(rèn)知。
當(dāng)布施啤酒公司驕傲地宣布：“這瓶百威專門為你而釀！”的時候，消費者確切地知道它說的是什么。但是在過去10年里，百威這個令人驕傲的家族名下已經(jīng)擺上了15個新品種，現(xiàn)在再說“這瓶百威專門為你而釀！”，就會引發(fā)這個問題：“你是說哪一瓶呢?”原本清晰的認(rèn)知現(xiàn)在已經(jīng)完全失去焦點，難怪啤酒之王的追隨者已經(jīng)門可羅雀。
企業(yè)更愿意以經(jīng)濟的眼光來看待其品牌，為了提高成本效率和信用，非常愿意對一個原本高度聚焦的品牌進(jìn)行延伸，也就是說，將原本代表一定產(chǎn)品或概念的品牌延伸到代表兩個、三個或者更多的不同的產(chǎn)品或概念。品牌延伸問題應(yīng)該從心智角度上去看。你將這個品牌貼上越多的東西，消費者的心智就越容易失去焦點。雪佛蘭曾經(jīng)是美國有名的家庭房車，而現(xiàn)在雪佛蘭是既大又小、既便宜又貴，既是跑車又是轎車和卡車的怪物。當(dāng)你是“專家”的時候，你就能在一個產(chǎn)品、一個利益點或是一個信息上聚焦，這個焦點能把你的公司打磨得光芒照人，并把它推進(jìn)消費者的心智。
“專家”們甚至可以成為該品類的“屬類名”，施樂就是復(fù)印的代名詞，聯(lián)邦快遞也成了隔夜快遞的專有名詞，而3M的Scotch tape也是玻璃膠帶的代名詞。使品牌名屬類化是營銷戰(zhàn)爭的最終武器，只有“專家”才能做到，多面手可成不了屬類代表。
品牌定位：簡單、簡單、簡單
品牌定位的一個簡單的道理——聚焦于一個概念上，并把它推入心智。
如果說找到一個簡單概念有什么竅門的話，那就是在編輯你那公之于眾的故事的時候，必須要無情。懂得舍棄才真正懂得擁有。如果其他人也能說你要說的東西，放棄它；如果它需要復(fù)雜的證明去分析，忘了它；如果它和認(rèn)知不一致，避開它。
最后，千萬不要忽略顯而易見的東西。顯而易見的概念往往是非常強有力的，因為對于消費者來說，它也一樣簡單明了。IBM因其產(chǎn)品線過長，所以被其他專家級對手擊敗，當(dāng)我們把IBM重新定位為“集成電腦服務(wù)商”時，再沒有比這更顯而易見的了，正是因其顯而易見，消費者才能透過這個簡單的概念重新認(rèn)知IBM，這個昔日的藍(lán)色巨人才憑此戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)型，重拾輝煌。
實際上，大多數(shù)好概念日后看來都是顯而易見的。當(dāng)你評判一個戰(zhàn)略好壞時，是否簡單是重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。
摘自/《銷售市場》
品牌定位四步驟
《特勞特談品牌與定位》專欄之一
作者： 杰克•特勞特
定位，就是使品牌實現(xiàn)區(qū)隔
過去數(shù)十年間，美國商業(yè)發(fā)生的最大變化，要數(shù)各類商品的極度繁榮。
據(jù)統(tǒng)計，美國現(xiàn)有的商品高達(dá)1百萬個庫存單位（SKU），平均每個超級市場有4萬個。而一個
家庭80%到85%的需求，只要150個庫存單位就可以滿足。也就是說，每個商場里另外的39，850樣
東西，很有可能會被人們忽略。
今天的消費者面臨太多選擇，經(jīng)營者要么想辦法做到差異化定位，要么就要定一個很低很低
的價錢，才能生存下去。其中關(guān)鍵之處，在于能否使品牌形成自己的區(qū)隔，在某一方面占據(jù)主導(dǎo)
地位。
舉例來說，我們曾為一個銀行做定位戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)他們的小宗經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)，是業(yè)界的領(lǐng)先
者，大部分的貸款都用于新移民的美國創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)人們的美國成功之夢。我們建議這家銀行的區(qū)
隔概念?quot;美國夢開始的地方"，以建立起自己品牌的定位。
有趣的是，他們將這個概念交由一家廣告公司來執(zhí)行，最后變成了"我們仰賴你的夢想。"完
全看不出定位的影子。
為了防止這種情況發(fā)生，我確信企業(yè)一定要切實地理清自己的區(qū)隔，并按照這四個步驟來建
立定位。
第一步：分析行業(yè)環(huán)境
你不能在真空中建立區(qū)隔，周圍的競爭者們都有著各自的概念，你得切合行業(yè)環(huán)境才行。
首先，你得從市場上競爭者叫出的聲音開始，弄清他們可能存在于消費者心智中的大概位
置，以及他們的優(yōu)勢和弱點。我喜歡的一種調(diào)查模式，是就某個品類的基本屬性，讓消費者從1到
10給競爭品牌們打分，這樣可以弄清不同品牌在人們心智中的位置，也就是建立區(qū)隔的行業(yè)環(huán)
境。
同時考慮的，是市場上正在發(fā)生的情況，以判斷推出區(qū)隔概念的時機是否合適。
Nordstorm當(dāng)年提出"更佳服務(wù)"的區(qū)隔概念，時機就把握得很好，那時整個百貨業(yè)為節(jié)省成
本，都忙于裁員和降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。我們協(xié)助蓮花（Lotus）第一個推出網(wǎng)絡(luò)使用的"群組軟件
（Groupware software）"Notes時，全美國的企業(yè)正在趕赴電腦聯(lián)網(wǎng)的熱潮（譯者注：此案例曾
使瀕臨倒閉的蓮花公司起死回生，并賣出35億美元）。
就象是沖浪，太早或太遲，你都可能身葬大海。把握住最佳時機，你才有可能得到一個好的
區(qū)隔。
第二步：尋找區(qū)隔概念
分析行業(yè)環(huán)境之后，你要尋找一個概念，使自己與競爭者區(qū)別開來。
想想一匹馬，它有種類可分，所以很快就可以得到區(qū)隔：賽馬、跳馬、牧馬、野馬，等等。
而跑馬中，又可以從品種、表現(xiàn)、馬廄、馴馬員等方面去區(qū)分。
再來看看一座大學(xué)，它如何得到區(qū)隔的概念。美國有3600間大學(xué)，比世界上任何地方都要
多，但他們在很多方面都很相似，尤其是愿意接受政府援助作為獎學(xué)金和貸學(xué)金。位居底特律西
90英里的休西岱洱學(xué)院（Hillsdale College），就此向保守的支持者們（conservative
constituency）提出了一個區(qū)隔概念：拒絕政府資金，甚至包括聯(lián)邦背景的貸款。幾乎沒有競爭
者敢這樣做。
休西岱洱的口號是"我們脫離政府影響"，將學(xué)校定位為"保守思想的樂園（a mecca for
conservative thought）"，使自己的區(qū)隔概念深入人心。正如一位集資者所說，"我們把這個產(chǎn)
品（學(xué)校）賣了出去。"
第三步：找到支持點
有了區(qū)隔概念，你還要找到支持點，讓它真實可信。
當(dāng)我建議IBM的區(qū)隔概念為"集成電腦"的時候（譯者注：曾經(jīng)負(fù)債累累的IBM，憑著為顧客提供“集成電腦”服務(wù)而成功實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型），一切似乎顯得過于簡單，那是因為IBM的規(guī)模和多領(lǐng)
域技術(shù)優(yōu)勢，是它天然的支持點。
任何一個區(qū)隔概念，都必須有據(jù)可依。比如一輛"寬輪距"的龐帝克（Pontiac），輪距就應(yīng)該
比其他汽車更寬；英國航空（British Air）作為"世界上最受歡迎的航空公司"，乘客自然要比其
他航空公司為多；可口可樂說"正宗的可樂"，是因為它就是可樂的發(fā)明者；當(dāng)你聲稱"赫茲
(Hertz)非尋常"時，你就得提供一些別人所沒有的服務(wù)。
區(qū)隔不是空中樓閣，消費者需要你證明給他看，你必須能支撐起自己的概念。
第四步：傳播與應(yīng)用
并不是說有了區(qū)隔概念，就可以等著顧客上門。最終，企業(yè)要靠傳播才能將概念植入消費者
心智，并在應(yīng)用中建立起自己的定位。
企業(yè)要在每一方面的傳播活動--廣告、手冊、網(wǎng)站、銷售演示中，都盡力體現(xiàn)出區(qū)隔的概
念。我們有一位快餐業(yè)客戶，他們的CEO甚至親自過問圣誕節(jié)寄給特許經(jīng)營商的賀卡，一定要在節(jié)
日的問候里，捎帶上自己"區(qū)隔"。
另一方面，一個真正的區(qū)隔概念，也應(yīng)該是真正的行動指南。幾年前，我們把聯(lián)合澤西銀行
（United Jersey Banks）定位為"快速行動銀行"，他們很快就參透了這種精神，爭著比來自"大
城市"的對手（戲稱 "昏睡國家銀行"）做得更快，大大地提高了貸款審批和解決投訴的速度，業(yè)
務(wù)同步增長。
美國企業(yè)到處充斥著"激勵員工"的廢話，但實際上，下屬并不需要你告訴他"怎樣發(fā)揮潛
能"，他們只想知道一個問題的答案--什么使我們的公司與眾不同？如果他對答案產(chǎn)生認(rèn)同，就會
和公司一起奮步前進(jìn)。
當(dāng)你的區(qū)隔概念被別人接受，而且在企業(yè)的銷售、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)備工程，以及任何大家可以
著力的地方都得到貫徹，你可以說，你為品牌建立了定位。
最后，別忘了錢
值得強調(diào)的一句是，在建立定位的過程中，僅有一個好的區(qū)隔概念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你必須要有足
夠的財力把概念植入消費者心智。今日營銷是一場在心智展開的比賽，進(jìn)入心智需要有錢，保住
江山需要的還是錢。
史帝夫•喬布斯（Steve Jobs）和史帝夫•渥茲尼克(Steve Wozniak)擁有了一個偉大的概
念--個人電腦，但令蘋果電腦成功的，卻是麥克•馬庫拉（Mike Markkula）的9萬1千美元。馬庫
拉因此掌握了蘋果1/3股份，而本來他應(yīng)擁有超過一半。
為了保住品牌地位，寶潔和菲利浦•莫里斯每年要花掉20多億美元廣告費用，通用汽車也高
達(dá)15個億。
沒有錢支撐的概念一文不值。如果你碰巧窮得只有概念，做好準(zhǔn)備吧，為集資做出最大的讓
步。
前言:最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí)
近幾年來，企業(yè)界的管理層比以往任何時候都更注重找尋角色模式(Role Model)。湯姆•彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），極大推動了這一趨勢。
卓越，正書中所言，并不等同于長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質(zhì)。
《追求卓越》取材于麥肯錫（McKinsey）的一份對75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報告，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本25年的文獻(xiàn)回顧。為了追求卓越，每個頂尖公司必須實現(xiàn)長期兼收“增長和經(jīng)濟健康發(fā)展”；但是，這本書面世沒幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達(dá)（Kodak）?；叵肫饋?，這個名字也許更適合這本書：《尋求策略》。
其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費者；堅持企業(yè)家價值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動；堅持原創(chuàng)設(shè)想。我最喜歡的一個廢話真理叫“動作偏見”（bias for action）。數(shù)碼設(shè)備公司的一個高級主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個高級員工抓進(jìn)一個房間，關(guān)上一個星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。”但，這些方案后來被證明行不通。“關(guān)在房間里的十人”，這個教訓(xùn)到此為止。
湯姆•彼得后來的書也不具太大指導(dǎo)性。正如《財富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆 ?彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來越多時間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒辦法仿效。”
新近流行的“從例子推導(dǎo)方法”的書是詹姆斯?柯林斯（James Collins）和杰瑞?帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基業(yè)長青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他們在“令人不安的大膽目標(biāo)”上大潑筆墨，并言稱是這個東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。
他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。它們沒有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟環(huán)境下的密集型競爭。巨人的成功確實有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡單得多的環(huán)境中就已成長為巨人。所以說，對今天的企業(yè)來說，這些角色模式的作用不是太大。
我有一個更好的方法。
從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來得更加容易，而且對有效和無效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯誤中吸取教訓(xùn)。了解超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯誤。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。
熟悉我的讀者可能會發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。
在這本書里，我第一次加入了個人經(jīng)驗。當(dāng)然，它并非萬能，但里面客觀生動的分析，將向讀者展示，一個富有且成功的公司多么容易陷于泥足！
而且，大麻煩并不容易解決……
最普遍的錯誤及昂貴的代價
很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業(yè)生涯。后來再回想，才發(fā)覺那確實是企業(yè)的黃金時代——正如我們所知道，那個時候還不存在競爭。通用當(dāng)時主要的全線競爭者是西屋（Westing house）。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對手。如果連這個競爭對手都沒有，政府可能會勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。
轉(zhuǎn)眼看看今天，競爭者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯誤，他們就會搶走你的生意。除非別人也犯錯誤，否則搶回的機會將微乎其微。寄望別人出錯，就好像比賽時希望別人突然栽倒一樣。這個策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個行業(yè)都擠滿了我說的“選擇的專制（tyranny of choice）”。消費者的選擇如此之多，以致隨時撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個，而是成群的競爭對手。更悲劇的是，市場一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再沒有重拾的機會。
接下來的章節(jié)將為你一一解剖這些錯誤的細(xì)節(jié)，及犯錯企業(yè)付出的昂貴代價。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級競爭環(huán)境中最普遍的錯誤和領(lǐng)會其中暗含的教訓(xùn)，將對充分理解后面的個案有很大幫助。
跟風(fēng)品牌（me too）的錯誤
很多人認(rèn)為營銷最基本的問題是，說服潛在消費者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對自己說：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會做得更好。”也許吧，但如果作為后來者進(jìn)入市場，你將不得不與陣容強大的對手交鋒。“跟風(fēng)”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了。“跟風(fēng)”不能突破重圍。
想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊隊員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風(fēng)暴（Storm）。）Sierra Mist的入門策略，沒有什么可圈點——“更好”的蘇打。百事的策略與營銷高級副總裁，唐?胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日報》上吹噓說，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就知道這又是一個“跟風(fēng)”的品牌。
“跟風(fēng)”的另一不利是：第一個進(jìn)入市場的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對優(yōu)勢。如果說成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。定點趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競爭策略”。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點來比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。不管產(chǎn)品本身的實際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好，所以，定點趕超根本不能發(fā)揮作用。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時候，同時意味著淪為二等公民。市場是認(rèn)知的戰(zhàn)場，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。當(dāng)你進(jìn)入市場時，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。
“賣什么”的錯誤
說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個品類，實在是非常有必要。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時候。如果他們用模棱兩可的詞語，這樣產(chǎn)品注定不能成功。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。人們按照品類對信息排序和儲存。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進(jìn)入消費者心智的機會幾乎等于零。
如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時候，它被稱為“不用馬拉的車”。 “有線電視”，則準(zhǔn)確描述了這個電視網(wǎng)絡(luò)的運作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場；這些品類都定義得非常通俗。消費者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。
為了提高成功機率，有時候你需要對產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整。吉斯通閥門公司有一個產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。雖然這是對這款閥門運作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們在賣什么，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊后，才發(fā)現(xiàn)其實就是“不漏氣閥門”——這種描述更加有效。
試圖改變消費者對你已有認(rèn)知的錯誤
盡管消費者只對某一品類存有一點點的消費經(jīng)驗，但他們認(rèn)定自己正確無疑?？梢哉f，“心智認(rèn)知就是品牌的事實”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。在消費者看來，他們幾乎從不會犯錯。
下面的章節(jié)會有相應(yīng)例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費者：自己不只是一臺復(fù)印機（當(dāng)然沒有成功）。
為什么坎普爾湯料（Campbell's soup）在美國成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國卻是無名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場地位才對呀，因為營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場。營銷過程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過程。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營銷是口味的戰(zhàn)場。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了20萬份市場調(diào)查。結(jié)果表明，人們對新可樂的口味評價高于百事和原來的可口可樂（現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂”。）你知道故事的結(jié)局。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。人們對新可樂毫無興趣。盡管事實上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的 營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而非口味。
營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場。每年，成千上萬的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因為沒有理解這一點而被絆倒。營銷人士以市場調(diào)查和“獲取事實”為要務(wù)。研究來分析去，他們認(rèn)定事實站在自己這邊。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場。這只是幻想。在營銷世界里，沒有客觀的現(xiàn)實，也沒有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西——現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。認(rèn)知即是現(xiàn)實，其他皆為虛幻。大多數(shù)營銷錯誤都源于一個假設(shè)：營銷戰(zhàn)是一場從現(xiàn)實出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。這些營銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實建立在一個錯誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營銷計劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。所以，這個“自然的邏輯”的營銷途徑，不用說，是完全錯誤的。
如果其他競爭者已在消費者心智中建立某種認(rèn)知，這時你才想去占有它——完全是做無用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費者心智。吊詭的是，因為其它汽車宣稱安全的緣故，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個對準(zhǔn)別人的點子進(jìn)行的大行動，準(zhǔn)確地說，勁量想從金霸王手里搶走“長壽命”的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長壽命”不動。金霸王第一進(jìn)入消費者心智，搶注了這個概念。
市調(diào)者會誤導(dǎo)你
經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個很有意思的玩意，叫“市場調(diào)查”。找來一個大型市調(diào)公司，分好小組，制好問卷——最后得到一份三磅重的報告，羅列了一大串消費者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。人們在使用電池時碰到的最大問題是什么？電池總在最不方便的時候沒電。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當(dāng)然是長壽命。如果長壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來做廣告，對嗎？錯。調(diào)查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個詞。市調(diào)公司更愿意鼓勵客戶去執(zhí)行強大的營銷計劃。因為只要錢花得夠多，就可以擁有那個詞，對嗎？錯。
幾年前，漢堡王從這個滑坡上跌下來，至今還未完全康復(fù)。一份市場報告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快。”調(diào)查報告沒有強調(diào)的一點：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國最快的漢堡連鎖店。“快”這個字眼已屬于麥當(dāng)勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號：“最快的時間提供最好的食物。”這個營銷計劃很快就變成一場災(zāi)難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時常發(fā)作。
你不能與競爭者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個字眼，尋找其他屬性。很多時候企業(yè)都會有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我們就跟在他們后面吧！”這可不是好想法。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對。關(guān)鍵詞是“對立”——而非“相似”。可口可樂是歷史最悠久的可樂，順理成章它是上一代人喝的可樂。百事把目標(biāo)對準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。
營銷是一場戰(zhàn)爭，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩?。如果沒有概念，你最好價格要低。非常低的價格，屬性非生來平等；對消費者來說，一些屬性是更重要的——你必須搶占最重要的屬性。沒錯，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機會，占領(lǐng)次重要的屬性——好過什么都沒有。
成功導(dǎo)致的自大錯誤
成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場需求。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。他們自認(rèn)為自己可以在市場里為所欲為。
數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯?奧森（Kenneth Olsen）對自己的電腦如此自戀。個人電腦、開放系統(tǒng)、精簡指令系統(tǒng)計算機（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奧森都不屑一顧。換句話來說，他錯過了這三個后來成為計算機行業(yè)最大發(fā)展趨勢的產(chǎn)品。（它們勢同海潮——你無法與之抗?fàn)帯＃┰谝院蟮奈恼轮形覍⒔o大家來剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。
公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊脫離聯(lián)系。這可能是制約公司成長的最重要因素。其他因素與規(guī)模有關(guān)——營銷是一場戰(zhàn)爭，第一條就是兵力法則。兵力越強。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢。但，在發(fā)生于心智的營銷戰(zhàn)中，如果沒有焦點，公司再大，優(yōu)勢也會消失。
小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線。這也是過去十年里它們快速成長的原因。他們尚未被成功污染。
“模糊區(qū)隔”錯誤
如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進(jìn)麻煩。記得有一個經(jīng)理說過：“寧愿在一處強勢，而不愿拉長戰(zhàn)線，處處挨打。”“一攬子”的思維方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”。狹義來看，品牌延伸是指已有一個成功產(chǎn)品的品牌名（比如A.1.牛肉醬），再用它來命名新產(chǎn)品(比如A.1.雞肉醬)。聽起來非常有邏輯。“我們使A.1.成為牛肉醬市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個雞肉醬。沒有什么名字比A.1.更好了——這樣人們就知道它是來自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，A.1.。”但是市場是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。在消費者心智中，A.1.不是 品牌名，而是牛肉醬本身。不消說，A.1.雞肉醬最后以失敗告終。
如果產(chǎn)品已有一個清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會使它越來越混亂。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運動車；它還可以是卡車和廂式貨車?？傊?ldquo;滿足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。
對很多公司來說，品牌延伸是捷徑。因為建立新品牌不僅需要投入大量資金，還必須蘊涵點子或概念。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。待到新市場發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng)。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸——麻煩尾隨而來。
“數(shù)字化生存”的錯誤
大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額和盈利下個月會增長多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競爭者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會讓你賺多一個仔兒！”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過頭告訴營銷人員盈利和增長的期望值。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實現(xiàn)這些數(shù)字。對盈利增長的冒進(jìn)估計經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計使人們作出不明智的決策。
恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱——品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把事情做對了，增長只是順帶的結(jié)果。但就其本身而言，增長并不是值得追求的目標(biāo)。實際上，增長是制造不可能實現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)?。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個更簡單也更有力量的目標(biāo)是市場份額，而不是利潤。當(dāng)一個市場萌芽的時候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場份額。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。
使企業(yè)強大起來的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來得容易。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來運作營銷。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長得越快。（他們想當(dāng)然。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來，做一個我稱之為“更多即是更少”的演講。
如果長時間研究品類，你就會發(fā)現(xiàn)，品類越多只會削弱增長，而不是對它有幫助。綜觀歷史，對大公司而言，實現(xiàn)增長15%（一個倍受喜愛的數(shù)字）的盈利目標(biāo)，難度很大。 但幾乎所有的執(zhí)行官們都會拍著胸脯說，他們能夠做到。
在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個品牌：高品質(zhì)生活（High Life）和淡?。↙ite），銷售高達(dá)3500萬桶。之后它推出真正生啤（Genuine Draft）。1990年，米勒的銷售下降到3200萬桶。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。在百威日益強大的時候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時候，它的母公司菲利普?莫里斯（Phillip Morris）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。（為什么隔了這么久才這樣做？）
菲利普•莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產(chǎn)品萬寶路（Marlboro）也發(fā)生過同樣情況。為保持發(fā)展，萬寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結(jié)果，突然之間，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。問題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普?莫里斯也不蠢。他們恢復(fù)紅白相間的包裝?，F(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。
加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動一時。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開始走下坡路。海尼根（Heineken），另一個高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓(xùn)。阿姆斯特淡?。ˋmstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑著它無以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里，嘗起來絕對不爽口。”，阿姆斯特大獲成功。
“不要自我攻擊”的錯誤
對數(shù)碼設(shè)備公司、施樂、AT&T和柯達(dá)，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L到高增長，我們已經(jīng)講得夠多了。當(dāng)競爭加劇時，它們都會面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機的洶涌；柯達(dá)也得面對數(shù)碼相機的挑戰(zhàn)。根本技術(shù)正起變化，這時改革公司的難度會很大。華爾街會第一個對此表示不滿，因為股東們大把錢扔進(jìn)去，一個泡也不會起來。銷售人員被新風(fēng)險分散注意力，傳統(tǒng)的消費者也會感到迷惑。再者，面對即將來臨的變化，公司內(nèi)部也會有非議。
難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個問題上沒有選擇。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。如果不這樣做，未來都成問題，尤其是一旦當(dāng)這項技術(shù)不斷被改進(jìn)，發(fā)展成行業(yè)主要推動力的時候。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略其實是最佳戰(zhàn)略選擇。
問題是怎樣換一匹馬。當(dāng)年Windows起點傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結(jié)果蓮花（Lotus）發(fā)現(xiàn)，自己的1-2-3電子表格成了Excel 的攻擊對象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上，同時幾乎放棄了他們曾經(jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場的電子表格。故事結(jié)局圓滿：IBM用35億美元的高價買了Lotus和Notes。
吉列（Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。實質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場份額的秘訣。更高級的刀片被發(fā)明出來之后，吉列就利用它來攻擊自己。有一個問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場機會，這樣做是否值得？若要對抗來自德國和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個新品牌。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒有成功（主要因為卡迪拉克沒有名門氣派），失去一個很重要的細(xì)分市場。麥當(dāng)勞（MoDonald’s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢力必勝客（Pizza）對壘，結(jié)果落馬。現(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個叫Donato’s的比薩連鎖店——名字不同，不失為上策。
世界變得很快。不直面行業(yè)的變化，可能會比任何錯誤都要麻煩。
“營銷是副總裁的事”錯誤
如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對營銷不聞不問，事情不會進(jìn)行得很好。這個世界亂七八糟，市場策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過《你應(yīng)該掌握一切》的演講。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過的權(quán)力。很好，很符合道德，但我鼓勵他們用海軍思維來思考這個問題。如果船上發(fā)生問題，最后責(zé)任不會落在當(dāng)時掌舵的年輕軍官身上。船長必須回答調(diào)查委員會的問題。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。
在今天這個世界里，情況不妙時，回答董事會的那個人是首席執(zhí)行官。在以后的章節(jié)里我們會看到，越來越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。
今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。
通用汽車：忘其成功之道
剛開始的時候，通用汽車可以用“一團(tuán)糟”來形容。1904年，汽車制造商泛濫成災(zāi)，這時，威廉?杜朗（William Durant）創(chuàng)建通用，收購汽車公司是當(dāng)時的核心概念。杜朗認(rèn)為，一個公司下沉，另一個會浮上來；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。到1910年，杜朗已經(jīng)收購了17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。
斯隆時代
同在1918年，阿爾弗萊德?斯?。ˋlfred Sloan）進(jìn)入通用任生產(chǎn)部副總監(jiān)。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾?杜邦（Pierre S.du Pont）。斯隆接過他稱之為“混亂產(chǎn)品線”的一盤散沙——通用沒有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。它唯一的目標(biāo)就是賣汽車。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演“兄弟相煎”?？纯?921年的汽車生產(chǎn)線和價格，這一點不言而喻。
雪佛蘭 $ 795-$2,075
奧克蘭 $1,395-$2,065
奧斯摩比 $1,445-$3,330
Scripps Booth $1,545-$2,295
Sheridan $1,685
別克 $1,795-$3,295
卡迪拉克 $3,790-$5,690
更糟糕的是，除了別克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經(jīng)營。斯隆的第一個結(jié)論是：車型過多，且有不少重復(fù)建設(shè)。通用所亟需的是一個產(chǎn)品政策（也就是今天所說的“多品牌策略”）。于是他把車型控制到5種，以價格作為區(qū)隔依據(jù)。最后形成的方形如下：
雪佛蘭 $ 450-$ 600
旁帝克 $ 600-$ 900
別克 $ 900-$1，700
奧古斯都 $1，700-$2，500
卡迪拉克 $2，500-$3，500
斯隆的基本政策是，大批量生產(chǎn)這5款相互區(qū)隔的車型，并追求質(zhì)優(yōu)物美，意在讓人們認(rèn)識通用大家庭，提高企業(yè)形象。這也是細(xì)分市場最早的例子之一。
塑造品牌
斯隆一指點江山，通用開始塑造品牌。他強調(diào)營銷和品牌形象，根據(jù)市場服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充分調(diào)動每個部門的積極性，以更好地參與競爭。
五個互相區(qū)隔但各自強勢的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位驟升，終于占領(lǐng)了57%的美國市場。到了50年代中期，繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場份額只會引起聯(lián)邦調(diào)查局的注意，還有引起更多“分裂通用！”的呼聲。這種情況下，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通用的市場份額開始走下坡路。
更多盈利
由于通用在市場上占主導(dǎo)地位，游戲很快就從制造更多更好的車，轉(zhuǎn)移到從相對穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克?唐納（Federic G.Donner）兼任通用主席和首席執(zhí)行官。他認(rèn)為，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要。各部門的自主性被剝奪。
有一次，我與法德里克?唐納共進(jìn)午餐，有一點很肯定——他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人們?nèi)蘸髴蚍Q的“鐵算盤”派上臺。他對汽車的觀點讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。我聽到一段對通用公司的獨角戲，以及對龐大的董事會的種種抱怨。報告和批示不意間有了微妙變化，金融派執(zhí)掌通用日漸成形。
“統(tǒng)一設(shè)計”最能描述通用的策略變動。這項發(fā)明由金融職員創(chuàng)造，意在通過“產(chǎn)品同一化”增加利潤?，F(xiàn)在可以聽見他們說：“既然都是車，為什么不互相交換零件呢？” 有一點很肯定，這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會失去原有的獨特性。這一招愚蠢之至，《財富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。這篇文章發(fā)表于1983年8月22日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。題目頗具預(yù)言性：“成功是否將毀掉通用？”
“同一化”讓通用賺了點錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。從此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略。
羅杰•史密斯（Roger Smith）時代
接著，又一位金融人士羅杰?史密斯1981年入主通用，“鐵算盤”政策達(dá)到白熱化。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時可謂是“一大怪胎”。這樣看來，史密斯忽略通用最重要的觀眾——顧客，這也毫不出奇。艾伯特•李（Albert Lee）在暢銷書《叫我羅杰》（Call Me Roger）里寫道：
“羅杰忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設(shè)計丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在。”
“羅杰這位會計師從未做過工廠經(jīng)理，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。正是這個人下結(jié)論說，通用參與世界競爭的渠道，在于機器人技術(shù)。”
如果要形容這個羅杰時代的策略，沒有什么比《財富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個裝配廠：
“一個活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型裝配廠。在這里，GMAD將裝配前輪驅(qū)動的大型私家車，1984 Model C這個造價6億美元的工廠到處都是機器人，電腦終端和自動焊接系統(tǒng)，包括兩臺價值1500萬美元、龐大的Pbogate系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機，直接從碼頭運送零件。Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)。”
很遺憾，這項技術(shù)實際效果并不奇妙。
回到1921
阿爾弗萊德•斯隆的策略慘遭腰斬，“鐵算盤”全面掌權(quán)。強調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對自己有利。所以，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績（和獎金），通用每一個部門都違反原來的產(chǎn)品政策。雪佛蘭和旁帝克的價位被捧上了天。而為了增加廉價車型，別克和奧斯摩比的價格雙雙壓低。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價格也差不多了。
土星 $10，570-$ 21，360
雪佛蘭 $13，995-$45，705
旁帝克 $16，295-$32，415
奧斯摩比 $118，620-$35，314
別克 $26，095-$37，490
卡迪拉克 $31，305-$48，045
究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：區(qū)隔不清，內(nèi)部競爭市場。事情重新變得一團(tuán)糟。在美國，通用的市場份額從57%跌至28%。對喜歡用錢衡量的人來說，這意味著通用在銷售上損失了900億美元。
董事會介入
由于市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。近幾年，新的首席執(zhí)行官已不再是“鐵算盤”派，他們是新的營銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理——各種措施出臺有目共睹。但到目前為止，似乎都沒能提高通用的市場份額。
通用最近的舉措是任命47歲的瑞克?瓦格納（Rick Wagoner）為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一位。他遺棄原來孤立的經(jīng)營風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。這股“數(shù)碼”動力是否有效？人們是否會因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而購買通用？或者因為它的汽車儀表板上有一個“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋€?。?shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費者需求嗎？也許。但鐵算盤派遺留的機器人并沒大改變，也就是說，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒點到要害。
通用忘記了當(dāng)年使它成功的東西是什么。一切又回到80年前斯隆面對的混亂情形。通用該如何定位品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補遺，而且比肩共進(jìn)。1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術(shù)，激活兩個品牌，并及時進(jìn)行鞏固；對剩下的品牌重新定位。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術(shù)。逐步取締奧斯摩比是一個好開始，但處理老顧客、工會投訴和經(jīng)銷商還是個問題。
但與此同時，通用幾乎又往相反的方向開進(jìn)——為吸引年輕買家，它大批生產(chǎn)造價在2萬美元左右的七款車型。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計。而實際就是重拾雪佛蘭低檔車S-10的牙穗，設(shè)計成中等車型。旁帝克也將推出一款運動車型Vibe。這樣看來，在原本充斥相似車型的復(fù)雜陣容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續(xù)上演。這不會給它帶來任何好處。
這正是通用的問題所在。從通用的麻煩中，我們又可以學(xué)到什么？
教訓(xùn)一：警惕成功
成功往往導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。
自負(fù)乃營銷成功之?dāng)??？陀^則是必需品。
成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場需求。
成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。一個品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上。
事實恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一個糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會使產(chǎn)品出名）。品牌能成功，是因為企業(yè)做了正確的營銷決策，根據(jù)營銷基本法則，步步為營。他們第一進(jìn)入消費者心智，縮小焦點范圍，搶先占有一個最強勢的產(chǎn)品屬性。對品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱。“不可能是名字的錯。”情況不妙的時候，你也許這樣想。“我們擁有的是一個偉大的名字。”驕傲為毀滅之始，傲 慢為墮落的開端。
實際上，建立品牌初時，自大可以是有效的推動力。然而一旦進(jìn)入營銷階段，自大就是敵人。成功的營銷者能思消費者之所思，站在消費者角度看問題，從不把自己的觀點強加于任何情況。他們緊緊記住，這個世界上存在著各種各樣的認(rèn)知，營銷過程中唯一有價值的，就是消費者認(rèn)知。
通用成功節(jié)節(jié)攀高的時候，高層們以為憑此可在市場里為所欲為。成功導(dǎo)致失敗。“鐵算盤”們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以做任何事。消費者會繼續(xù)捧場。錯。雪佛蘭曾是經(jīng)濟型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運動車、卡車，任何車。錯。雪佛蘭從此不復(fù)是“美國的心跳”?，F(xiàn)在它是第四。豐田才是老大。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。高層們又認(rèn)為消費者會喜歡它們的低價版本。在這一點上，他們猜對了，但萬萬沒有想到，這同時也會破壞它們在消費者心智中“高檔車”的認(rèn)知。我曾經(jīng)多交警告過他們，可惜他們不聽。因為成功，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。最后你得到的恰恰相反——你肯定會失敗。
教訓(xùn)二：領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競爭
強勢競爭者的一舉一動皆不可忽視。大多競爭者只有一次機會出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。第一，身為領(lǐng)導(dǎo)者就是勝機；其次，當(dāng)競爭者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅僅通過模仿競爭者也可以成功。但行動必須迅速，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。很多領(lǐng)導(dǎo)者因為自大而固步自封。更糟糕的是，他們對競爭者的發(fā)展嗤之以鼻，直至情況無法挽回。
在營銷戰(zhàn)場上，封鎖競爭對領(lǐng)導(dǎo)者來說尤為有效。記住，戰(zhàn)爭發(fā)生在消費者心智里面。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時間。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時間發(fā)動封鎖戰(zhàn)爭。美國汽車行業(yè)的歷史很好地解釋了這條定律。約翰•德羅寧（John DeLorean）在暢銷書《晴日又見通用汽車》里寫道：
“我在通用的時候，福特的產(chǎn)品開發(fā)能力比它強，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強過它，但在通用占半數(shù)的市場份額面前，它們都顯得蒼白為力。
自從水制自動變速器（1939）和硬頂風(fēng)格（1949）兩項設(shè)計以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術(shù)革新。實際上，克萊斯勒時有技術(shù)革新，比如動力方向盤、動力剎車、電控?fù)u窗和交流發(fā)電機，福特也幾乎在每個重要新市場里都爭得頭籌。”
然而，哪個品牌代表汽車的卓越工藝？當(dāng)然是通用。這其實就是企業(yè)人一直深信的“事實終會水落石出”的營銷陷阱。消費者也認(rèn)為事實終會水落石出。既然通用已是贏家，那么就是因為他是最好的才會贏。所以他們認(rèn)為，事實肯定在市場領(lǐng)導(dǎo)者手里。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優(yōu)人一等。但這只在消費者心智中占強勢領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。對今日通用來說，此景早已不再。當(dāng)年小型汽車入市美國時，通用沒有及時封鎖競爭。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就此遭到了致命打擊。而且，通用車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國和日本。
領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎？還是專門對最有威脅的競爭采取行動？追逐愚蠢的概念顯然毫無意義，那又應(yīng)該用什么來做判斷？當(dāng)?shù)谝惠v甲克蟲出現(xiàn)在人們面前的時候，看起來確實很怪異。底特律流傳著一個經(jīng)典笑話：“美國三件自以為是的東西是什么？”答曰：“南方廚藝、家庭性事和外國汽車。”很多企業(yè)都因為當(dāng)時沒有對這些“令人難堪的東西”采取及時行動而今追悔莫及。今天，他們的口號可能是：“擦亮眼睛，看看到底會發(fā)生什么。”
但對領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是個危險的戰(zhàn)術(shù)。等到事情已經(jīng)發(fā)生時，往往情況已經(jīng)無法阻止了。想要加入競爭，不意間已為時太晚。在我看來，通用除了自亂陣腳導(dǎo)致的自殺悲劇化，還錯失了兩次最重要的封殺低高端市場的絕佳機會。在通用如夢初醒之際，日本小汽車已經(jīng)緊隨德國人殺入美國。小汽車占了美國汽車市場的20%，而通用只有袖手旁觀的份。高檔車市場也出現(xiàn)了同樣情況：奔馳和寶馬開始銷售比卡迪拉克更貴的車。通用也拿不出新品牌與它們對抗。（也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車，LaSalle。）日本人也攜阿庫拉（Acura）、凌志Lexis和無限（Infinity）尾隨而來。
今天，豪華汽車的大部分市場掌握在德國人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上觀的份。
教訓(xùn)三：不要與前線失去聯(lián)系
企業(yè)規(guī)模越大，首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系。如果你是一個要務(wù)纏身的首席執(zhí)行官，你怎么去收集正在發(fā)生的一切的客觀資料？怎樣抽時間從中級管理人員那里聽到你想聽到的東西？怎樣收到好消息的同時聽到壞消息？
一種方法是“喬裝打扮”或秘而不宣。這在經(jīng)銷商或零售商層次尤其有用。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進(jìn)人群，探清事情真相。首席執(zhí)行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽到真實情況。權(quán)利場無不濫演著勾心斗角。所以你必須找到一兩個誠實可信的人，讓你聽到好消息和壞消息。他們也許是某個底層的員工，或者是經(jīng)銷商，也可能是消費者，總之，他們能讓你知曉內(nèi)情。
想想通用的小卡迪拉克的崩潰。也許根本不用我來指出，甚至當(dāng)時底層員工就能給首席執(zhí)行官提出建議——外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會賣得很好。果然如此。
另一方面是首席執(zhí)行官的時間安排。他們要參加的聯(lián)合會議、工業(yè)活動、董事會議和慶功宴會實在是太多了。但營銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問題如此重要，絕非部下可以解決。如果你代表所有，你就應(yīng)代表下一次集資活動的主席。（出席國家級葬禮的是美國副總統(tǒng)，而不是總統(tǒng)。）首席執(zhí)行官要出席的下一個地方，應(yīng)該是第一線。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子。
施樂；預(yù)測未來不可取
杰克•特勞特
BC（“Before Carlson”，前卡爾森時代。注：BC，公元前）之前，人們沒有能力把東西復(fù)印得清晰耐久。如要復(fù)印，他們不得不在薄質(zhì)半透明紙上復(fù)印，叫熱紅外成象。復(fù)印品不是非常清晰，歸檔不久后就開始褪色。
柴斯特卡爾森改變了這一切。他發(fā)明了白紙復(fù)印術(shù)，利用靜電把影象從一張紙印到另一張紙。他稱這個系統(tǒng)為“Xerography”，在希臘文中是“干”和“書寫”的意思。
這項發(fā)明賣出的過程可謂艱難。在整整十年的時間里，卡爾森徘徊在一家又一家的公司門前，為他的發(fā)明找買主。終于，紐約一家叫Haloid的賣影印機的小公司大發(fā)慈悲，把這項技術(shù)發(fā)展成復(fù)印機的權(quán)利買了下來。Haloid將其名字改為Haloid Xerox，并在1959年推出第一臺自動復(fù)印機，Xerox 914（平均每秒復(fù)印7.5張。）。Fortune把這臺650磅重的機器稱為“美國賣得最好的商品”。下面的故事就不用說了。到1968止，施樂的銷售額已過10億美元大關(guān)，現(xiàn)在它是美國100大公司之一。
不幸的預(yù)測
1970年6月13日，C.Peter McColough在董事會議上站起來，雄心勃勃地宣布他把施樂變成信息系統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的計劃。依據(jù)如下：
施樂和IBM是信息行業(yè)的唯一的兩個大公司。IBM占據(jù)可操縱性數(shù)據(jù)處理的市場，我們的特長則在于把信息付諸紙上。但是我們之間的限界現(xiàn)在日益模糊，區(qū)分兩者將會變得越來越難。在70年代的某個時候，我們將有能力對大顧客說：“施樂為你能提供所有處理信息的工具。”其中就包括了數(shù)據(jù)處理器。
McColough眼前出現(xiàn)了一幅商業(yè)辦公室發(fā)展圖：一臺辦公室自動系統(tǒng)，集通訊、輸入、輸出功能于一身（現(xiàn)在我們稱之為“集成”。）施樂為此不惜用10億美元的股票的代價買下了Scientic Data System電腦公司。他們開設(shè)了Palo Alto Research Center（PLRC，Palo Alto研究中心），PLRC可制作出精準(zhǔn)的電腦研究資料（類似鼠標(biāo)的東西。），這個東西沒使施樂怎么樣，倒是讓其他人發(fā)了大財。施樂繼續(xù)把錢浪費在不會復(fù)印的機器上。
屢試屢敗 屢敗屢試
不久，事實就證明施樂對電腦做的10幾億美元的投資一敗涂地。1975年7月21日，施樂數(shù)據(jù)系統(tǒng)（Xerox Data System）被謀殺在甕，投入的8千5百萬無一例外被葬身無處。然而，XDS的巨損并沒有使施樂停下躍躍欲試的腳步。
1979年，施樂脫離復(fù)印，攜系列傳真機產(chǎn)品涉足傳真機行業(yè)，成功不大。“真有意思，你看起來不象是一臺施樂。”一個代表性的廣告這樣寫道。（這正是廣告問題的所在。）所有這些無不說明了一個事實，施樂要擺脫復(fù)印機定位有多么艱難。
另一個廣告也說明了同一問題，它的標(biāo)題這樣寫道：“如何從眾多復(fù)印本里分辨出真正的施樂？”。施樂再次把產(chǎn)品線擴至復(fù)印機外圍。他們顯然忘記了George Santayana的忠告：“遺忘歷史將會被判重復(fù)歷史。”
回顧施樂80年代的廣告和營銷活動，不難看出他們?nèi)詻]有放棄嘗試。雖然一個多折頁的廣告展示了一系列不同的產(chǎn)品，施樂仍涉嫌給消費者這樣一種印象：施樂只是一個復(fù)印機公司，碰巧它生產(chǎn)了這么多不好賣的產(chǎn)品。
甚至一個專門為施樂電腦服務(wù)產(chǎn)品做的廣告還需要有七條警告給讀者，“這不是復(fù)印機。”不管施樂想要賣什么，它似乎都擺脫不了復(fù)印機定位的“陰影”。
1978年11月，施樂推出XTEN網(wǎng)絡(luò)。1978年11月27日的《商務(wù)周刊》的報道：
如果一切進(jìn)展順利，施樂認(rèn)為它能在1981年于選擇的城市范圍內(nèi)啟動這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并慢慢向200個中心城市鋪開。這個時間日程將把施樂推向與IBM衛(wèi)星商務(wù)網(wǎng)絡(luò)正面對抗的局面。盡管風(fēng)險不少，但如果施樂能保持將來辦公室設(shè)施主要供應(yīng)商的話，施樂這次向網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的轉(zhuǎn)型將會非常關(guān)鍵。
這個設(shè)想很美好，但很遺憾，XTEN網(wǎng)絡(luò)并沒有將之實現(xiàn)。盡管如此，這次失敗仍然沒有把施樂嚇住。
1979年12月，施樂寄以以太網(wǎng)辦公室網(wǎng)絡(luò)很大的期望，然而它還是被現(xiàn)實沖走。
事隔一年半，施樂推出8010衛(wèi)星工作站。這很快就被820信息處理器，也就是后來行業(yè)內(nèi)喜稱的個人電腦所取代。
1981年6月22日《商務(wù)周刊》一篇文章的標(biāo)題寫道，“施樂必成辦公室用品的老大”。“現(xiàn)在，行業(yè)人士肯定會知道我們的秘密了。”施樂副總裁和辦公室產(chǎn)品的部門總經(jīng)理，W.Dal Berry宣稱，“也就是，我們希望能夠成為這個市場的第一。”
“我們認(rèn)為802能加速辦公室自動化的進(jìn)程，” Berry稍微有些虛張聲勢，“我們不是在賣未來——未來就是現(xiàn)在。”
1984年標(biāo)志著施樂策略上的大變化。復(fù)印機的銷售不再以副業(yè)面目出現(xiàn)，施樂把它的整個團(tuán)隊都投入到辦公室自動化戰(zhàn)場。施樂團(tuán)隊（Team Xerox）是這個被寄以厚望的計劃代碼。
在他們的廣告上，可以看到這個團(tuán)隊和他們分配要銷售的全線產(chǎn)品。“我們建議你跟一個不僅提供打字機，而且還提供復(fù)印機和電腦的公司對話。”這個廣告娓娓道來，“也就是說，跟一個提供所有辦公室設(shè)備的公司對話。”跟這樣一個公司打交道當(dāng)然有一定意義。不幸的是，大多數(shù)人選擇跟IBM進(jìn)行這樣的對話，而非施樂。
全線出擊在施樂的另一個廣告上也得到體現(xiàn)，它問道，“你應(yīng)該買哪種型號的打印機呢？”接著它開始介紹五種不同的打印機。但是與此同時，IBM也加倍下注，推出12款不同的打印機，把施樂擠到第二。
正因為如此，接下來的教訓(xùn)變得痛苦而明顯。
教訓(xùn)：如果你只會做一種東西，市場不會再給你另外一種。
盡管施樂做出種種努力，歷史仍毫不客氣給它當(dāng)頭幾棒：
施樂不能用電腦超越復(fù)印機。
施樂不能用以太網(wǎng)超越復(fù)印機。
施樂不能用施樂團(tuán)隊超越復(fù)印機。
人們只能給你當(dāng)初使你成功的東西，別無其他。如果施樂研究了消費者的心智，它就會知道轉(zhuǎn)向辦公室信息系統(tǒng)不是一張好牌。
正當(dāng)施樂的努力進(jìn)行得如火如荼之時，商務(wù)刊物《信息周刊》對其用戶進(jìn)行了抽樣調(diào)查，并做了《大公司環(huán)境下的辦公室信息系統(tǒng)》的調(diào)查報告。（《信息周刊》有1百萬訂戶，其中80%是雇員超過1千的公司，他們可以說這是辦公室自動化市場的核心。）
當(dāng)這些訂戶被問到“你最感興趣的辦公室信息系統(tǒng)制造商是哪一家？”的時候，IBM贏得了81%的大比數(shù)。盡管做出諸端努力，施樂并沒有走進(jìn)人們的心智地圖。甚至頭腦最復(fù)雜的總經(jīng)理也能看得出來，不會復(fù)印的施樂也不會計算。
施樂原本應(yīng)該做些什么？
事實上，早在1985年，施樂的管理層就已經(jīng)問過我這個問題。我提出一個基本策略：停止對復(fù)印機的無謂攻擊?？v有天大本事，你也改變不了消費者的心智。在與IBM和AT&T 的策略比賽中，我建議他們應(yīng)該開始用施樂最強的資產(chǎn)——復(fù)印機。
這可以被歸納為“第三條腿策略”。這樣，施樂就可以利用遺產(chǎn)為其造勢了。就策略而言，回顧歷史，了解市場的來龍去脈，對公司是有很大幫助的。我把它叫做“研究行業(yè)環(huán)境”。
過去的辦公室有三條腿：身置一個商業(yè)環(huán)境，要有AT&T的電話（通訊），IBM的打字機（輸入），和施樂的復(fù)印機（輸出）。
看看眼下的辦公室，只有輸入這條腿有所變化。文字處理器代替打字機，后來又被電腦取代。電話和復(fù)印機這兩條腿根本沒什么變化。
未來辦公室又將如何？果真象施樂下大賭注的那個概念嗎？如果你相信你所讀的文字：未來的辦公室將只剩下一條腿，也就是他們力捧的辦公室自動化系統(tǒng)。它將會主要由一個單一的賣家供應(yīng)，1985年，IBM作過嘗試，人人都以為它能贏得這個霸主地位。但是“未來辦公室”仍懸在半空，因為單一的賣家的方式在現(xiàn)實行不通。
一個高保真的音響系統(tǒng)如果由單一賣家供應(yīng)，它肯定賺不了什么錢。因為消費者喜歡自己分別去選擇收音機、CD或磁帶。家庭娛樂中心同樣因此夭折。GE成為廚房主要用具供應(yīng)商的夢想也不能實現(xiàn)。消費者更傾向于根據(jù)自己的喜好品牌去選擇用具。GE以Turnkey（工程總承包項目）方式造了一座發(fā)電廠，也賣不出去。
為什么這種單端系統(tǒng)（one-stop systems）行不通呢？原因如下：決定太重大；人們不習(xí)慣以買工廠的方式買辦公設(shè)備。買方和賣方的承諾的分量也很大；沒有人愿意只和單一的供應(yīng)商固定一種長期關(guān)系。
第三條腿方案
這并不是異想天開，在第三條腿方案中，未來辦公室仍然會有三條腿。AT&T依舊負(fù)責(zé)通訊部分，但會加入聲音郵件和傳真；IBM輸入設(shè)備會有工作站、服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)的加盟。問題是，施樂將會把什么添加到輸出系統(tǒng)或是打印這一條腿里面？這三者的任何一種組合或合并的可能都不大，歷史早已證明“交叉腿”的難度很大。
但是，施樂仍有機會把電腦打印機、掃描器和存儲設(shè)備歸到辦公室輸出上。
1983年，施樂掌握三個基本建議：
從施樂在人們心智中已有的東西開始。
轉(zhuǎn)向當(dāng)時辦公室中最熱銷的新技術(shù)。
搶先占領(lǐng)新技術(shù)，就象施樂以前做的一樣。
那時辦公室最熱銷的新產(chǎn)品是激光，“80年代的超級用具”。不論人們拿它去干什么，激光總能顯示它的神奇效應(yīng)。GTE（美國通用電信公司）能把激光光線從月球上 反彈回來。在通訊領(lǐng)域，激光已經(jīng)開始代替衛(wèi)星。激光手術(shù)、激光光盤、激光焊接系統(tǒng)、激光大戰(zhàn)衛(wèi)星、激光排字，還有最重要的一個，激光打印機。
這些機器開始在辦公室中轟炸開來。1984年，Hewlett-Packard（惠普）推出激光打印機，每臺3500美元。在短短三個月內(nèi)，惠普賣了1萬臺。Datek預(yù)測1985年這個市場將會增長到1百萬臺。未來咫尺可待，究竟，施樂怎樣才能去搶到先機？
搶注激光
在過去30年里，有三項技術(shù)風(fēng)靡過辦公室，也同樣成為我們語言的熱談。
3M的Thermography（熱紅外成象），利用紅外線在一種特殊的紙上復(fù)印。
施樂的 Xerography（靜電復(fù)?。?，通過光的作用在白紙上復(fù)印。
IBM占領(lǐng)的Microprocessor（微處理器）技術(shù)。
我看到了另一個施樂可在即將出版的最新版字典中添加新詞的機會：Lasergraphy（激光術(shù)）。
我對激光術(shù)已經(jīng)說得夠多了。這是一項與往不同的新技術(shù)。人們喜歡新新事物。聽起來象是與施樂的靜電復(fù)印有關(guān)。換句話來說，它跟施樂最后一項重大技術(shù)有關(guān)。它來自施樂，Xerox，唯一一家被感覺是與“ography”（**術(shù) ）有關(guān)的專業(yè)公司。施樂用激光，因此激光會被認(rèn)為最領(lǐng)先的尖端技術(shù)。
而且，施樂獨具搶占這項技術(shù)的有利條件：1977年，施樂9700電子打印系統(tǒng)是第一臺靜電復(fù)印激光打印機。施樂此刻站在最得道的位置上，就象IBM當(dāng)年在個人電腦所做的一樣，等時機一成熟，就接手市場。下面就是IBM的進(jìn)軍腳本。
IBM研制巨型電腦。
Apple、Radio Shack和其他公司推出小型電腦。
市場開始起飛。
IBM推出個人電腦，占領(lǐng)市場。
IBM利用個人電腦賣辦公室網(wǎng)絡(luò)。
依此類推一下施樂搶占激光技術(shù)腳本：
施樂研制大型打印機。
惠普和Corona推出小型打印機。
打印機市場開始起飛。
施樂推出小型激光打印機并接手整個市場。
施樂利用激光打印機賣網(wǎng)絡(luò)及其他產(chǎn)品。
那么，為什么施樂會白白讓惠普占領(lǐng)了這個上十億的市場，并一直鐵打不動呢？這要從他們另一個錯誤的預(yù)測開始說起。
離子淀積（Ion Deposition）
當(dāng)我向施樂當(dāng)時的CEO進(jìn)言建議時，他邀請我到西岸將之呈現(xiàn)給一群負(fù)責(zé)非復(fù)印信息系統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理。
在那里，黑壓壓的屋子里坐滿了技術(shù)和營銷人員，他們推行辦公室自動化系統(tǒng)的策略已有多年。從我這個局外者嘴里，他們聽到的是一個壞消息：多年的經(jīng)營居然被說成白費力氣；原來根本不放在眼里的激光打印機據(jù)說應(yīng)是焦點所在；一直引以為傲的辦公室機器只是廢物一堆。可以預(yù)見，這個信息不受歡迎。
15年以后，直至今天，那一幕仍歷歷在目。最后的意見交流結(jié)束了這場不愉快的會議。聽了我對激光打印機的一番熱烈抗辯之后，坐在后面的一位工程師站起來，說激光打印機已是“過時貨”，施樂應(yīng)該放眼未來，在“離子淀積”上集中焦點。于是我問離子淀積是什么，他說這很難對一個外行人解釋清楚，但是有一點可以肯定：它速度很快，而且很便宜。我大概是這樣反應(yīng)的，“如果這個東西最終能成形，到時我們可以把它稱為‘Ionography’（離子術(shù)）也不遲。但是眼下燃眉之急是搶注激光和激光術(shù)。”整個會議室頃刻冰冷一片，我的這次賣稿以失敗告終。不僅如此，施樂出產(chǎn)的又一個預(yù)測最終也沒能實現(xiàn)。
施樂的大麻煩
今天，施樂被一群鱷魚包圍。那次不歡而散的會議之后下的決定讓施樂付出了幾十億美元的代價。雖然他們最終放棄了所有非復(fù)印機的產(chǎn)品，并把焦點定在“文件公司”（document company）上，但還是失去基礎(chǔ)行業(yè)——復(fù)印機的焦點，導(dǎo)致最重要的客戶被其他競爭者搶走。德國的Heidelberger Druckmaschien A.G.、日本的佳能和最近IBM（運用Heidelberger的引擎制造的高速復(fù)印機）相繼入侵施樂最賺錢的生產(chǎn)線——高速復(fù)印機。佳能和理光現(xiàn)在進(jìn)入到下一代高速復(fù)印機。另一方面，施樂在打印機上的主要競敵，惠普，已經(jīng)獨自摸索到無人開發(fā)的地帶。我做過的預(yù)測不幸全部實現(xiàn)。激光復(fù)印機和噴墨打印機出來的東西遠(yuǎn)勝于一般復(fù)印機。難怪施樂的排名現(xiàn)在慘不忍睹。最具諷刺的是，施樂已將未來輸給了惠普和日本的復(fù)印機對手。
施樂開始抱頭叫疼，股票已經(jīng)直線下跌，甚至有收購的說法。《華爾街日報》那邊已經(jīng)傳來施樂下令除非萬不得已，否則首先停止生產(chǎn)復(fù)印機的報道。這就是我所說的大麻煩。
教訓(xùn)：你預(yù)測不了未來
對于很多人敢于預(yù)測未來的勇氣，我一直心有驚奇焉，比如象C.Peter McColough，這些人不僅大膽地邁步向前走，而且做下各種大膽的預(yù)測。但是，當(dāng)回顧過去對比現(xiàn)在的時候，就不難發(fā)現(xiàn)這些未來主義者的預(yù)測錯漏百出?？纯聪旅孢@段話：
人們對Hudson Institute智囊團(tuán)總裁Herman Kahn所做過的預(yù)測做了一個調(diào)查，顯示他在60年代和70年代之間做的預(yù)測中，75%是錯誤的。
另一個未來的信徒，John Naisbitt，在其1982年出版的暢銷書《2000年大預(yù)兆》里，預(yù)測了未來生活將會出現(xiàn)的10大潮流趨勢。一份分析報告指出，其中有三個已在1982年之前得到實現(xiàn)，其他七項暫時還看不到影子。
也許你會辯白說，他們不得不做出冒險的預(yù)測，因為那是他們的工作。為了公平起見，讓我們來看看諸位商業(yè)媒體的預(yù)測。一份調(diào)查指出，在1958到1989年間，《華爾街日報》、《紐約時報》、《財富》和《福布斯》所做的技術(shù)預(yù)測有80%后來被證明是錯的。
嘗試著去預(yù)測未來，并打賭施樂會在未來如何如何，都是孤注一擲的， CAMP UP SNAKE EYES。
跟預(yù)測未來半斤八兩的是研究未來。不多年前，傳真機只在大公司才能見到。今天，傳真機已經(jīng)很普遍，甚至已從辦公室開進(jìn)普通老百姓家。傳真機無論從發(fā)明、技術(shù)、設(shè)計和發(fā)展上看起來，都很美國，而且很多美國生產(chǎn)商，比如施樂，都生產(chǎn)他們本早應(yīng)占領(lǐng)市場的傳真機。但是，今天在美國使用的傳真機沒有一臺是美國產(chǎn)的。
美國人在傳真機市場上之所以沒有顯出侵略的本性，是因為市場調(diào)查告訴他們，這個小機械的市場需求不大。盡管眾所周知，產(chǎn)品尚未在市場推出之前，不宜對它進(jìn)行任何市場調(diào)查，但調(diào)查者仍跑出去問：“你會買這樣一臺電話的搭配物嗎？它價值1500美元，可以用來收發(fā)文件，一張1美元，而同一件東西的郵遞費用是25美分。”不用猜，答案肯定是“不”。
最后，終于一些未來學(xué)家按捺不住，也開始質(zhì)疑起預(yù)測的專業(yè)水平來了。“未來不再是可預(yù)測的東西，”流行文化編年史Cyberia（HarperCollins，1994）的作者Douglas Rushoff說，“預(yù)測完全屬于藝術(shù)范疇的宣傳，是人類對未來的藝術(shù)創(chuàng)造。未來學(xué)家先把客戶嚇了個半死，然后又走過來安撫說，他們掌握著打救客戶的靈丹妙藥。”
教訓(xùn)：不要忘記了使你成功的是什么東西
施樂麻煩的核心在于放棄對基礎(chǔ)行業(yè)的聚焦。簡單地說，這個基礎(chǔ)行業(yè)就是“在白紙印上符號”，復(fù)印。那才是使施樂功成名就的東西，也是施樂所有技術(shù)的核心。而且，我們并不是要走向無紙世界。盡管今天人們談?wù)摂?shù)碼多過紙，普通的辦公室白領(lǐng)每年仍然要用上250磅重的復(fù)印紙。
施樂在1970年遭受第一個重創(chuàng)以后，它把自己定位為“信息產(chǎn)業(yè)”，和IB
M齊驅(qū)并進(jìn)。大錯。
因為在世界眼里，施樂能做的就是復(fù)印信息，而不是產(chǎn)生或溝通信息。而一個公司能做的，只是向世界看待它的那個方向看齊。
為什么很多公司都會失去焦點
很多公司一頭扎進(jìn)錯誤的方向，這種行為可以用一個很恰當(dāng)?shù)脑~來形容，夸大妄想（delusion of grandeur）。
施樂的高層認(rèn)為他們是一家成功的技術(shù)公司，很可惜人們只把它看作是一個復(fù)印機公司，僅此而已。
一旦成功，公司們都喜歡跳過使自己成功的元素，開始給自己鑲金牙，妄想占有其他令人眼紅的屬性。
IBM在人們眼里是商業(yè)機器的主要供應(yīng)商，他們賣復(fù)印機是不是也可以賣得好？不。如果賣電話，也注定會是折本生意——他們已經(jīng)嘗過苦果了。AT & T，這個世界矚目的通訊工具公司，也賣不好電腦，雖然他們已經(jīng)扔了上好幾十億美元。
大多數(shù)人忽略的一點是，在一個競爭激烈的世界里，你必須在你的專長上保持焦點。
成為專家的優(yōu)勢
人們往往感動于那些專注于某一個活動或產(chǎn)品的公司，認(rèn)為他們就是專家。即使有時事實并不如此，人們還是把這歸因于這些專家更具知識和經(jīng)驗。如果你了解字典里對“專家”的定義，這一切看起來都不算出奇。“專家，指在某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)得到更多鍛煉和經(jīng)驗的人。”
相反，不論一個多面手在很多應(yīng)用領(lǐng)域里有多么好的表現(xiàn)，人們也不會認(rèn)為他們是專家。常識告訴人們，一個人或一個公司不能在所有事情上都做到十全十美。
施樂在復(fù)印機上是專家，除此之外，別無其他。消費者不會把他們當(dāng)作電腦或其他相關(guān)設(shè)備的專家，只要這些機器不能把字復(fù)印在紙上。這已經(jīng)不是一個能不能做的問題了。問題是，在復(fù)印機以外的領(lǐng)域里，市場有沒有把施樂看作是專家？
這并不是說，一個公司不能擴展它的專業(yè)范圍。施樂當(dāng)然可以在很多方面大談它的專業(yè)，比如電子化地生產(chǎn)、存儲、和分發(fā)文件，這也正應(yīng)是施樂的焦點所在。
那也正是施樂的專業(yè)，而且，如果他們一開始就把事情做對了，尤其當(dāng)人們沒有把其他主要競爭者當(dāng)作復(fù)印機專家的時候，競爭者們就很難插入市場， 搶走原本屬于施樂的份額。
早知如此，施樂就應(yīng)該把所有的精力，從研發(fā)到銷售，再到營銷，通通都投入到保持他們在復(fù)印機上的優(yōu)勢和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)上。那樣，他們就不必在沒有希望贏的行業(yè)里浪費財力、人力，還有管理。分心，只會引狼入室。
可笑的是，施樂的研發(fā)部門在鼠標(biāo)、以太網(wǎng)、圖形用戶界面和液晶顯示器的開發(fā)大舉成功，大多數(shù)的成果都極大地推動了電腦行業(yè)的革命，但是不幸都給他人作了嫁衣。
因為 “紙上印符號”的認(rèn)知，施樂唯一真正利用的一個研發(fā)成果是激光打印機。施樂拿它開發(fā)了PARC（Palo Alto研究中心），成為桌面排版工業(yè)的支柱技術(shù)。目前這個工業(yè)被惠普統(tǒng)領(lǐng)。
教訓(xùn)：缺乏領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常是個問題
經(jīng)驗告訴我們，一旦CEO們沒有在制訂策略和保持焦點上扮演積極的角色，事情就開始變得糟糕。一個好領(lǐng)導(dǎo)知道公司的發(fā)展方向，并起到帶領(lǐng)眾人的作用。領(lǐng)導(dǎo)者深知使這個公司成功的是什么，而且他們知道必須保持住這個焦點。
當(dāng)施樂的CEO派我去試探其他人對激光焦點策略的時候，我本應(yīng)知道無論我說什么，也拉不回這些已經(jīng)開始發(fā)狂的馬了。唯一一個本應(yīng)該做到這一點的人，是CEO自己。
畢竟，他們會這樣想，這個陌生人憑什么來告訴我們這些施樂的老臣說，這些年我們所做的只能用三個字來形容——“不應(yīng)該”？還有，公司策略什么時候說過要改變了？
林子大了，什么鳥都有。經(jīng)常會有人一心只顧為自己打小算盤。為了往上爬，這些人費盡心機想要留下他們的印記。他們下的決定不僅對公司有利的，同時也必須對他們自己有好處。更惡劣的是，他們避免犯任何有害職業(yè)生涯的錯誤。這些人肯定不會站起來對公司的發(fā)展方向提出質(zhì)疑，或者告訴皇帝他沒有穿衣服。
他們看著我為他們公司出的策略，這個策略會從根本上挑戰(zhàn)他們宣布即將推出的新一代電腦系統(tǒng)。我憑什么讓一個中層管理者這樣說——“嘿，這比我以前做的那一套更具有建設(shè)性呢！”所以，他們唯一能問我的問題是，“為什么不是CEO站在這里告訴我們，公司要改變發(fā)展方向，而是你？”
最諷刺的是，我之所以站在那里向這群花崗巖做專題的原因，就是因為施樂的第二號人物早先已經(jīng)聽說過我的進(jìn)言，并且開始思考他們正在嘗試做的事犯下的錯誤。但是即使這個執(zhí)行官現(xiàn)在認(rèn)識到那是一個錯誤的決定，他仍不能公開承認(rèn)，因為這個錯誤實在太重大了。這個計劃早已經(jīng)獲批準(zhǔn)，而且在幾年前就已經(jīng)向董事會作了匯報，只有CEO才能夠把它推翻。
這可能就是為什么那個CEO把我打扮成一個使者奔赴西岸的原因了，他早就料到我會遭到眾人的攻擊，而他，也就不必因為要撤消一個錯誤的決定感到羞愧難當(dāng)。
他猜對了。
數(shù)碼設(shè)備公司:從世界第二到死亡
你完全可以把數(shù)碼設(shè)備（DEC）比作流星。1957年，那時的電腦體積大若房間、造價上百萬，且配有經(jīng)過消毒的空調(diào)小室，著實是一個大怪物?？?bull;奧森（Ken Olsen）決定為大眾市場生產(chǎn)更小、更便宜、更易使用的電腦。于是，數(shù)碼設(shè)備推出第一臺大批量生產(chǎn)的迷你電腦（Minicomputer），革命的一頁從此掀開。
到了1970年代，在大型主機上處理數(shù)據(jù)的做法已經(jīng)過時，迷你電腦的操作遍布了商業(yè)的方方面面。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨IBM之后。
決定命運的會議
然而，威脅漸近，這就是大批量生產(chǎn)的名為“PC”的桌面電腦。數(shù)碼設(shè)備的另一個創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦•奧森（Stan Olsen）認(rèn)為，桌面電腦既是威脅，同時也是機會。說威脅，因為IBM正抓緊行動，準(zhǔn)備推出小型電腦；而機會就在于數(shù)碼設(shè)備更小的一款迷你電腦，可比IBM更具威力。
斯坦認(rèn)為，要破解IBM的威脅，就必須推出桌面電腦。但無奈他對哥哥的影響不大。他希望我能就這個重要性說服肯。斯坦看到了一個自然而然的銷售平臺：
IBM起家于商用大型電腦主機，數(shù)碼設(shè)備的看家本領(lǐng)是商用小型電腦。這就是為什么對于數(shù)碼電腦來說，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。
在肯?奧森的辦公室里召開了一場討論會，后來證明那是一場關(guān)系數(shù)碼設(shè)備公司命運的會議。
“后發(fā)制人”
在馬薩諸塞眉納的一個小會議室里，我就數(shù)碼設(shè)備進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，和相對蘋果與其他家用PC生產(chǎn)商的優(yōu)勢作了論述。一切就等肯?奧森的反應(yīng)。一小會沉默過后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒有打動他。
我記得我這樣回應(yīng)，數(shù)碼設(shè)備真正的威脅是IBM和它即將推出的PC。IBM商用的影響力非常強大，如果讓IBM占了先，數(shù)碼設(shè)備再推出小型商用電腦的話，機會將十分弱微。
肯站了起來，說了一番我永遠(yuǎn)也不會忘記的話。他說，他不想成為第一，只想靜觀事態(tài)發(fā)展，然后后發(fā)制人把對手“一網(wǎng)打盡”。他把數(shù)碼設(shè)備想象成兩桿六發(fā)式左輪手槍，在后面把IBM PC出現(xiàn)的技術(shù)漏洞一一擊中。
我頭腦涌現(xiàn)出了一幅畫面：在盟軍進(jìn)攻日那天，兩個德國軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐著，已經(jīng)可以看到盟軍的各式船只正在登陸，其中一個就問，“我們應(yīng)該怎么辦？”另一個說，“什么也不用干。我們就等著看他們還要做什么，然后才開始行動。”
結(jié)果是一樣的。敵人一旦已經(jīng)入侵，戰(zhàn)爭就結(jié)束了。
幾年后，肯的態(tài)度360度轉(zhuǎn)變，推出不僅一款，而是三款個人電腦（專業(yè)325，彩虹100和數(shù)碼設(shè)備伙伴Ⅱ）?？上В瑫r機已經(jīng)錯過，銷售低迷，結(jié)果一片混亂。
滾動式入侵
競爭者日漸眾多，數(shù)碼設(shè)備傳統(tǒng)的迷你電腦開始衰退。微型電腦公司用微處理器或單片電腦，以更簡單的設(shè)計取代了迷你裝嵌芯片的電路板，推出壓縮單元，可以完成大部分?jǐn)?shù)碼設(shè)備機器的任務(wù)，而價格只為數(shù)碼設(shè)備的小數(shù)。
數(shù)碼設(shè)備在發(fā)展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應(yīng)遲緩，無疑為其他迷你電腦生產(chǎn)商提供有利時機，吸引對數(shù)碼設(shè)備的專業(yè)技術(shù)不甚在意的“新教徒”。但競爭者的行動并沒觸動肯奧森。直到1983年5月2日，肯在《商業(yè)周刊》居然還這樣說道，“在商業(yè)電腦面前，個人電腦將摔得四面朝天，因為用戶希望共享文件，系統(tǒng)上的用戶不止一人。”他斷言，“在這種情況下，迷你電腦的角色將變得更加重要。我們策略的重點就在于迷你。”
這個預(yù)測簡直睜眼說瞎話，這種策略也注定要失敗。
調(diào)整，調(diào)整，再調(diào)整，然局勢并未扭轉(zhuǎn)。大約十年后，肯奧森被迫離開他親手建立的公司。損失攀升，員工失業(yè)，股票直下。最后康柏收購了它，盡管數(shù)碼設(shè)備已經(jīng)沒有太大實用價值。正是肯奧森嗤之以鼻的技術(shù)已發(fā)展變成怪獸，一口吞下了他和他的公司。
從數(shù)碼設(shè)備公司的死亡，我們可以學(xué)到什么？
教訓(xùn)：永遠(yuǎn)不要低估比你強的競爭對手
忽略競爭者，雖然有時可以僥幸成功，但大競爭者的一舉一動都必須嚴(yán)密關(guān)注，尤其如果對方比你大得多的話。首先，你必須清楚，對方得手的話情況會有什么變化。如果他們的成功會對你造成嚴(yán)重打擊，那么除了搶先出手鈍化他們的行動或策略以外（就如同打仗），你別無選擇。
一臺“商用”電腦
奧森本應(yīng)采納斯坦的策略，推出第一臺小型商用電腦，把他們的桌面電腦定位為個人電腦之外的選擇。這個商用電腦策略表述如下：
在家里，一臺個人電腦已經(jīng)夠用，但在商業(yè)上，你需要一臺功能齊全、可延展、可兼容的商用電腦。這臺電腦來自世界第二大電腦公司，數(shù)碼設(shè)備。
如果一切按計劃展開，這一擊將會在小型電腦領(lǐng)域造成地震效應(yīng)。因為此時到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（Osborne）、霍騰（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）?？謶峙c迷惑的煙霧彌漫整個市場。這種情況下，信譽成為最重要的銷售工具。數(shù)碼設(shè)備公司做為世界第二大電腦公司，連你電腦的領(lǐng)導(dǎo)者，是其進(jìn)軍小型商用電腦的強力信譽。如果數(shù)碼設(shè)備選擇使用信譽的話，它正好手中有這把利劍。
當(dāng)然，數(shù)碼設(shè)備也可以擁抱開放系統(tǒng)（肯奧森也沒有把它納入考慮范圍）、經(jīng)營范圍外的其他可供聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，或加大力度發(fā)展軟件。但聚焦商用小型電腦和銷售辦公室電腦系統(tǒng)，而不是IBM的辦公室自動化系統(tǒng)的話，數(shù)碼設(shè)備就有機會成為IBM之外的第一選擇。
但在桌面電腦的競技場鬧得熱火朝天的時候，數(shù)碼設(shè)備不在其中，這個機會也就白白浪費。
教訓(xùn)：一有機會，就要努力成為“下一代”
故事尚未結(jié)束。數(shù)碼設(shè)備公司本來還有一次絕佳的挽救機會，可惜他們又沒有把握住。把這最后的生機給斷送掉了。那是1993年，也是肯奧森退休的那年，當(dāng)周圍還舉目全是32比特電腦的時候，數(shù)碼設(shè)備推出了第一臺高級64比特體系電腦，Alpha AXP。
而且，由于肯已不在，我又被請到數(shù)碼設(shè)備公司，與他們討論如何在目前公司問題迭出的背景下推出這項新技術(shù)。通過研究后，我很平靜地告訴他們，這是扭轉(zhuǎn)局面的最后出擊，從某種意義上來看，歷史又在重演。數(shù)碼設(shè)備最初成功的基石，是在1980年以第一臺32比特VAX體系在16比特世界的橫空出世，后來被證明是電腦世界的“下一代”。
做到最新
在這個高科技且急速變化的世界里，人們已習(xí)慣使用“下一代”產(chǎn)品。這不僅是預(yù)料中事，同時也是人們所期望的。
我建議說，數(shù)碼設(shè)備不應(yīng)試圖說服顧客，我比競爭對手“做得更好”，而應(yīng)成為“下一代”。很顯然這樣一來，它就可以得到定位區(qū)隔。其中的道理很簡單：如果買了一件別人認(rèn)為是過時貨的東西，沒有人會因此覺得好受。若要跳過競爭，就得把自己定位為最新而且更好的，重點打在“最新”上。
一直以來，我都這樣告誡強勢領(lǐng)導(dǎo)者：你們應(yīng)該自己推出下一代產(chǎn)品來攻擊自己。Intel堪稱這方面的表率。它在微處理器上的長征被看作是奇跡：286、386、486、奔騰、奔騰Ⅱ、奔騰Ⅲ。Intel不斷推出下一代處理器，淘汰已有產(chǎn)品，從而統(tǒng)領(lǐng)復(fù)雜芯片行業(yè)。這樣一來，競爭者沒有機會攻擊，甚至在價格上也不能。（是的，你當(dāng)然可以有更低的價格，但賣的卻是過時的芯片。）
還有以前提到過的吉列，它也用相同的策略推出下一代刀片，也是憑此主導(dǎo)市場的典范案例。
通用電氣不斷推出新燈泡，也是同樣的道理。他們最新的燈泡產(chǎn)品叫“富足”（Enrich）。在家具裝飾中，這個獨一無二的藍(lán)色玻璃燈泡通過增強色彩對比可發(fā)出振動的光。
做到最新，是開創(chuàng)新品類的核心。
品類法則
在《22條商規(guī)》（HarperCollins，1993）中，我和艾里斯（以前的合作伙伴）寫道，如果做不了第一，那么就開創(chuàng)一個能做第一的新品類。在電腦品類中，IBM是第一，所以數(shù)碼設(shè)備選擇在迷你電腦這個新品類中成為領(lǐng)先。問題是如何運用這個法則。愛得衛(wèi)（Advil）在這方面做得最好，他們做了一個廣告，列出歷代止痛藥：
拜爾阿斯匹靈（Bayer Aspirin） 1899
泰諾退熱凈（Tylenol acetaminophen） 1955
愛得衛(wèi)布洛芬（Advil ibuprofen） 今天
他們并沒有花太多時間來談?wù)撝雇?。如果對布洛芬進(jìn)行市調(diào)，你也許會發(fā)現(xiàn)，除了知道它是“止痛的高級用藥”以外，消費者對它所知甚少。
無法更改的現(xiàn)實就在這里。潛在消費者更傾向于喜歡布洛芬，而非退凈熱，不是因為他們對前者有更深了解，而僅僅是因為布洛芬被定位為下一代的止痛藥。
如果對愛得衛(wèi)進(jìn)行類推，數(shù)碼設(shè)備就應(yīng)引入桌面電腦的“歷史軌跡”。
1． 蘋果領(lǐng)先于8比特家用電腦。
2． IBM領(lǐng)先于16比特辦公室電腦。
3． Sun領(lǐng)先于32比特UNIX工作站。
接下來的機會不言而喻：數(shù)碼設(shè)備應(yīng)該在64比特工作站中找到領(lǐng)先的切入點——正是Alpha AXP的定位點，也是數(shù)碼設(shè)備公司的反擊機會，當(dāng)然也是最后的機會。
但數(shù)碼設(shè)備的不得不賴以生存的生活的真相是，潛在消費者為什么會更喜歡64比特工作站，不是因為他們對它一清二楚，而因為64比特工作站被定位為下一代的工作站。
促進(jìn)銷售的，不是經(jīng)過改進(jìn)提高的能力，而是“下一代”。
從未開封的故事
我建議數(shù)碼設(shè)備抓住這個最后的機會發(fā)展新一代64比特工作站。它曾在32比特VMS操作系統(tǒng)和VAX體系上領(lǐng)先，并成為世界第二大電腦公司，這足以成為推出64比特工作站的簡歷。
夸張一點來說，就是通過提醒市場來重演歷史，“當(dāng)數(shù)碼設(shè)備推出32比特VAX迷你電腦的時候，人們無不冷嘲熱諷。”為了達(dá)到效果，數(shù)碼設(shè)備應(yīng)把這些負(fù)面評論再搬出來。我建議他們這樣來講述這個品牌故事：
1979年，DateQuest報道，“數(shù)碼的體系改變實在令人懷疑。軟件發(fā)展商和終端用戶現(xiàn)在根本不需要這些新芯片設(shè)備提供的技術(shù)進(jìn)步，而且在可預(yù)見的未來里，人們也沒有這個需要。”
顯然，他們大錯特錯了。
兩年前，數(shù)碼設(shè)備推出64比特Alpha體系。專家們又一次呵欠連連。當(dāng)承認(rèn)它的速度和威力的時候，行內(nèi)人象1979年那樣提出疑問，到底人們需不需要它？
歷史將會重演嗎？不管你怎么想，下一代的工作站已經(jīng)在數(shù)碼公司誕生。
呼吁舍棄
這個策略需要把alpha工作站當(dāng)作主要焦點，而不是個人電腦、迷你電腦，或者數(shù)碼設(shè)備的其他產(chǎn)品。他們必須放棄對其他產(chǎn)品的促銷。
這樣做是基于一個認(rèn)識：你做的廣告、你的銷售，和盈利，其實是三件不同的事。
“你做的廣告”，正是我們的聚焦點，它將在消費者心智中建立認(rèn)知，也是挽救數(shù)碼設(shè)備名譽的回春藥。
他們需要告訴消費者，64比特alpha正是“下一代”的最新產(chǎn)品。
在小型商用電腦品類中，數(shù)碼設(shè)備可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者，但那個機會已經(jīng)錯過；在64比特工作站這個品類，數(shù)碼設(shè)備也有可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者，但不幸它也錯過了時機，這讓我們又領(lǐng)會到下一個教訓(xùn)。
教訓(xùn)：危險時期需要危險動作
史蒂夫密魯諾威科（Steve Milunovich）是美林（Merill Lynch）的一位首席分析官。我向數(shù)碼設(shè)備提案過后，他和肯奧森的接任者即現(xiàn)任首席執(zhí)行官鮑勃帕瑪（Bob Palmer）一起來訪。
史蒂夫知道我曾去提案，他問帕瑪為什么不在64比特工作站市場上聚焦。
帕瑪?shù)恼f法很有意思，他說，當(dāng)大麻煩來臨的時候，首席執(zhí)行官面臨的問題實在太多了。他的結(jié)論大概意思是這樣的：“我不想確定在一個東西上，我們不僅僅是一個alpha芯片公司。”
帕瑪沒有抓住一個簡單的道理，“確定勝過死亡。”作不了贏家，數(shù)碼設(shè)備就不能扭轉(zhuǎn)它在消費者心智中日漸沉落的認(rèn)知?！渡虡I(yè)周刊》上登載了一篇有關(guān)帕瑪?shù)奈恼拢瑯?biāo)題為《數(shù)碼設(shè)備：絕望時刻》，帕瑪清楚他的顧客和潛在顧客正與IBM或Sun或惠普搭訕。沒有人，尤其是任何購買高科技電腦的公司，愿意跟一個孤兒呆在一起。
當(dāng)企業(yè)的聲譽不確定的時候，首席執(zhí)行官唯一的選擇，就是努力尋找出有機會扭轉(zhuǎn)局勢的點子，任何點子。數(shù)碼設(shè)備的迷你電腦市場在走下坡路，個人電腦產(chǎn)品也經(jīng)歷著成本壓力。所有這些就只等處于優(yōu)勢狀態(tài)的工作站出擊挽救。（Sun用這種方法已做得很好。）
你可以說這樣做很危險。沒錯。而且它會有效嗎？誰又知道？但這個時候，數(shù)碼設(shè)備尚有機會這樣做。時機一過，更大的麻煩到來的時候，整個公司就等著被燒烤了。
事實是鮑勃帕瑪沒有其他賭注可下。就象先前提到的蓮花首席執(zhí)行官，吉姆曼茲，我也曾告訴他，他只有一個賭注，Notes。不同的是曼茲投入了5個億。為了不使Notes流產(chǎn)，曼茲不得不與管理層還有董事會進(jìn)行斡旋交戰(zhàn)。甚至不惜辭掉十二位副總裁，終于他堅持了下來了，否則IBM的那35億美元也不會垂青于蓮花——它可能會被微軟吞并。
正如一位軍事歷史學(xué)家所說的，“對一個將領(lǐng)的真正考驗，不在于他率軍行進(jìn)的時候，而在于當(dāng)他不得不要撤退之時。”
AT&T衰落啟示錄
1875年，亞歷山大•格翰貝爾• 貝爾(Alexander Graham Bell)為研究“會說話的電報”集資成功。他建立了美國貝爾（American Bell）。十年后，美國電話電報公司（American Telephone & Telegraph）誕生，美國貝爾完全擁有這個子公司。AT & T著手建立第一個長途電話網(wǎng)絡(luò)。到了19世紀(jì)末，本地電話發(fā)展迅速，AT & T收購了母公司美國貝爾的所有資產(chǎn),從此一發(fā)不可收拾，日后世界為之艷羨的電話王國日漸成型。
然而，2000年9月的《華爾街日報》以一種很體面地方式說，“經(jīng)過了一個多世紀(jì)的發(fā)展，AT & T公司用聲波和電線維系美國。這個曾經(jīng)是美國最大、最富、最強的公司，現(xiàn)在正在自行分拆。”
AT&T何以式微？
文章繼續(xù)指出AT & T115年的歷史背后生衰起伏的原因。第一，無論一個公司有多么強大，它都不能免疫于經(jīng)濟和技術(shù)的改變。與1950和1960年代貝爾系統(tǒng)的流金歲月相比，通信行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，但這不是借口，企業(yè)必須得學(xué)會面對變化。
對于AT & T呈向下螺旋形的發(fā)展，文章給出了另一個原因：1982年，政府強制AT & T把小貝爾（Baby Bell）分離出去，它就與消費者失去聯(lián)系。AT & T不再擁有“撥號音”；另一方面支付小貝爾每個長途電話的部分費用（？）又損失不少。當(dāng)然，他們丟了本地電話的市場，但設(shè)備、長途電話和AT & T大公司的業(yè)務(wù)都還掌握在手里。
實際上，造成分拆結(jié)果的，原因出在AT & T自己身上，而不是別人對它做了什么。對一個長期處于“自然壟斷”的公司來說，“競爭”是聞所未聞，而正因為此，AT & T犯下了種種錯誤。他們根本不了解真實的世界是多么險惡，人人以怕被搶走市場而自危。
失策一：誤入電腦業(yè)圍城
1984年，小貝爾脫離AT & T，AT & T更放開手腳追逐壟斷外的市場。這些年來，AT & T通過貝爾實驗室（Bell Laboratories）收購了數(shù)目甚眾的技術(shù)成果，開發(fā)高級專業(yè)交換機、UNIX操作系統(tǒng)、計算機語言和他們內(nèi)部使用的電腦。
有人開始天真地決定挑戰(zhàn)IBM在企業(yè)信息技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。當(dāng)AT & T不得不為此放棄壟斷的時候，征服電腦界更象是籠罩在它身上的烏云的銀色鑲邊。AT & T里毫無經(jīng)驗的營銷人士以為，向電腦領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型很容易。（所有輿論炒得火熱，橫頭直沖向IBM的企業(yè)無不血淚連連，讓人很好奇這些家伙到底來自哪個星球。）
首先，為開發(fā)和推出PC機，AT & T與Olivetti U.S.A.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？）AT & T欣欣然推出PC6300和小型機3BZ?？粗@些產(chǎn)品，消費者茫然問道，“電話在哪里？”更不用說那些企業(yè)買主了。
之后在1991年，AT & T撥出73億投資電腦生產(chǎn)商NCR。（你能想象這是收銀機的電腦生產(chǎn)商嗎？）隨后又把28億扔進(jìn)這個已被重重包圍的市場。由于市場焦點從主機轉(zhuǎn)移到小型電腦聯(lián)網(wǎng)，NCR成了另一個冤大頭。
十年過后，AT & T才舍得放棄PC機，把虧本的NCR分支出去。這兩項投資金錢上的耗費巨大，再加上從未透露的管理資源，AT & T可說是血本無歸。AT & T的企業(yè)歷史學(xué)者（有幾家公司能有這樣的派頭？）沙爾頓•豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）評論得非常恰當(dāng)，“事實上，擁有開發(fā)電腦的能力，和擁有市場專業(yè)的能力，兩者的區(qū)別簡直遠(yuǎn)差萬山。”
如果AT & T把錢用于抗擊長途電話市場的新競爭者M(jìn)CI和Sprint，或者開發(fā)下一代的本地電話網(wǎng)絡(luò)以打擊小貝爾，其中的效率不言自明。
失策二：冒進(jìn)有線電視險境
1997年，先后在IBM和休夫斯電子（Hughes Electronics）任職的邁克爾•阿姆斯特壯（Michael Armstrong）進(jìn)入AT & T收拾殘局。但一聽這個黃綠醫(yī)生在1998年度報告會議的開場白，就知道AT & T麻煩又來了。“我們致力于把AT & T從‘長途’向‘多途’電話公司轉(zhuǎn)化；從一個原本大部分只做聲音傳送的公司，向涉足各種信息手段——聲音、數(shù)據(jù)和影象的公司轉(zhuǎn)化；從一個以美國為主的公司向真正的全球化公司轉(zhuǎn)化。”
這些豪言壯語聽起來似曾相識——沒錯，“滿足任何人的所有需求”。這場演講似乎把AT & T帶回了壟斷的黃金歲月。但邁克爾發(fā)表演講的時候，AT & T已被定位清晰的專家競爭者包圍。這幾乎是當(dāng)年施樂首席執(zhí)行官為進(jìn)入電腦市場而發(fā)表的演講的實錄回放。
AT & T執(zhí)迷不悔，繼續(xù)偏離。阿姆斯特壯決定通過有線電視重回本地市場。他大筆一揮，在TCI和Media One Group有線系統(tǒng)上投入1150億，大多數(shù)人都認(rèn)為AT & T出手過重。即便投入重金，AT & T在美國的狀況，就象是瑞士干奶酪——到處都是洞。
當(dāng)AT & T又把上十億往對影象升級，使之具備通話功能。阿姆斯特壯低估了其中的復(fù)雜性，和消費者轉(zhuǎn)向電視電話出現(xiàn)的一個基本問題——登記用戶遠(yuǎn)比他們預(yù)料得要少。當(dāng)時的一幅漫畫很生動地表現(xiàn)了這種難度：一個肩膀上扛著索尼電視的人對著電視說，“喂，喂？”電話線和電視線，在人們眼里是兩回事。
阿姆斯特壯的夢想，是把AT & T變成“未來通訊超級市場”，里面有電視、本地電話、長途電話，還有英特網(wǎng)服務(wù)。很遺憾，事實證明這只是美夢一場。正如他在《華爾街日報》上承認(rèn)，“收入數(shù)字就是跟你過不去。”
結(jié)果當(dāng)然是一堆債務(wù)，市場中落，AT & T分解為四個部分：無線、寬帶、商業(yè)和消費者（品牌延伸再度上演）。作為一個實體，AT & T尚運轉(zhuǎn)得不好，何求它可以運轉(zhuǎn)四個實體？這個問題值900億——目前AT & T的價值。但我們不能否認(rèn)，邁克爾•阿姆斯特壯會全力以赴，因為就象《商業(yè)周刊》上所言，這是“阿姆斯特壯的最后一擊”。
教訓(xùn)一：別問“想做什么”，得問“能做什么”
當(dāng)AT & T被迫停止把壟斷延伸到競爭世界時，管理層沒有任何“事實”意識。事實是，AT & T的市場已從建立在“我們想做什么”上的策略，轉(zhuǎn)到了應(yīng)該捫心自問“我們能夠做什么”的層面上。
征服電腦世界，就是一個他們想做什么的明例；而這個例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離的聲音、數(shù)據(jù)和影象的供應(yīng)商。在這兩個例子里，AT & T都忽略了這個事實：競爭者們允許他們做什么；和忽略了這個道理：專家的力量在市場上非常強大。與AT & T競爭的公司，都在某個專業(yè)或某個產(chǎn)品上高度聚焦。市場認(rèn)為這些公司是專家，具備更多專業(yè)知識，即使有時并不如此。
相反地，市場很少會認(rèn)為一個通才或多面手式的企業(yè)會很專業(yè)，無論后者有多么優(yōu)秀。為了更好地理解這一點，通過以下對比，AT & T四面受敵的困境就不言而喻：
●AT & T的PC機對抗IBM的PC機、康柏、蘋果。
●AT & T的迷你電腦對抗數(shù)碼設(shè)備和IBM的迷你電腦。
●AT & T的WorldNet對抗AT & TOL和YAT & Thoo！。
●AT & T的電視電話對抗小貝爾。
在這些強大的品牌之下，AT & T無疑是找墻撞。我給馬貝爾（Ma Bell）的建議，就是去尋找真實。
教訓(xùn)二：放棄片面增長，避免焦點渙散
不管市場已失去全面增長勢頭的事實，管理層一心只要年收入和盈利的大幅增長。可以預(yù)見企業(yè)無以為做，只好以更多的品種或口味，或進(jìn)入其他市場，或收購其他公司或產(chǎn)品，又或者成立合資企業(yè)來實現(xiàn)不可實現(xiàn)的目標(biāo)。
不管你把這種擴張過程叫做“品牌延伸”、“多樣化”，還是“合作企業(yè)”，這種過程本身——增長的迫切愿望——造成了企業(yè)焦點渙散。雖然增長可能是其他動機的值得尊敬的結(jié)果，但為增長而追求增長卻是嚴(yán)重的策略錯誤。
保持焦點
企業(yè)開始往往在一個產(chǎn)品，一項服務(wù)或是一個市場上高度聚焦才得以成功。之后它開始為多個市場、以多種價位提供多種產(chǎn)品，這樣就失去了焦點，而且迷失了方向。它不知道自己該往哪里走以及為什么，它的使命失去存在意義。
剛開始時一切都得心應(yīng)手。最先推出的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上成為大贏家，企業(yè)上下充滿了活力和抱有遠(yuǎn)大的愿景，股票象火箭一樣起飛。
成功來了，隨之而來的還有其他東西：向不同方向延伸的機會?？諝庵谐錆M了預(yù)計和興奮，頗有“可以為所欲為”的意頭。既然市場已經(jīng)證明事情不能這樣做，不如來看看焦點法則在AT & T的運用。
第一焦點：通信
AT & T是通信公司，以前是，將來也是。任何有偏離的行動都必將失敗。AT & T認(rèn)識到這一點的代價可不少：它進(jìn)入電腦領(lǐng)域（跟施樂一樣）。進(jìn)入無線領(lǐng)域還說得過去——無線也屬通信行業(yè)；進(jìn)入有線電視就有疑問了——依目前單向的方式，有線電視仍屬電視，而非通信行業(yè)。AT & T試圖通過推出一個內(nèi)部通曉的通信名詞來改變認(rèn)知——把AT & T Service（電視）改為AT & T寬帶（什么東西？）。要真正改變心智可不容易。
通信有多種形式，所以它是一個意義廣泛的概念。但這里所需的，是更強的聚焦度。
第二焦點：企業(yè)
當(dāng)把本地顧客市場輸給小貝爾的時候，AT & T就應(yīng)該思考自己的聚焦方向。他們?nèi)匀豢刂拼蟛糠珠L途電話業(yè)務(wù)，仍然擁有眾多的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星通訊、光纖電纜和4萬個聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人員——這些足以使AT & T繼續(xù)運轉(zhuǎn)。在企業(yè)顧客市場上，AT & T的優(yōu)勢令人艷羨，因為這些都是大公司所需要。
我建議AT & T盡最大可能保護(hù)長途電話的消費者市場，以企業(yè)顧客市場為焦點，并以此作為長期目標(biāo)。這意味著AT & T需提高保密能力，把私人數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)送上英特網(wǎng)。但最主要的是，這將排除回到本地消費者市場的可能。忘了它吧，既然市場已經(jīng)丟掉，而且挽回的難度很大。為了保住本地市場，小貝爾將以死相拼。
AT & T不應(yīng)以滿足任何人的所有需求為己任。聚焦在成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這才是它的策略。
一個有趣的類推
IBM也曾面臨相似的問題。由于大企業(yè)客戶對小型電腦的需求驟增，IBM的主機市場受到強烈沖擊。但他們沒有選擇分拆，羅•郭士納（Lou Gerstner）決定尋找一種可以利用上IBM的規(guī)模和技術(shù)深度的方法。他找到了，那就是“集成電腦（Integrated Computing）”，IBM把它作為獨有的強項來抓。畢竟，有哪個公司比IBM更有資格搞集成？原因：大多數(shù)部件都是由IBM，這個曾經(jīng)的硬件大王生產(chǎn)的。所有的競爭者的長處只在某些點上。
結(jié)果今天IBM賣得最好的產(chǎn)品并不是真正的產(chǎn)品，而是把對手一一消滅的服務(wù)部門。IBM的全球服務(wù)部門可說是它的救世主。這位藍(lán)色巨人的其他部門收入不見有增幅，但服務(wù)部門每年的銷售增長平均都超過10%。
人們不禁提出這個有趣的問題：AT & T能否在集成通信上成為主要競爭對手？當(dāng)通過數(shù)字技術(shù)對復(fù)雜的全球通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集成成為可能時，毫無疑問，AT & T的大企業(yè)顧客能從中受益。這雖僅僅是個想法，但這可能是個大市場。畢竟，在集成通信問題上，誰又比AT & T更有資格？
教訓(xùn)三：在競爭世界里，區(qū)隔尤為關(guān)鍵
企業(yè)顧客市場上的玩家并不止AT & T一個。比如WorldCom，它就想盡千方百計要搶AT & T的市場，后起之秀Quest也是威脅，除此，許多專家型的企業(yè)也在做著這樣或那樣的事。AT & T急需回答一個重要問題：為什么顧客要選擇AT & T而不是其他競爭者？AT & T從沒有進(jìn)行過有效的回答。
有趣的是，幾年前我曾試圖回答這個問題。1990年代初，AT & T的服務(wù)連連出漏洞，這促成了我對它的訪問。負(fù)面輿論如洪水般涌向AT & T，公司的名譽問題受到質(zhì)疑。他們進(jìn)行了跟蹤和認(rèn)知監(jiān)測。跟蹤監(jiān)測結(jié)果顯示，AT & T的市場或企業(yè)聲譽只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。但對AT & T市場屬性的研究表明，對比起主要競爭對手MCI和Sprint，AT & T已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。
區(qū)別不大
當(dāng)時AT & T占領(lǐng)了超過60%的長途電話市場，“總體質(zhì)量”的分?jǐn)?shù)雖高，卻并沒有達(dá)到市場份額所顯示的那么高——領(lǐng)先其他競爭者10個百分點——區(qū)別并不大。
在“是否與費用相符”一欄里，AT & T與對手的差距已經(jīng)很近。實際來看，Sprint與AT & T已打成平手。對一個只占了9%市場份額的公司來說，這確實是件好事。
在“通話質(zhì)量”上，Sprint又一次以1點差距幾乎與AT & T持平。我認(rèn)為，Sprint的高分來源于它的光纖技術(shù)。
在“客戶支持”上，AT & T以高出對手近10點的分?jǐn)?shù)稍微領(lǐng)先。
Sprint在“計費質(zhì)量”上實際已以5點優(yōu)勢超過AT & T，MCI則又一次落在后面。
AT & T的對手們也許尚未得到市場，但他們已經(jīng)獲得了認(rèn)知。
關(guān)鍵屬性
在最重要的屬性——“可靠性”這一欄上，人們可以發(fā)現(xiàn)Sprint與AT & T的差距已可目見——只差3點，MCI也跟暫時領(lǐng)先的AT & T差距不遠(yuǎn)。而這些競爭者對比起昔日壯年期的馬貝爾，無論從專業(yè)，設(shè)施還是經(jīng)驗上來說，都只能算是乳臭未干的小毛孩。
看完這些數(shù)據(jù)，AT & T很難逃掉這個結(jié)論：允許競爭者們與它在消費者心智中搶認(rèn)知的，不是別人，正是AT & T自己。這就是為什么最后整個行業(yè)演變成以價格為驅(qū)動力。市場越來越傾向于把這個品類看作是商品。對AT & T來說，這可不是好消息。
你也許特別要問，Sprint如何取得這么大的進(jìn)步，獲得良好的認(rèn)知呢？看看它的廣告你就知道答案。Sprint以“光纖”為焦點，人們正是被這個先進(jìn)技術(shù)打動，這也是為什么在認(rèn)知問題上，它能與AT & T差距微小的原因。AT & T以為自己在技術(shù)上領(lǐng)先是理所當(dāng)然。
那么MCI的市場成功又作何解釋？MCI也有焦點。從誕生第一天開始，它就表明了自己的定位立場：低價。如果市場看不見明顯的差別，“低價”是不錯的策略。那時MCI的“朋友與家庭”活動以很有趣的形式延展了這個策略。
AT&T的區(qū)隔在哪里？
在這一段時期，AT & T花了很多錢來說自己是“正確的選擇”。但認(rèn)知數(shù)字卻指向了一個很合理的結(jié)論：這個主題沒有效果。在競爭者的價格攻勢面前，AT & T顯得比它應(yīng)該的要脆弱；另一方面，它在技術(shù)上的優(yōu)勢并沒有很有效地與消費者溝通。人們看不出AT & T與MCI或Sprint之間有什么區(qū)別。
我感覺到它需要更簡要地回答這個問題：為什么AT & T是“更好的選擇”？是什么使AT & T區(qū)別于其他競爭者？
AT & T的可靠性。“可靠”是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的屬性，尤其AT & T掌握了技術(shù)優(yōu)勢。
接下來還有一個問題：怎樣說服消費者AT & T更加可靠？為找出答案，我問，AT & T引以為榮的幾百萬米的光纖網(wǎng)絡(luò)會遇到哪些主要問題，一個工程師很快地回答我說，“很簡單，掘土機。”他們繼續(xù)跟我解釋說，因為要埋這么多的電纜，一不留心就會割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區(qū)就可能中斷服務(wù)。
“然后呢？”我追問道。
一項驚人的技術(shù)
他們隨即就在有名的投影墻為我展示，通訊中斷時的情況：幾乎與此同時，一個叫“Fastar”的程序?qū)⒆詣釉跀嗫谥車匦逻B接所有電話。在幾分鐘（現(xiàn)在的速度應(yīng)該是幾秒鐘）內(nèi)，所有呼叫都恢復(fù)正常。接下來我看到一組令人咋舌的數(shù)據(jù)。為安裝這個有著特別電纜線的系統(tǒng)，AT & T花了五年時間，耗資130億美元。實質(zhì)上，AT & T擁有的是“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，而消費者對此一無所知。（看來MCI和Sprint的“溝通”本事遠(yuǎn)大過AT & T。）這已足以生動表述AT & T的可靠性，生動得讓人以為是虛構(gòu)的。
但那些家伙居然以為這不過是AT & T網(wǎng)絡(luò)的其中一個特點，沒什么大不了。這就大錯特錯了。我建議說，如果AT & T把它作為網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在的特點來訴求，它會是一個勝機。換言之，丟掉“Fastar”這個名字（聽起來有點象賽馬），對“AT & T的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)行大力推廣。最重要的是，對AT & T這個獨一無二、造價不菲，致力于創(chuàng)造世界上最可靠的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)，應(yīng)該輔以大規(guī)模的公關(guān)和廣告運動。
AT & T將有效地告訴世人一個它從未講過的故事。這樣消費者不僅會覺得AT & T是“正確的選擇”，而且還是“可靠的選擇”；AT & T也將從其他規(guī)模更小、資金更少的競爭者中得到區(qū)隔，尤其對AT & T最重要的企業(yè)客戶來說，他們的電話和數(shù)據(jù)都不允許被中斷，AT & T的可靠無疑可以占據(jù)他們的心智。除此之外，其他所有推出的新技術(shù)，只會在企業(yè)顧客中造成混淆。除了最可靠的AT & T，誰還能更好地為他們服務(wù)？
白說一通
盡管做出種種努力，我還是沒有打動AT & T當(dāng)局，聚焦在這個獨有且從未說過的概念上。他們的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)至今仍是一個很完美的秘密。正如經(jīng)常在大公司里發(fā)生的一樣，太多的人和機構(gòu)有自己的打算和意圖。如果采納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤。
最后，新的管理層走馬上任，幾十億幾十億的錢投資在使AT & T滿足任何人的所有需求，進(jìn)入聲音、數(shù)據(jù)和影象行業(yè)。就這樣，大而空的概念堂而皇之地取代了簡單而實在的概念。
李維永遠(yuǎn)的痛
忽視競爭對手會危及你的生意
1853年，李維•斯特勞斯（Levi Strauss）在舊金山開了一家干貨店，顧客大部分是淘金工人。當(dāng)?shù)氐囊粋€淘金工告訴他，工人們經(jīng)常為找到一條能耐住一天苦力活的褲子犯愁，斯特勞斯用帆布做了條粗糙耐用的褲子，立刻成了搶手貨。后來他用粗斜紋棉布代替帆布，染成藍(lán)色，并用銅鉚釘加固。
1873年，斯特勞斯推出第一條享有專利的用鉚釘加固的李維齊腰工裝褲501（501是工地號），它很快成為當(dāng)時伐木工人、牛仔、鐵路工、鉆油工和農(nóng)民的標(biāo)準(zhǔn)工作服。到了1950年代，它成了美國年輕人的標(biāo)準(zhǔn)服裝（50年代的好萊塢青春偶像詹姆斯•迪恩也穿501）。到了60年代，李維公司推出女裝，并開始向海外擴張。
李維的第一個錯誤
1971年，李維公司上市，華爾街（或者可以說是叫著“你打算怎樣實現(xiàn)增長？”的魔鬼）從此尾隨。李維決定變身：李維不再單單生產(chǎn)牛仔褲，它是一家服裝公司。收購Perry Ellis、Oxford Suits和女裝生產(chǎn)商Koret之后，李維很快就掉進(jìn)了陷阱——試圖滿足所有人的所有需求。
李維的非牛仔褲業(yè)務(wù)被證明是個大錯誤，所幸它的牛仔褲事業(yè)繼續(xù)增長。在鼎盛時期，也就是1981年，李維牛仔褲在美國市場的銷售量就達(dá)5.02億條。顯然，不僅是牛仔和年輕人，還有其他很多人在穿這種褲子。
考慮到李維的生意和家族傳統(tǒng)，李維•斯特勞斯的后代，海斯家族開始在經(jīng)營公司中扮演愈來愈活躍的角色，他們把公司私營化，并出售了所有非牛仔褲業(yè)務(wù)。華爾街不再尾隨其后，李維重新聚焦在牛仔褲業(yè)務(wù)。為強調(diào)這一點，1987年，李維推出日后大紅的Dockers產(chǎn)品線。但到了90年代，被叛逆者和拜牛仔主義者的一代當(dāng)作制服的藍(lán)色牛仔褲，開始從時尚的前沿淡出。1989年，李維在美國的銷售從原來風(fēng)光的5.02億跌到3.87億。大麻煩來了。
競爭的興起
正如當(dāng)年牛仔褲成為時尚的中流砥柱，很多新競爭者也已在市場中殺出一條血路。VF公司旗下有三個品牌——Lee、Wrangler和Rustler。由JCPenny、Sears和Gap建立起來的店號品牌（Store Brand）也不少。還有Calvin Klein和Tommy Hilfiger設(shè)計師品牌。此外，來自意大利的年輕人品牌Diesel在歐洲登場。到了硝塵稍稍落定的時候，消費者們看到的是這些品牌：Junco、Mudd、Arizona、Fubu、Badge、Union Bar、Canyon River Blues、Bongo、Faded Glory，等等，而李維的高層可能還沒意識到自己已被狼群包圍。
突然之間，李維的紅色標(biāo)志在競爭者的推涌中搖搖欲墜。由于保護(hù)貨架空間的戰(zhàn)爭愈加殘酷，渠道的壓力陡然加重。當(dāng)Dockers品牌表現(xiàn)仍現(xiàn)堅挺的時候，李維在牛仔褲市場開始犯了第二個大錯。要知道在競爭世界里，犯錯的代價奇高。
1990年，李維在牛仔褲品類中占了48.2%的市場，Lee和Wrangler占22.1%，“其他”品牌占了26.5%，“私有品牌”（Private Label）有3.2%的份額。到了1998年，李維下降到25.0%，Lee和Wrangler占31.9%，其他有22.7%，而私有品牌則增長到20.5%。對發(fā)明牛仔褲的人來說，這個世界完全顛倒了。李維的領(lǐng)導(dǎo)地位就這樣消失了，隨之消失的還有大量銷售。那是大寫字母“T”的麻煩。
哪里出問題了？很多事情幫李維的對手搶到了市場。這是企業(yè)視領(lǐng)導(dǎo)地位為理所當(dāng)然的鮮有例子。這也是活在自己的世界里的鮮有例子。
教訓(xùn)：不建立領(lǐng)導(dǎo)地位，會讓競爭對手得利
早先當(dāng)李維已是領(lǐng)導(dǎo)者的時候，他們應(yīng)該在山之巔插上表明自己是領(lǐng)導(dǎo)者的大旗。領(lǐng)導(dǎo)地位是區(qū)隔品牌最強有力的方法，因為它能最直接地為品牌建立支持點。支持點就相當(dāng)于品牌性能的保證。美國人民同情失敗者，但他們相信成功者。
當(dāng)占據(jù)最高峰時，你必須確信整個市場都知道這個事實。很多企業(yè)認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)地位是理所當(dāng)然（李維是其中一員），疏于對它開發(fā)。這樣做無異于引狼入室。實際上，這些準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者們一有機會就應(yīng)該當(dāng)著競爭者的面把門禁閉。
可樂戰(zhàn)略
從某種意義上來說，牛仔褲的發(fā)明者應(yīng)該向亞特蘭大發(fā)明可樂的人學(xué)習(xí)。
幾年前，當(dāng)百事真正開始抬頭，市場份額上升的時候，可口可樂向消費者說了一句話，這是商業(yè)界有史以來對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的最有力的表達(dá)。他們用三個字把百事可樂最終壓了下去：真宗貨（The real thing）。這樣不僅建立了領(lǐng)導(dǎo)地位，而且也質(zhì)疑了競爭對手的合理性。誰要喝冒牌可樂，或者只是一個跟風(fēng)產(chǎn)品呢？
從心理角度來說，人們總想要原創(chuàng)、第一、發(fā)明者。我們對那個人或產(chǎn)品的褒揚往往多過其應(yīng)得的，因為在內(nèi)心深處，我們推測（不論是錯還是對）他們知道更多，做得更好。
李維本應(yīng)以一句有力的陳述來結(jié)束每一個電視廣告。在這句話面前，所有的競爭對手都將淪落為“二等公民”：
李維，最早的牛仔褲
其它一切都是仿冒。
當(dāng)消費者站在一排排外觀相似的牛仔褲前時，這句話將使他們問自己：“我是要買一條真正的牛仔褲呢？還是一件仿冒產(chǎn)品？”如果價錢不是相差太遠(yuǎn)，大多數(shù)人也許會選擇原版的東西。（有諷刺意味的是，借助把自己定位為“最早的”，李維在歐洲市場上大獲成功。）
當(dāng)然，如果繼續(xù)解釋為什么李維牛仔褲比“仿冒品”更好，比如構(gòu)造、織物、銅釘?shù)鹊龋@也無傷大雅。因為已經(jīng)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，無論你說什么來表明為什么更好，消費者都愿意相信你。
在李維內(nèi)部，人們覺得單單名字就已經(jīng)足夠，但這永遠(yuǎn)不夠。赫茨（Hertz）當(dāng)然可以只用他們的名字。嘿，人家多年前可是開創(chuàng)了租車行業(yè)。但他們經(jīng)常提醒消費者誰是領(lǐng)導(dǎo)者，誰是敗家：
赫茨。
有赫茨，其它公司都不及它。
這樣才能屹立在山顛。但是李維的其它錯誤又上演了。
教訓(xùn)：不合理控制成本，會讓競爭對手得利
當(dāng)1996年羅伯特•海斯（Robert Haas）領(lǐng)導(dǎo)李維LBO時，他把這個世界最成功品牌之一置于四個人手下：他、一位舅舅和兩個堂兄。這位加入李維前曾為和平公司（Peace Corps）和麥肯錫（McKinsey）服務(wù)過的哈佛MBA，把開明的管理方法帶到李維這個老式的服裝制造商，并獲得媒體的上下叫好。他抱定決心向人們展示一個假設(shè)：一個以社會價值為驅(qū)動力的企業(yè)能比那些惟利是圖的公司做得更好。對他而言，在賺錢的背后，企業(yè)還須有其他的意圖。沒錯。但在這個競爭激烈的環(huán)境中，這樣的說話未免太不現(xiàn)實?？纯唇酉聛戆l(fā)生了什么。
●“美國制造”。即使成本比競爭對手高出25%（由于競爭對手在境外生產(chǎn)），海斯家族仍不想關(guān)閉工廠。相反，在他們眼里，“美國制造”可是一件大事。他們沒有注意到，競爭者們的產(chǎn)品即使不是在美國生產(chǎn)，也照樣賣得很好。結(jié)果，李維的價格高到幾乎與設(shè)計師品牌的牛仔褲持平。這導(dǎo)致零售商為Calvin、Tommy和其他賺錢的品牌騰出更多貨架。而且，較次的跟風(fēng)者也得以利用價格差。只有當(dāng)價格符合大環(huán)境氣候時，消費者才愿意付多一點錢來獲取可感知的價值。你必須讓消費者覺得他們的錢花得很值。當(dāng)李維的價格上漲到設(shè)計師價位時，它并沒有提供相應(yīng)的象Calvin和其他設(shè)計師所提供的聲望。就這樣，李維夾在高檔貨和大路貨消費者之間難做人。
●“為顧客提供更好的服務(wù)”。鮑勃•海斯認(rèn)為，重組是解決定價問題的關(guān)鍵。李維就重新設(shè)計公司詢問過上百位公司內(nèi)部人士，還從安達(dá)信（Andersen）請來100位咨詢師幫助設(shè)計“顧客服務(wù)供應(yīng)鏈”（Customer Service Supply Chain）。李維的六百個職位描述被改寫，召開了無數(shù)會議?；靵y正在蔓延。
到董事會介入停止混亂局面之時，8.50億美元已經(jīng)化為烏有。沒有一點改善。比如，這里面有幾個億是用于在美國和歐洲開發(fā)五個新的大型分銷中心。這些高科技中心設(shè)計得很爛，實際上增加了李維的分銷成本，整個公司的競爭力隨之下降。此外，李維建立這些中心的本意是用來接收美國李維工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。這樣一來，關(guān)閉工廠而不引起騷亂的難度更大。今天這個錯誤的后遺癥仍時時作痛。
原本實際上想從中得利的零售商搖搖頭，滿臉懷疑。1999年4月12日的《財富》就李維的麻煩寫了一篇文章。一個李維主要客戶的買家說，“重組帶來的改變讓我們摸不著頭腦。一會不提供任何顧客服務(wù)，一會顧客服務(wù)又太過了。”文章還指出在基本產(chǎn)品重新進(jìn)貨問題上，JCPenny的標(biāo)準(zhǔn)是20天；李維1998年的標(biāo)準(zhǔn)是27天。
對那些咨詢師們就說到這吧。
教訓(xùn)：內(nèi)部導(dǎo)向思維對競爭對手有利
海斯努力塑造一個烏托邦式的管理實驗室，實際上創(chuàng)造了一個內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)。他把李維想象成一個企業(yè)，在這個企業(yè)里工人的聲音和首席執(zhí)行官的聲音一樣可能被傾聽。但太多人很快就打起了小算盤。試圖讓每個人都參與決策，結(jié)果導(dǎo)致決策拖沓，耽誤了對市場變化的反應(yīng)時間。
鮑勃•海斯實際上為員工發(fā)表言論制定了一個組織藍(lán)圖，類似于顛倒過來的金字塔，闡明了最接近市場的員工如何進(jìn)行決策，而管理層將會起領(lǐng)導(dǎo)和幫助的作用。這種授權(quán)概念如此混亂，反而導(dǎo)致決策癱瘓。
更糟糕的是，很多動機迫使李維花大量時間在以自己而不是競爭對手為中心上。薪酬計劃作了改變，這樣主管級領(lǐng)導(dǎo)1/3的紅利將反映他們“雄心壯志”地管理的能力。為使李維看起來更“雄心壯志”，海斯指派了80個任務(wù)小組。其中有一個組向17000名員工發(fā)送了長達(dá)25頁的問卷。一個多焦點小組組織工廠外的會議，討論種族和性別問題。其他小組討論自己的脆弱，分擔(dān)彼此的內(nèi)心恐懼，甚至是編寫自己的訃告。顯然，撲火而死又有新方。
失去聯(lián)系
當(dāng)粗斜紋棉布市場發(fā)生改變的時候，李維人忙于奔赴各種會議。年輕人開始跟零售商說褲腿太窄。大零售商們已經(jīng)開始在做褲腿為23英寸的牛仔褲。JCPenny、Sears、Tommy Hilfiger和其他品牌也相繼行動。有的褲腿寬至40英寸。李維巍然不動，仍然堅持推廣16英寸褲腿。李維牛仔褲很快就變成“老土落伍”的象征。
甚至是非常成功的Dockers也受到影響。當(dāng)人人外出開會時，他們絲毫不覺卡其布市場上的一個最大潮流：防皺褲子。Dockers原位不動，銷售大跌。
正當(dāng)專賣店在年輕人中流行的時候，李維繼續(xù)我行我素地幾乎全撲在過時的百貨公司里。折扣商店不經(jīng)意間已成為市場的超級玩家，但李維沒有一個低成本的品牌可以加入競爭（李維的大競爭對手VF就有）。
當(dāng)企業(yè)把大部分時間花在內(nèi)部導(dǎo)向上，壞事自然就來。優(yōu)秀的營銷者自會從外而內(nèi)地思考問題。
鮑勃•海斯很努力地想要做一件正確的事情。但他推出的所有計劃結(jié)果都便宜了競爭對手，而不是自己?？吹嚼罹S從1985年到1996年的成績單，李維曾經(jīng)位列美國前百分之一的公司（盈利的綜合增長率幾乎為50%，股值也接近剛發(fā)行時的50倍。），很多高級主管都倍感失望。強調(diào)先打造成功企業(yè)再強調(diào)“做得優(yōu)秀”會被災(zāi)難性的結(jié)果完全顛覆。
李維的未來
這些錯誤對李維來說并不是新聞。它們已經(jīng)被按時地記錄在案，公司也開始逐步重新定位自己的使命：李維要從一個有責(zé)任心的成功企業(yè)變?yōu)?ldquo;休閑服裝的權(quán)威”。
組織變動又一次席卷李維。他們認(rèn)識到孩子們不會跟父母輩穿同樣的牛仔褲，而且，他們看到了市場已被細(xì)分，應(yīng)該提倡“多品牌”策略。我的問題是，這些認(rèn)識是不是太晚了？畢竟，李維的主要對手VF多年前就已經(jīng)推行了多品牌策略。還有，李維是否真的多品牌了呢？
李維目前用不同顏色的標(biāo)簽來區(qū)隔等級：銀色（最好）、紅色（原版501）、橙色（一般）。但標(biāo)簽并不能制造品牌。品牌仍然是李維，如果說李維是拉爾夫•勞倫（Ralph Lauren）年輕時穿的，是“最早”的牛仔褲，那么怎么又可以對它進(jìn)行太大改動呢？當(dāng)可口可樂改變原來的口味時，他們推出了更甜的、更適合年輕人口味的新可樂，后來被證明是一場災(zāi)難。如果它不是原創(chuàng)，它就一無是處。幸運的是，可口可樂只用了幾個月時間意識到這個錯誤，并當(dāng)機立斷用回原來配方，變成“經(jīng)典”。讓孩子們盡管去買那些寬褲腿的牛仔褲吧。如果李維有耐心，并時常提醒他們穿著的其實是丑形怪狀的仿制品，他們長大的時候，也就是要穿“原版”牛仔褲的時候了。
但李維看來沒什么耐心。他們針對青少年市場推出了Red Line。為了追求酷，李維的身份被隱藏了起來，甚至把總部搬到了其他地方。為什么要這樣做呢？如果把Red Line看作獨立品牌，那么它就會成為眾多的青少年品牌之一。他們承認(rèn)這樣做賺不了很多錢，只求這些牛仔褲造成一種“光環(huán)效應(yīng)”，滲入李維的其它產(chǎn)品。（這怎么可能發(fā)生？）
他們所追求的多品牌策略，應(yīng)該是李維（原版牛仔褲）、Dockers（卡其布第一品牌）和Slates（當(dāng)要盛裝打扮的時候）。如果他們能健康、強勢地發(fā)展這些品牌，同時擁有良好的定位，李維的競爭者多年來的搭便車習(xí)慣將走到盡頭。
佳潔士痛失領(lǐng)導(dǎo)地位
杰克•特勞特
在《經(jīng)典電視廣告：黃金時代，1948-1958》（紐約海斯汀出版社，1971年）里，林肯•戴爾門（Lincoln Diamant）對寶潔公司家喻戶曉的佳潔士廣告片做了以下描述：“車門打開，一個扎著馬尾辮的小女孩蹦跳著穿過草地，手里拿著牙齒檢查單——突然，迸出流傳至今的那句‘看啊，媽媽，沒有蛀牙！’含氟牙膏時代從此拉開序幕。”
其實真正關(guān)鍵的事情發(fā)生在1955年，佳潔士在那年推出第一支含氟牙膏，氟被發(fā)現(xiàn)是能防止蛀牙的最新物質(zhì)。佳潔士在一種叫“氟化物”的專利混合物中使用氟化亞錫，這種物質(zhì)承諾將改變整個人類的面貌。那個時候，掉牙齒無論從生理還是心理上都將加快人的衰老，這已成為特定年齡段的人們的共識。
現(xiàn)在佳潔士承諾能改變這個事實。
爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位
當(dāng)佳潔士出現(xiàn)的時候，高露潔棕欖公司的高露潔牙膏統(tǒng)治了市場，Pepsodent和Ipana兩個品牌尾隨其后。后面的兩個品牌都將消失，真正的戰(zhàn)斗將在佳潔士和高露潔之間展開。
類似的敵對方還有汽車行業(yè)的福特和通用，煙草行業(yè)的雷諾（R.J.Reynolds）和菲利浦•莫里斯（Philip Morris）。在每個案例中，都有一個公司在世紀(jì)初統(tǒng)治著市場——福特、雷諾和高露潔，它們周圍有一群輕量級選手。至少在菲利浦•莫里斯和佳潔士的例子里，更大的挑戰(zhàn)來自一匹黑馬：一個迅速從市場底部躥到頂部的品牌。這三個挑戰(zhàn)者——通用汽車、菲利浦•莫里斯和佳潔士——都將把市場領(lǐng)導(dǎo)者拽下馬背，而在未來的幾十年里，這三個行業(yè)都將出現(xiàn)兩個領(lǐng)先企業(yè)爭奪霸主的情況。在《22條商規(guī)》里（哈珀•柯林斯出版社，1993年），這被稱為“二元法則”。
“氟”的優(yōu)勢
佳潔士的優(yōu)勢是氟，還有寶潔的推廣能力。多年來的研究表明，飲用含有天然氟化鈉的水的居民比飲用缺乏該種化學(xué)元素的水的人患蛀牙或其它牙科疾病的幾率遠(yuǎn)遠(yuǎn)要低。寶潔的科學(xué)家們著手研究把氟化鈉融進(jìn)牙膏的配方，但這并不象一般人想得那么簡單：因為牙膏中的其它成分會與氟化鈉起化學(xué)反應(yīng)。
研究工作在印第安那大學(xué)開展。約瑟夫•穆勒（Joseph Muhler）、哈里•戴（Harry Day）和威廉•乃伯戈爾（William Nebergall），這三位科學(xué)家在九年多時間里測試了約500種化合物。穆勒是戴的研究生班的學(xué)生，他的研究工作取得了突破性進(jìn)展。1997年，三位科學(xué)家中唯一還健在的戴在《路易維爾快報》（Louisville Courier-Journal）溫斯• 斯代廷（Vince Staten）的采訪中說，“穆勒總是坐在最前排，其他學(xué)生的興趣不大（對化學(xué)），他們只是想完成任務(wù)。但穆勒興趣很濃。我告訴他，如果想研究項目，可以對不同的氟進(jìn)行對比，但是如果得出它們有區(qū)別的話，我會很吃驚。”
最終穆勒發(fā)現(xiàn)了氟化亞錫，它替代氟化鈉發(fā)揮了作用。佳潔士誕生了。這種成分的防蛀特性在佳潔士的廣告中得到了大力宣傳，包括“看啊，媽媽！”的電視廣告。小女孩告訴媽媽她“沒有蛀牙”后，媽媽說，“天?。〖褲嵤康淖饔眠@么神奇！”這時畫外音說，“是的，佳潔士是真正有效防蛀的牙膏，因為它獨有氟化物成分，這是一種含氟的特別配方。大家都知道，氟是牙醫(yī)使用的防蛀藥物。”
“氟”的勝出
盡管這些說辭很打動人心，而且和那些類似的圍繞“神奇成分”做文章的品牌不同，佳潔士有充分的事實證明，但是它在市場上保持了10%的份額。對一個新進(jìn)品牌來說，這已不錯了。但寶潔的高層深知，他們手中有一項突破性的技術(shù)。他們也清楚，高露潔很快推出了含氟化亞錫的牙膏Cue，它仍有很大的機會把佳潔士竭力維持的那小塊市場吃掉。這時，寶潔的一個主管——這個人注定要成為寶潔的總裁——正在幕后緊鑼密鼓地策劃一次突襲，這次行動對佳潔士的影響比任何一個廣告都大。
廣告部助理經(jīng)理約翰• 斯邁（John Smale）向美國牙醫(yī)協(xié)會（ADA）提出申請，要求正式認(rèn)可佳潔士和氟化亞錫的防蛀特性。斯邁認(rèn)為這個認(rèn)證將會使公眾更青睞佳潔士。問題是，ADA從未對牙膏品牌進(jìn)行認(rèn)證，而且它也不想這么做。經(jīng)過多年的申請和提供大量證據(jù)之后，ADA最后才對佳潔士頒發(fā)認(rèn)證書。從此以后，這個認(rèn)證書就成了佳潔士廣告的主調(diào)。所以戴爾門評價說，ADA“以一段不朽的字救了創(chuàng)意人的場：‘事實證明，佳潔士是有效防止蛀牙的牙膏，如果自覺用于口腔衛(wèi)生和經(jīng)常性的專業(yè)護(hù)理上，效果顯著。’”
借助ADA的認(rèn)證，佳潔士很快就控制了1/3強的牙膏市場，并且在這個霸主位置上，佳潔士一坐就是35年。
氟的問題
但是無論是戰(zhàn)爭或營銷都不會一成不變。
當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)都開始在飲用水里加氟，小孩蛀牙的情況開始消失。1960年，平均每張嘴里有15顆蛀牙。到了1987年，只有三顆蛀牙。防蛀概念開始失去威力。佳潔士面臨一個問題：隨著蛀牙消失，利基品牌（niche brands）越來越成功，佳潔士的市場份額開始下降。市場上的利基品牌有“懷舊的”蘇打牙膏；有“天然的”Tom’s Marine牙膏；有“去煙漬”的Topol牙膏；有“抗過敏”的Sensodyne牙膏。除此之外，還有美容牙膏的興起，如超白（Ultra Brite）、皓清（Close-Up）和Aquafresh。它們不僅可以潔白牙齒，還可清新口氣。你看起來非常不錯，而且口氣聞起來也很好。
十字路口的佳潔士
所有這些把佳潔士逼到一個兩難境地。佳潔士是否應(yīng)該努力滿足所有人的所有需求？是否應(yīng)該創(chuàng)立含漱口水成分的佳潔士？或者是潔白牙齒的佳潔士？還是抗過敏的佳潔士？這些變化都將破壞佳潔士強勢的“保護(hù)牙齒”的治療牙膏的定位，而且還會為虎視眈眈的高露潔制造機會。
佳潔士面臨的另一個問題是，“運用它（這個定位）還是失去它”。Aim一度以“好味道的牙膏”定位獲得10%的市場。他們的主題很簡單：“嘿，媽媽，孩子們喜歡牙膏的味道，刷牙時間也長了。”但Aim掉進(jìn)滿足所有人的所有需求的陷阱，推出一種去除牙石的Aim牙膏和一個含薄荷的Aim牙膏。今天Aim的市場份額為0.8%。如果寶潔希望加入美容牙膏的競爭隊伍，他們應(yīng)該走本田/阿庫拉（Acura）路線，以不同的品牌名進(jìn)入不同的細(xì)分市場。如果你想滿足所有人的所有需求，經(jīng)常到頭來你什么都不是。雪佛蘭是什么？哦，它是一輛可大可小、可貴可便宜的車，它既可以是小汽車、卡車，也可以是跑車。它什么都不是。
按年齡分段怎么樣？
寶潔曾經(jīng)得到一個建議：針對不同年齡段的佳潔士牙膏。這是幫寶適（Pampers）的戰(zhàn)略：新生兒期、嬰孩期、爬行期和走路期。但有一點被忽略了：幫寶適只針對小孩子的三年時間。而佳潔士不得不針對70年：兒童（口味）、年輕成年人（漱口水）、老年人（抗過敏配方）。這些年齡段都已被占領(lǐng)：兒童（Aim）、年輕成年人（Aquafresh）、成年人（佳潔士）、老年（Sensodyne）。這個策略顯然行不通。
那么佳潔士原本應(yīng)該怎么做呢？因為沒有那么做，佳潔士嘗到了痛苦的教訓(xùn)。
教訓(xùn)：有時定位需要發(fā)展
首先最重要的是，佳潔士應(yīng)該堅持在牙膏行業(yè)里走嚴(yán)肅的、治療的路線，那才是它在消費者心智中的位置。不含漱口水、不潔白牙齒，只有嚴(yán)肅的牙齒護(hù)理技術(shù)。佳潔士的自然發(fā)展應(yīng)該從“防蛀”到“牙齒護(hù)理先鋒”。很遺憾，他們并沒有把這看成是一條出路，而繼續(xù)瞎擺弄，推出不同的佳潔士。
對牙齒的趨勢稍做研究，他們就會清楚佳潔士應(yīng)該如何發(fā)展：
●蛀牙現(xiàn)象減少。
●人的壽命越來越長，牙齒也用得更久。
●控制牙石和牙周病愈加重要。
那么讓我們來看看控制牙石，后來證明這又是慘痛教訓(xùn)。
教訓(xùn)：永不要丟失你的企業(yè)記憶
值得贊揚的是，1985年寶潔推出了控制牙石的牙膏，但沒有獲得推出含氟牙膏時得到的競爭力。其中一個原因就是，寶潔忘記了1955年它是憑什么才得以成功的。諸如“征服牙石”這樣的廣告并沒有太大的戲劇性。他們只是討論牙石越少在牙醫(yī)那里更容易清洗，這對很多人來說都微不足道。
應(yīng)該向消費者講以下的故事：
●因為佳潔士的出現(xiàn)，今天蛀牙已不成問題。
●今天的大問題是牙齒的石化，或者牙石。
●牙石可能會引起牙周問題，導(dǎo)致掉牙。
他們還忘記在故事里加入一點神奇成分。在氟的故事中，他們有“氟化物”。而在牙石的故事里，他們應(yīng)該推出“防石物”的概念，然而他們沒有。
一個原因是，30年前推出佳潔士的那個團(tuán)隊已經(jīng)不在，他們沒有企業(yè)先前的成功之道的記憶。
此外，佳潔士在這個故事里并沒有施以同樣的焦點。這只不過是他們所做過的許許多多的廣告之一。1955年的佳潔士只有一種牙膏。
最終高露潔學(xué)到了“氟化物慘敗”的教訓(xùn)。佳潔士推出控制牙石的產(chǎn)品后，高露潔馬上在廣告中提出它的產(chǎn)品更能有效控制牙石，不給佳潔士任何機會。
這很不幸。然而接下來的卻是佳潔士真正的麻煩。
教訓(xùn)：不要給強勢競爭者任何優(yōu)勢
牙齒問題的趨勢解釋了牙齒護(hù)理品類的發(fā)展圖：防蛀，控制牙石和防止牙齦炎。佳潔士參加了前兩場戰(zhàn)役，但真正的決一死戰(zhàn)是在牙齦炎。誰第一個推出囊括這三種牙齒護(hù)理功能的牙膏，誰就有機會成為贏家。佳潔士清楚這一點，高露潔亦是。但是寶潔的某些人卻愿意冒險讓高露潔抓住牙齦炎上的優(yōu)勢，佳潔士沒有做到第一，沒有以佳潔士產(chǎn)品封鎖高露潔。寶潔的一位員工告訴我這是研發(fā)的問題。我的建議是，早就應(yīng)該盡快找到更好的研發(fā)人員。
結(jié)果第一個以具備這三個特性（防蛀、控制牙石和防止牙齦炎）形象進(jìn)入市場的是高露潔的全效牙膏。這個產(chǎn)品的成功使高露潔在屈居了30多年的第二之后重獲領(lǐng)導(dǎo)地位。這不僅證明了高露潔的堅持不懈，而且這在競爭世界中也是罕見的回馬槍。
在高露潔，一個笑容滿面的產(chǎn)品經(jīng)理攥著一份市場份額數(shù)字表沖進(jìn)辦公室，驕傲地宣布，“看，老板，我們是領(lǐng)導(dǎo)者了！”
翻譯與供稿：特勞特（中國）品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司
品牌定位的關(guān)鍵：研究心智
作者：定位理論創(chuàng)始人 特勞特伙伴公司全球總裁 杰克•特勞特 特勞特伙伴公司中國區(qū)總經(jīng)理 鄧德隆
心智只能處理簡單的信息
首先，我們必須要知道有限的心智空間決定了我們不能裝載無限度的信息，所以我們的認(rèn)知具有選擇性，而記憶庫則近似過濾器。所謂為品牌定位，就是為了讓品牌闖過這個過濾器，讓心智接受。
我們常講：在傳播層面上，少就是多，舍就是得。但是，現(xiàn)實中的現(xiàn)象往往難盡人意，營銷人員喜歡談“融合”。融合，顧名思義是把幾項技術(shù)集為一體，產(chǎn)生具備更多功能的令人稱奇的新產(chǎn)品?？纯串?dāng)今的例子：多普達(dá)手機，實際上是一部集手機、傳真、電子郵件、上網(wǎng)、個人備忘記事本和支持鋼筆手寫的電腦；聯(lián)想新近推出的“數(shù)字辦公先鋒”具備打印機、傳真、掃描儀和復(fù)印機的功能；TCL前一陣子力推的HiD彩電，集電視與電腦子一體。
這些有哪一個會成功嗎?都不可能。它們都太過復(fù)雜，以至于人們一下子就被弄糊涂了。這些企業(yè)的問題是沒有研究過營銷史，我們可以告訴這些企業(yè)他們的前輩曾為之捐驅(qū)的歷史：20世紀(jì)90年代初期，AT&T推出的EO個人傳播器，就是一部集手機、電子郵件、傳真、個人記事本和手寫電腦于一身的“高科技”產(chǎn)品，剛一推出媒體一時歡呼聲眾，可惜對于消費者而言它太復(fù)雜了，而現(xiàn)在EO已經(jīng)消亡；聯(lián)想的“數(shù)字化辦公先鋒”的前輩是Okidata in Poc-it，結(jié)局也是一樣；至于電視和電腦的融合，那更是慘不忍睹。原因很簡單——人們拒絕混亂，珍愛簡單。他們恨不得無論什么機器，只要輕輕一按就可以讓它開始工作，這就是傻瓜相機能在攝影這種高度專業(yè)的行業(yè)中普及化的原因。
信息是什么?信息曾被定義為“減少不確定性”的東西。復(fù)雜的答案對任何人都沒有幫助，大多數(shù)經(jīng)理人都希望獲取信息，但是沒有人愿意在一堆打印紙和報告中被活埋。一個叫Find／SVP的信息凈化社業(yè)務(wù)遍布世界20個國家而且生意興隆，他們的座右銘就是“更少意味著更多”，他們的口號是：”只給你需要知道的東西。”
在為各種企業(yè)制訂了上千個定位方案的過程中，我們在“保持簡單”這個題目上進(jìn)行了漫長而艱苦的探索。我們向很多心理學(xué)家和行為學(xué)家請教，究竟心智是如何接收、儲存或是拒絕信息的?我們發(fā)現(xiàn)這些答案是成功定位的基礎(chǔ)。
心智模式一：有限的心智
人們把自己吊死在一條布滿無關(guān)緊要之辭的繩索之下，縱身跳入各種媒體的引爆范圍，浸淫在毫無意義的標(biāo)語里而不自知。我們可以披露以下幾組數(shù)據(jù)：
人類在近30年制造的信息比過去5000年的都多；
一個普通“白領(lǐng)”一年要用掉250磅復(fù)印紙，相當(dāng)于10年前的2倍；
如果一個英國孩子長到18歲，那么他／她已經(jīng)看過14萬支電視廣告了；
1975年有300個網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫，現(xiàn)在你會被7900個數(shù)據(jù)庫吞沒，這些數(shù)據(jù)庫包含有上十億字節(jié)的信息。
從信息保存的角度而言，一個在記憶研究領(lǐng)域的先鋒人物發(fā)現(xiàn)，人們在24小時之內(nèi)會忘掉80％他們學(xué)過的東西。從可獲取信息的角度上看，一些淹沒在技術(shù)數(shù)據(jù)中的科學(xué)家宣稱：做實驗的時間比查閱有沒有做過這個實驗的記錄所花的時間要短得多。
心智模式二：憎惡迷惑的心智
解決問題需要我們清除所有與之無關(guān)的信息，直接探觸到問題的實質(zhì)。當(dāng)《哈佛商業(yè)評論》采訪通用電氣的CEO杰克•韋爾奇時，他是這樣洞察這件事的：
“沒有安全感的經(jīng)理制造復(fù)雜，用厚厚的，錯綜復(fù)雜的計劃書和一張張幻燈片來解決從小就已經(jīng)知道的事情。真正的領(lǐng)導(dǎo)者需要的東西其實不多。人應(yīng)當(dāng)有自信使自己變得清楚準(zhǔn)確，確定組織里的任何一個人，無論職位高低，都能理解所要到達(dá)的目標(biāo)。但是做到這樣并不容易。”
“你想象不出做到簡單有多難，人們有多么恐懼要去做到簡單。他們擔(dān)心，如果做到簡單，別人會以為他們頭腦簡單。當(dāng)然，事實恰恰相反。思路清晰、思維堅深的人往往就是最簡單。”
蘋果公司前任主席John Sculley也這樣說：“越來越多的人現(xiàn)在開始學(xué)習(xí)怎樣簡化自己，而不是使自己變得復(fù)雜。這是一個非常亞洲的觀念——簡單是復(fù)雜的最終表現(xiàn)形式。”
這也正是《今日美國》的觀點——把信息趨向簡化處理，微言大義。
對于憎惡復(fù)雜和混亂的心智來說，進(jìn)入它的最好的方法是把信息簡單化，越簡單，你就越有機會突破。一些最有力的營銷傳播計劃就集中在某一個詞上(佳潔士；防蛀；沃爾沃：安全)。
心智模式三：沒有安全感的心智
心智之所以缺乏安全感，是因為人們即使做“購買”這一簡單的事情都會有認(rèn)知風(fēng)險。行為科學(xué)家認(rèn)為認(rèn)知風(fēng)險有五種形式：金錢風(fēng)險(我可能是在浪費錢)；功能風(fēng)險(它也許沒這么神奇，或者沒有說明書上說得那么好)；生理風(fēng)險(它看起來有點危險，我可能會因此受傷)；社會風(fēng)險(我的朋友會怎樣看我買這件東西)；心理風(fēng)險(我可能因為買它而有負(fù)罪感，這樣做會不會有點不負(fù)責(zé)任)。
當(dāng)人們自己拿不定主意的時候，他們往往會向別人求助再下決定，這也是為什么專業(yè)傳播者至今仍認(rèn)同最古老的傳播方式——認(rèn)證書的原因，因為它簡單，所以有效。證書會涉及缺乏安全感心智的幾重感情層面——虛榮心、嫉妒心和惟恐落后于眾人。智威湯遜的前任總裁Stanley Resor把它稱為“仿效精神”，他說；“面對那些在品味、知識、經(jīng)驗等方面比我們優(yōu)秀的人，我們無法不希望自己跟他們做一樣的事情。”針對缺乏安全感的心智，還有一個很好而且很簡單的方法，那就是“領(lǐng)頭花車效應(yīng)”。領(lǐng)頭花車走在游行隊伍的前面，今天它象征著任何能招引眾人爭先恐后跟在后面的潮流或事件。
民意測驗和專家顧問團(tuán)可以為“領(lǐng)頭花車”增加權(quán)威性。比如本田阿庫拉說：“連續(xù)8年被Car & Driver雜志評為‘最佳車型’的車中，只有阿庫拉年年榜上有名。”泰利諾說：“醫(yī)院使用泰利諾的頻率是任何含有布諾芬成分的品牌的18倍。泰利諾是醫(yī)院最常使用的止痛藥。”
心智模式四：不會改變的心智
心理家Friedrich Nietzsche寫道：“人們對那些跟自己的經(jīng)驗毫無關(guān)系的東西可以充耳不聞。”也就是說，我們只學(xué)那些跟已存知識有關(guān)的新知識。學(xué)習(xí)行為理論專家把這種現(xiàn)象稱為“統(tǒng)覺”，是把新知識、新觀念跟舊經(jīng)驗聯(lián)系起來的一種理解過程。當(dāng)新觀念跟舊經(jīng)驗掛不上勾時，你心智中的電腦就會這樣反應(yīng)：“系統(tǒng)出錯。”
心智認(rèn)知一旦建立，就很難對其進(jìn)行改變了。沒有人能自大到可以去改變消費者的心智，即使世界第一品牌的可口可樂也不能?？煽诳蓸废敫嬖V世界，他們有比“真正的可樂”更好的東西，最后賠了名譽又折錢(沒有人會買可口可樂的新可樂)。另一個例子是：大多數(shù)人以為日本電器更高級，調(diào)查者把日本三洋的標(biāo)簽貼在一臺RCA的家用電器上，然后讓900個消費者把它跟其他的RCA產(chǎn)品做比較。結(jié)果76％的人認(rèn)為那個貼著三洋標(biāo)簽的RCA更勝一籌。正如Kenneth Galbraith曾經(jīng)說過的：“當(dāng)人們要在‘改變心智’和‘證明沒有改變的需要’之間選擇的時候，幾乎所有人都會選擇后者。”
心智模式五：會失去焦點的心智
綜觀歷史，大多數(shù)大公司和大品牌在消費者心智中都占有一個清晰的認(rèn)知。
當(dāng)布施啤酒公司驕傲地宣布：“這瓶百威專門為你而釀！”的時候，消費者確切地知道它說的是什么。但是在過去10年里，百威這個令人驕傲的家族名下已經(jīng)擺上了15個新品種，現(xiàn)在再說“這瓶百威專門為你而釀！”，就會引發(fā)這個問題：“你是說哪一瓶呢?”原本清晰的認(rèn)知現(xiàn)在已經(jīng)完全失去焦點，難怪啤酒之王的追隨者已經(jīng)門可羅雀。
企業(yè)更愿意以經(jīng)濟的眼光來看待其品牌，為了提高成本效率和信用，非常愿意對一個原本高度聚焦的品牌進(jìn)行延伸，也就是說，將原本代表一定產(chǎn)品或概念的品牌延伸到代表兩個、三個或者更多的不同的產(chǎn)品或概念。品牌延伸問題應(yīng)該從心智角度上去看。你將這個品牌貼上越多的東西，消費者的心智就越容易失去焦點。雪佛蘭曾經(jīng)是美國有名的家庭房車，而現(xiàn)在雪佛蘭是既大又小、既便宜又貴，既是跑車又是轎車和卡車的怪物。當(dāng)你是“專家”的時候，你就能在一個產(chǎn)品、一個利益點或是一個信息上聚焦，這個焦點能把你的公司打磨得光芒照人，并把它推進(jìn)消費者的心智。
“專家”們甚至可以成為該品類的“屬類名”，施樂就是復(fù)印的代名詞，聯(lián)邦快遞也成了隔夜快遞的專有名詞，而3M的Scotch tape也是玻璃膠帶的代名詞。使品牌名屬類化是營銷戰(zhàn)爭的最終武器，只有“專家”才能做到，多面手可成不了屬類代表。
品牌定位：簡單、簡單、簡單
品牌定位的一個簡單的道理——聚焦于一個概念上，并把它推入心智。
如果說找到一個簡單概念有什么竅門的話，那就是在編輯你那公之于眾的故事的時候，必須要無情。懂得舍棄才真正懂得擁有。如果其他人也能說你要說的東西，放棄它；如果它需要復(fù)雜的證明去分析，忘了它；如果它和認(rèn)知不一致，避開它。
最后，千萬不要忽略顯而易見的東西。顯而易見的概念往往是非常強有力的，因為對于消費者來說，它也一樣簡單明了。IBM因其產(chǎn)品線過長，所以被其他專家級對手擊敗，當(dāng)我們把IBM重新定位為“集成電腦服務(wù)商”時，再沒有比這更顯而易見的了，正是因其顯而易見，消費者才能透過這個簡單的概念重新認(rèn)知IBM，這個昔日的藍(lán)色巨人才憑此戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)型，重拾輝煌。
實際上，大多數(shù)好概念日后看來都是顯而易見的。當(dāng)你評判一個戰(zhàn)略好壞時，是否簡單是重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。
摘自/《銷售市場》
品牌定位四步驟
《特勞特談品牌與定位》專欄之一
作者： 杰克•特勞特
定位，就是使品牌實現(xiàn)區(qū)隔
過去數(shù)十年間，美國商業(yè)發(fā)生的最大變化，要數(shù)各類商品的極度繁榮。
據(jù)統(tǒng)計，美國現(xiàn)有的商品高達(dá)1百萬個庫存單位（SKU），平均每個超級市場有4萬個。而一個
家庭80%到85%的需求，只要150個庫存單位就可以滿足。也就是說，每個商場里另外的39，850樣
東西，很有可能會被人們忽略。
今天的消費者面臨太多選擇，經(jīng)營者要么想辦法做到差異化定位，要么就要定一個很低很低
的價錢，才能生存下去。其中關(guān)鍵之處，在于能否使品牌形成自己的區(qū)隔，在某一方面占據(jù)主導(dǎo)
地位。
舉例來說，我們曾為一個銀行做定位戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)他們的小宗經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)，是業(yè)界的領(lǐng)先
者，大部分的貸款都用于新移民的美國創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)人們的美國成功之夢。我們建議這家銀行的區(qū)
隔概念?quot;美國夢開始的地方"，以建立起自己品牌的定位。
有趣的是，他們將這個概念交由一家廣告公司來執(zhí)行，最后變成了"我們仰賴你的夢想。"完
全看不出定位的影子。
為了防止這種情況發(fā)生，我確信企業(yè)一定要切實地理清自己的區(qū)隔，并按照這四個步驟來建
立定位。
第一步：分析行業(yè)環(huán)境
你不能在真空中建立區(qū)隔，周圍的競爭者們都有著各自的概念，你得切合行業(yè)環(huán)境才行。
首先，你得從市場上競爭者叫出的聲音開始，弄清他們可能存在于消費者心智中的大概位
置，以及他們的優(yōu)勢和弱點。我喜歡的一種調(diào)查模式，是就某個品類的基本屬性，讓消費者從1到
10給競爭品牌們打分，這樣可以弄清不同品牌在人們心智中的位置，也就是建立區(qū)隔的行業(yè)環(huán)
境。
同時考慮的，是市場上正在發(fā)生的情況，以判斷推出區(qū)隔概念的時機是否合適。
Nordstorm當(dāng)年提出"更佳服務(wù)"的區(qū)隔概念，時機就把握得很好，那時整個百貨業(yè)為節(jié)省成
本，都忙于裁員和降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。我們協(xié)助蓮花（Lotus）第一個推出網(wǎng)絡(luò)使用的"群組軟件
（Groupware software）"Notes時，全美國的企業(yè)正在趕赴電腦聯(lián)網(wǎng)的熱潮（譯者注：此案例曾
使瀕臨倒閉的蓮花公司起死回生，并賣出35億美元）。
就象是沖浪，太早或太遲，你都可能身葬大海。把握住最佳時機，你才有可能得到一個好的
區(qū)隔。
第二步：尋找區(qū)隔概念
分析行業(yè)環(huán)境之后，你要尋找一個概念，使自己與競爭者區(qū)別開來。
想想一匹馬，它有種類可分，所以很快就可以得到區(qū)隔：賽馬、跳馬、牧馬、野馬，等等。
而跑馬中，又可以從品種、表現(xiàn)、馬廄、馴馬員等方面去區(qū)分。
再來看看一座大學(xué)，它如何得到區(qū)隔的概念。美國有3600間大學(xué)，比世界上任何地方都要
多，但他們在很多方面都很相似，尤其是愿意接受政府援助作為獎學(xué)金和貸學(xué)金。位居底特律西
90英里的休西岱洱學(xué)院（Hillsdale College），就此向保守的支持者們（conservative
constituency）提出了一個區(qū)隔概念：拒絕政府資金，甚至包括聯(lián)邦背景的貸款。幾乎沒有競爭
者敢這樣做。
休西岱洱的口號是"我們脫離政府影響"，將學(xué)校定位為"保守思想的樂園（a mecca for
conservative thought）"，使自己的區(qū)隔概念深入人心。正如一位集資者所說，"我們把這個產(chǎn)
品（學(xué)校）賣了出去。"
第三步：找到支持點
有了區(qū)隔概念，你還要找到支持點，讓它真實可信。
當(dāng)我建議IBM的區(qū)隔概念為"集成電腦"的時候（譯者注：曾經(jīng)負(fù)債累累的IBM，憑著為顧客提供“集成電腦”服務(wù)而成功實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型），一切似乎顯得過于簡單，那是因為IBM的規(guī)模和多領(lǐng)
域技術(shù)優(yōu)勢，是它天然的支持點。
任何一個區(qū)隔概念，都必須有據(jù)可依。比如一輛"寬輪距"的龐帝克（Pontiac），輪距就應(yīng)該
比其他汽車更寬；英國航空（British Air）作為"世界上最受歡迎的航空公司"，乘客自然要比其
他航空公司為多；可口可樂說"正宗的可樂"，是因為它就是可樂的發(fā)明者；當(dāng)你聲稱"赫茲
(Hertz)非尋常"時，你就得提供一些別人所沒有的服務(wù)。
區(qū)隔不是空中樓閣，消費者需要你證明給他看，你必須能支撐起自己的概念。
第四步：傳播與應(yīng)用
并不是說有了區(qū)隔概念，就可以等著顧客上門。最終，企業(yè)要靠傳播才能將概念植入消費者
心智，并在應(yīng)用中建立起自己的定位。
企業(yè)要在每一方面的傳播活動--廣告、手冊、網(wǎng)站、銷售演示中，都盡力體現(xiàn)出區(qū)隔的概
念。我們有一位快餐業(yè)客戶，他們的CEO甚至親自過問圣誕節(jié)寄給特許經(jīng)營商的賀卡，一定要在節(jié)
日的問候里，捎帶上自己"區(qū)隔"。
另一方面，一個真正的區(qū)隔概念，也應(yīng)該是真正的行動指南。幾年前，我們把聯(lián)合澤西銀行
（United Jersey Banks）定位為"快速行動銀行"，他們很快就參透了這種精神，爭著比來自"大
城市"的對手（戲稱 "昏睡國家銀行"）做得更快，大大地提高了貸款審批和解決投訴的速度，業(yè)
務(wù)同步增長。
美國企業(yè)到處充斥著"激勵員工"的廢話，但實際上，下屬并不需要你告訴他"怎樣發(fā)揮潛
能"，他們只想知道一個問題的答案--什么使我們的公司與眾不同？如果他對答案產(chǎn)生認(rèn)同，就會
和公司一起奮步前進(jìn)。
當(dāng)你的區(qū)隔概念被別人接受，而且在企業(yè)的銷售、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)備工程，以及任何大家可以
著力的地方都得到貫徹，你可以說，你為品牌建立了定位。
最后，別忘了錢
值得強調(diào)的一句是，在建立定位的過程中，僅有一個好的區(qū)隔概念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你必須要有足
夠的財力把概念植入消費者心智。今日營銷是一場在心智展開的比賽，進(jìn)入心智需要有錢，保住
江山需要的還是錢。
史帝夫•喬布斯（Steve Jobs）和史帝夫•渥茲尼克(Steve Wozniak)擁有了一個偉大的概
念--個人電腦，但令蘋果電腦成功的，卻是麥克•馬庫拉（Mike Markkula）的9萬1千美元。馬庫
拉因此掌握了蘋果1/3股份，而本來他應(yīng)擁有超過一半。
為了保住品牌地位，寶潔和菲利浦•莫里斯每年要花掉20多億美元廣告費用，通用汽車也高
達(dá)15個億。
沒有錢支撐的概念一文不值。如果你碰巧窮得只有概念，做好準(zhǔn)備吧，為集資做出最大的讓
步。
大麻 麻煩 品牌
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楊建允：DTC營銷模式是傳統(tǒng)品牌數(shù)字 2023.09.08
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型數(shù)字化營銷面臨著哪些難題？ 傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的是為了接觸終端用戶，了解用戶的本質(zhì)需求，進(jìn)行精細(xì)化運營，從而發(fā)掘用戶的更大價值。 但是，百分之90多的傳統(tǒng)企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)
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探析傳統(tǒng)品牌DTC營銷模式的核心邏輯 2023.09.08
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建材家居門店如何構(gòu)建“品牌體驗”系統(tǒng) 2023.04.06
對建材家居店面來說，只展示產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為它不是快消品，只通過刺激消費者的眼球就夠了，而是還要給消費者更多的品牌“體驗”，讓消費者在店面內(nèi)選購產(chǎn)品時，能充分感受到品牌的內(nèi)涵，對品牌產(chǎn)生信心。這就
作者：賈同領(lǐng)詳情
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