在很多人的眼中，中國的民營企業(yè)“只會(huì)生不會(huì)長，只會(huì)老不會(huì)大”，20年來，中國民營企業(yè)發(fā)展的最大特點(diǎn)就是領(lǐng)風(fēng)騷三五年，淘汰率極高。“浪里淘沙”，劉永行、劉永好及其兄弟們卻成了閃閃發(fā)光的金子。
回顧20年前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，四兄弟中的老三劉永好說：“我們提出了一句話作為企業(yè)發(fā)展的理念——‘順潮流事半功倍’。什么叫‘順潮流’呢？就是我們始終把產(chǎn)業(yè)定位在社會(huì)需求、政府倡導(dǎo)的領(lǐng)域。這樣去做就會(huì)事半功倍，少冒風(fēng)險(xiǎn)。我們是四川成都郊縣的普通市民，沒有任何政府背景、經(jīng)濟(jì)背景?？渴裁?？靠黨的好政策，靠我們自己的努力，靠艱苦創(chuàng)業(yè)。”
20世紀(jì)80年代初，劉氏四兄弟中的老大劉永言在成都906計(jì)算機(jī)所工作，老二劉永行從事電子設(shè)備的設(shè)計(jì)維修工作，老三劉永美在縣農(nóng)業(yè)局當(dāng)干部，最小的劉永好還是四川新津縣一所中等?？茖W(xué)校的教師。他們四兄弟常常一起談?wù)撎煜麓笫?，因?yàn)樵谵r(nóng)村插過隊(duì)，他們對農(nóng)村發(fā)展的格局比較敏感，當(dāng)時(shí)《光明日報(bào)》關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論引起了他們的思考，他們意識(shí)到——機(jī)會(huì)來了：
農(nóng)村正在改革，我們這些從農(nóng)村出來的人，應(yīng)該投身到這場改革中去，千年不遇的好時(shí)機(jī)，趁著年輕，趁著我們還有一股子勁，有不算笨的腦子，大干一場吧！可不能錯(cuò)過這個(gè)好機(jī)會(huì)??！心有靈犀一點(diǎn)通，四兄弟想到一起了。
1980年，劉氏兄弟就曾經(jīng)計(jì)劃下海創(chuàng)業(yè)，結(jié)果沒有被批準(zhǔn)，1982年，農(nóng)村開始實(shí)行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，出現(xiàn)了專業(yè)戶。于是他們毅然放棄了正式的工作，要求到農(nóng)村去創(chuàng)業(yè)。在劉永好當(dāng)過4年零9個(gè)月知青的古家村，村民們接納了他們。當(dāng)時(shí)的縣委書記鼓勵(lì)他們說：“好，歡迎你們，但是有一個(gè)條件———每年帶動(dòng)10個(gè)農(nóng)戶致富，科技興農(nóng)嘛！”
賣掉手表、賣掉自行車，四兄弟所能湊到的所有的錢也只有1000元。他們就拿這1000元開始了創(chuàng)業(yè)。
他們選擇的是養(yǎng)鵪鶉。鵪鶉，他們過去只聽說過，如今卻要弄來養(yǎng)了。聽說這小雞兒似的東西營養(yǎng)價(jià)值很高，售價(jià)也很高，大批量地養(yǎng)大了，能賣出很好的價(jià)錢。
他們先是在自家的陽臺(tái)上養(yǎng)鵪鶉，養(yǎng)大一批后，看到市場上的價(jià)格果然很好，更來了興頭，決定擴(kuò)大生產(chǎn)，在村里建起一個(gè)小型養(yǎng)殖場，再飼養(yǎng)良種雞。
這個(gè)好消息也鼓舞和帶動(dòng)了古家村的其他村民。此時(shí)古家村里的其他人還都只是種著各自的責(zé)任田，肚里填飽了，身上還寒著呢?？粗鴦⒓倚值莛B(yǎng)這養(yǎng)那，都很敬佩，想等他們做出了致富的榜樣，以后也就可以學(xué)著這么干。
川中人心地善良，好助人。劉家四兄弟擴(kuò)大養(yǎng)殖場，村民們都來幫忙，搭茅屋、架動(dòng)力線，還一起動(dòng)手為養(yǎng)殖場修起了一條簡易公路，因?yàn)槿蘸蟠罅康碾u，要一車一車地運(yùn)到城里去。
小小的養(yǎng)雞場辦起來了，投資不算太大，卻也是一筆不小的錢。小弟劉永好聽說成都那兒有家畜市場，也許可以去那兒出售一些。于是，兄弟幾個(gè)就連夜劈毛竹削蔑片編竹筐子，然后由劉永好第二天一早騎自行車，將小雞馱到成都的家畜市場去賣。倒也不錯(cuò)，果然有買主來問價(jià)，到了下午，劉永好就把帶去的小雞賣完了。
這樣，有了個(gè)好開頭，兄弟四個(gè)的眉頭也就松開了些，于是再接著去賣。這樣辛苦了一個(gè)月光景，他們愚公移山般地把8萬只小雞一一出手了。
等到把最后一只小雞賣出去后，四兄弟才長長地吐了一口氣，還算好，算了算賬，辛苦了一兩個(gè)月，也有了萬把元錢的賺頭。
就是這樣，通過“雞生蛋，蛋生雞”，只用了6年時(shí)間，四兄弟就凈賺了1000萬元。他們有了自己的“第一桶金”，開始不斷地發(fā)展壯大。終于，有了今天令人矚目的成就。
縱觀劉氏兄弟的創(chuàng)業(yè)經(jīng)過，最能給人啟示的一點(diǎn)，那就是：“順潮流而動(dòng)事半功倍。”
20世紀(jì)80年代初，中國剛剛實(shí)施改革開放，許多看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，投身“下海”潮流中的人都取得了非凡的成就，劉氏兄弟則是其中最杰出的代表。
2：競爭中的巨大商機(jī)
從20世紀(jì)80年代末到90年代初，外國飼料商打入中國市場后，就開始在中國城鄉(xiāng)大量傾銷一種具有現(xiàn)代概念的全價(jià)飼料。
全價(jià)飼料代表著一種現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的結(jié)晶，它的出現(xiàn)對我國城鄉(xiāng)養(yǎng)殖業(yè)有著很大的推動(dòng)作用。農(nóng)民看到這種飼料喂豬，用料少、催肥快，豬長得紅膚嫩肉、油光發(fā)亮，而且喂養(yǎng)簡單省力，既干凈又輕松。雖說飼料價(jià)貴得驚人，但一算，還是合算的，于是都要買來試試，一試也嘗到甜頭，再也放不下手了。
全價(jià)飼料很快就在各地走俏起來，在中國第一養(yǎng)豬大省四川，過去曾經(jīng)你爭我奪的地方飼料馬上就無人問津了，而在另一處，購買全價(jià)飼料的卻徹夜排起了長隊(duì)。更有甚者，有的地方對這種全價(jià)飼料實(shí)行計(jì)劃分配，得走后門托關(guān)系，有的農(nóng)民為了得到全價(jià)飼料還得買名牌煙酒去送禮……
在這一片熱鬧非凡的爭購全價(jià)飼料的背后，是一家家國有或集體的飼料工廠減產(chǎn)、虧損、轉(zhuǎn)產(chǎn)甚至倒閉。
早在1982年與1984年間，劉永行兄弟剛開始辦良種雞場時(shí)，就曾經(jīng)默默地進(jìn)行了飼料的研制工作，積累了許多有效的經(jīng)驗(yàn)。1985年，劉永行投資200萬元，創(chuàng)辦了“希望科學(xué)技術(shù)研究所”，又拿出300萬元建飼料廠，400萬元搞科研，聘請了30多位專家教授任專職或兼職科研人員，又派出科技人員赴國外考察。
在這個(gè)研制過程中，他們發(fā)現(xiàn)國際畜禽飼料營養(yǎng)成分中普遍使用氨基酸，國內(nèi)尚無工廠生產(chǎn)，而就在這個(gè)時(shí)候，劉永好得知前幾年四川省某廠進(jìn)口了一批氨基酸卻堆在倉庫里無人問津。于是劉永好馬上派人去把這批氨基酸買來，投入試驗(yàn)之中。
研制新型乳豬營養(yǎng)飼料魚粉是絕對不能缺少的，但國內(nèi)廠家生產(chǎn)的魚粉質(zhì)量不過關(guān)，進(jìn)口卻需要大量的外匯。劉永好想到了當(dāng)?shù)氐囊环N東西———蠶蛹。這種東西在四川多得很，蠶蛹含有豐富的蛋白質(zhì)，能不能代替一部分魚粉呢？他與研制人員一起試著把部分蠶蛹和魚粉混用，經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)，證明效果已經(jīng)接近全魚粉，而且降低了成本。
為了提高乳豬飼料轉(zhuǎn)化率和日增重，劉永行先后投資了近5千萬元的費(fèi)用，廣采精選，反復(fù)論證，篩選出了33個(gè)配方進(jìn)行試驗(yàn)。
由蠶蛹，劉永行又想到了用奶品公司的奶液下腳料，用工業(yè)奶粉進(jìn)行科學(xué)配方來提高乳豬飼料轉(zhuǎn)化率，這一想法經(jīng)過多次試驗(yàn)后，證明很有效。用這種原料配制生產(chǎn)出來的飼料，不但完全符合營養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，大大提高了消化率，而且成本也降下來了，做到了價(jià)廉物美。
劉家兄弟試制出來的希望牌新飼料，經(jīng)過幾個(gè)試驗(yàn)點(diǎn)的試驗(yàn)，證明有多種優(yōu)點(diǎn)。第一，省時(shí)。豬仔從斷奶到長成大膘豬僅需3－4個(gè)月，比傳統(tǒng)的周期縮短了5－8個(gè)月。第二，省力。這種飼料喂豬很省力，一邊放飼料，一邊放清水，比傳統(tǒng)的打豬草、切料、煮料這一系列手續(xù)節(jié)省了將近90％的勞力。第三，新飼料不用煮食。第四，按料內(nèi)比折算，用1斤飼料喂豬，可比傳統(tǒng)飼料節(jié)約1斤糧食。
1989年初，劉家兄弟們投資了300多萬元，購買了國產(chǎn)顆粒機(jī)等關(guān)鍵設(shè)備，自行設(shè)計(jì)、自行配套組裝，不但節(jié)省了70％的資金，而且還在很短的時(shí)間內(nèi)建成了一座年產(chǎn)10萬噸，從技術(shù)到設(shè)備完全國產(chǎn)化的飼料廠。
洋飼料中最有名的當(dāng)屬正大飼料，這是一個(gè)打遍世界都少有對手的跨國集團(tuán)，20世紀(jì)90年代在中國最走紅。在經(jīng)過了一輪輪的攻堅(jiān)戰(zhàn)與攻心戰(zhàn)后，“希望”在市場上很快站住了腳，有了越來越大的陣地。在銷售量與日俱增后，“希望”又迅速擴(kuò)大生產(chǎn)能力。到1990年元月，飼料的月銷量達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的4000多噸，大大地超過了成都正大有限公司。“希望牌”飼料終于創(chuàng)出了名牌，站穩(wěn)了腳跟，確立了自己在西南三省的飼料主導(dǎo)地位。
在競爭中大獲全勝的成都希望飼料廠的銷量自1990年的6萬噸一直往上劇增，到了1993年達(dá)到了15萬噸，一下子居四川省乃至整個(gè)西南地區(qū)第一位。
經(jīng)過了多年的拼搏與競爭，“希望”終于在競爭中開辟了堅(jiān)實(shí)的根據(jù)地，把民族飼料工業(yè)的牌子打出來了，“希望”飼料被稱作“中華飼料王”。
3 吃大苦 創(chuàng)大業(yè)
“雞生蛋，蛋生雞”這個(gè)道理看起來十分簡單，人人都能理解，但真正實(shí)現(xiàn)并不是一件容易的事。在創(chuàng)業(yè)過程中，劉氏兄弟也曾經(jīng)歷了種種波折，劉永好曾經(jīng)透露：“有三次我們在考慮，究竟是跳岷江還是跑新疆。結(jié)果我們新疆沒跑，岷江也沒跳，我們堅(jiān)持干下來了。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，第一重要的是在最開始的時(shí)候要克服困難，要有思想準(zhǔn)備———吃苦。中國的私營企業(yè)，特別是從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的私營企業(yè)，起初都得要有這樣的準(zhǔn)備。”
劉永好曾對一位記者談起自己的經(jīng)歷：
我小時(shí)候家里很窮，20歲前還沒穿過鞋。1982年下海前，我是一個(gè)普通的教師。當(dāng)時(shí)不敢奢望掙多少錢，只是想怎么做都會(huì)比我當(dāng)時(shí)每月38元的收入高吧。開始想當(dāng)萬元戶，那時(shí)萬元戶了不得。結(jié)果經(jīng)過一段時(shí)間的奮斗，達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，以后百萬、千萬、上億、甚至幾十億，都一步步實(shí)現(xiàn)了?，F(xiàn)在對我而言，再多一個(gè)億和多幾百塊錢沒什么區(qū)別，因?yàn)楫?dāng)足夠滿足自己生活所需后，錢已經(jīng)不是你追求的最終目標(biāo)。比如現(xiàn)在，我單是一年在民生銀行的分紅就好幾千萬，也就是說我完全不做別的公司，也可以活得很舒服，但是，當(dāng)一個(gè)人只把掙錢當(dāng)作他追求的惟一目標(biāo)時(shí)，那正是他最悲哀的時(shí)候。支撐一個(gè)人不斷前進(jìn)的是不斷地追求、奮斗。
我覺得一個(gè)人童年時(shí)養(yǎng)成的習(xí)慣很難改變。比如我就喜歡吃老三樣：麻婆豆腐、辣椒和回鍋肉。你現(xiàn)在幾萬元請我吃一頓，我也不覺得很多好。
我在文革期間受了許多苦，但回想起來這些苦對人生來說是個(gè)積淀。我當(dāng)過教師、當(dāng)過農(nóng)民，有了這些經(jīng)歷后，我想即便有一天我忽然什么錢都沒有了，我也不怕。我還可以當(dāng)農(nóng)民，還可以一步步從頭做起，我可能年紀(jì)大了點(diǎn)，但我干活會(huì)很勤奮，看門就把門看好，掃地就把地掃干凈，老板還會(huì)認(rèn)同我，也許會(huì)給我開高點(diǎn)工資。
我平時(shí)的工作比較緊張，這幾年“新希望”要向國際化發(fā)展，我還要經(jīng)常到國外考察。我很羨慕有些企業(yè)家朋友，可以多打打高爾夫，我的朋友王石先生經(jīng)常讓我爬爬山。我想也要爭取以后能拿出三分之一的時(shí)間來旅游、打球。從另外一個(gè)角度講，一個(gè)企業(yè)做大后，對企業(yè)家而言，這也是一個(gè)放權(quán)與管理的問題。我想，如果以后當(dāng)我也能這樣做而我的企業(yè)還能發(fā)展得很好時(shí)，我們的企業(yè)就又向前進(jìn)了一步。
至于作息時(shí)間，我早上一般起得比較早，會(huì)先在床上靜靜考慮這一天要做的事，想到關(guān)鍵時(shí)拿筆記一下。我們公司人說我：能吃，不管好壞；能走，走路快；能睡覺，一上車沒事兒就睡著了。我想這也是個(gè)企業(yè)家的心態(tài)問題，企業(yè)能否做大，靠的就是企業(yè)家的心態(tài)，腳踏實(shí)地、光明磊落做事。
我一般晚上睡得比較晚，經(jīng)常讀些國內(nèi)外報(bào)刊。我有個(gè)秘書班子，他們專門幫我搜集各方信息。對一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)而言，緊跟社會(huì)發(fā)展很重要。要站得高，及時(shí)發(fā)現(xiàn)社會(huì)上出現(xiàn)的問題。
你們不要問我名牌、明星的話題，我沒有這方面興趣愛好。
古人云：“吃得苦中苦，方為人上人。”華人首富李嘉誠在總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說過，“創(chuàng)業(yè)階段，財(cái)富完全來自一個(gè)人努力拼博的結(jié)果”。這其實(shí)不光是李嘉誠一個(gè)人的體會(huì)，也是劉氏四兄弟的體會(huì)。
在談起創(chuàng)業(yè)感受時(shí)，劉永好饒有興趣地談到他的“爆米花”理論。
他說，爆米花爆炸時(shí)體積會(huì)驟然增大，一般3到5倍，大的有10多倍。我們通過研究發(fā)現(xiàn)，一些壟斷行業(yè)逐漸放開時(shí)，會(huì)產(chǎn)生類似爆米花爆炸時(shí)的效應(yīng)。放開會(huì)帶來巨大的膨脹，而這里面就有超額的利潤，這樣的利潤曾在上世紀(jì)六七十年代的香港、臺(tái)灣出現(xiàn)過?，F(xiàn)在大陸正在演繹同樣的故事。這樣的機(jī)會(huì)不多，一定要好好把握。
在金融業(yè)方面，我們已經(jīng)成為民生銀行第一大股東。在房地產(chǎn)業(yè)、高科技領(lǐng)域，我們都在進(jìn)行嘗試，并取得很好的收益。有人說，這樣多元化發(fā)展會(huì)分散精力，但我們主要做戰(zhàn)略投資，今后在這些領(lǐng)域主要采取資本運(yùn)作的模式，我們不一定直接做。
4 企業(yè)創(chuàng)新 壯大自己
在一次演講中，劉永好說：“如果我的成功能給人以啟示的話，那么，我認(rèn)為，最大的兩個(gè)字就是吃苦，我在20歲以前的經(jīng)歷，感受最深的就是吃苦教育，正是那些苦難，給了我一種信念，一種力量，一種雄視任何艱難困苦的毅力和勇氣。”此外，他還說：“我覺得這一段經(jīng)歷是我人生重要的階段。如果說今天取得了一點(diǎn)成績的話，和我吃苦、拼博的精神有關(guān)系。”
創(chuàng)業(yè)吃苦在先，但劉永好在拼博吃苦的精神里，更多了一份智慧，一份創(chuàng)新的意識(shí)。
劉永好曾說：“創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的重要因素。我很早下海，較快地找到了自己的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)———農(nóng)業(yè)。并且運(yùn)用了市場的觀點(diǎn)，連鎖經(jīng)營，連鎖辦廠，使我們市場化的手段比較強(qiáng)；另外我們也較早地注意把產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合、產(chǎn)品經(jīng)營與品牌經(jīng)營相結(jié)合。同時(shí)做大了自己的品牌。產(chǎn)品被市場接受后，再通過一些兼并、收購、重組，進(jìn)行低成本的擴(kuò)張，取得了比別人更快的發(fā)展，在中國農(nóng)業(yè)中，站在了一個(gè)相對較高的起跑線上。”
當(dāng)農(nóng)產(chǎn)業(yè)做得比較好以后，劉氏兄弟時(shí)時(shí)做調(diào)整，在金融業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)先后作了較大的投資。在劉永好的頭腦里，創(chuàng)新就是不斷捕捉機(jī)會(huì)，發(fā)展自己。
在前幾年，“海南熱”時(shí)，劉氏兄弟卻沒有加入。他們在眾人都去海南“撿金”的熱潮中，認(rèn)清了那時(shí)的房地產(chǎn)熱只是一個(gè)泡沫。因?yàn)榇蠹叶荚谫I地，都在蓋房子，究竟賣給誰，不知道。這種擊鼓傳花式的房地產(chǎn)業(yè)，沒有真正的買主，一定是個(gè)泡沫并且會(huì)倒下去。劉永好風(fēng)趣地說：“當(dāng)時(shí)我們失去了一個(gè)爆發(fā)的機(jī)會(huì)，當(dāng)然也避免了房地產(chǎn)積壓所帶來的損失。”
在幾年前，房地產(chǎn)業(yè)又開始復(fù)蘇———機(jī)會(huì)來了，劉氏兄弟果斷地進(jìn)入了房地產(chǎn)業(yè)，并且進(jìn)行大規(guī)模地運(yùn)作，經(jīng)過幾年的努力，“新希望”在房地產(chǎn)業(yè)中已取得了優(yōu)勢。他們沒有過去房產(chǎn)的積壓，只有對未來科學(xué)的設(shè)想，60萬平方米房產(chǎn)的建設(shè)，已近銷完，2002年又將有100萬平方米的開發(fā)項(xiàng)目。劉永好說：“我們將在房地產(chǎn)業(yè)投資30個(gè)億，做一些大的發(fā)展。因?yàn)檫@是一次新的機(jī)會(huì)。”
創(chuàng)新意識(shí)總是為新希望集團(tuán)帶來更多新機(jī)會(huì)。但是劉永好對于機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)不但深刻而且清醒：“我們要不斷地發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，把握機(jī)會(huì)。但是創(chuàng)新一定要建立在穩(wěn)固的基礎(chǔ)之上，沒有基礎(chǔ)是創(chuàng)不了新的。”
人有沒有自我滿足、想歇歇的時(shí)候？這大概很多人都有。如果問劉永好：“你的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有相當(dāng)實(shí)力了，為什么你還要這么努力？”劉永好反而會(huì)問“如果我不做我做什么？”
“當(dāng)你做一件事時(shí)，去認(rèn)真研究它、思索它、努力為它拼搏，盡管有失敗的苦惱，也會(huì)有成功的喜悅，這樣才會(huì)更充實(shí)。我的人生就是要去拼搏，去抓機(jī)會(huì)。”
做為新時(shí)代的民營企業(yè)家，時(shí)代給了他們一次機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)就是起跑線，所有人都可以站上去，有人愿意跑得更快，有人愿意跑得更遠(yuǎn)。
財(cái)富對于每個(gè)人都有不同的意義，對于億萬富豪意味著什么，對于像劉永好這樣的億萬富豪又意味著什么呢？“現(xiàn)在我多掙一個(gè)零或少掙一個(gè)零，對我個(gè)人和家庭來講都沒有什么意義，我們的消費(fèi)是有限的。但是通過努力，使我們的事業(yè)更上一層樓，使我們員工收入有所提高，對國家的貢獻(xiàn)增加，得到社會(huì)的承認(rèn)，這種喜悅已不僅僅是財(cái)富的增長所能帶來的。我們的目標(biāo)也不是用財(cái)富來衡量的，這是成功的感覺。”
在成功道路上，劉永好提到過兩個(gè)人，一個(gè)是日本的松下幸之助，一個(gè)是李嘉誠先生。正是他們拼博的精神，傳奇的色彩經(jīng)歷，和勇于抓住機(jī)會(huì)的創(chuàng)新意識(shí)，影響了劉永好。劉永好帶著這種精神，又會(huì)影響著更多的人，從而產(chǎn)生下一個(gè)或幾個(gè)“新希望”。
作為一個(gè)億萬富豪，我們很難想像，他每天的花銷只有一百多塊，而且永好身上找不到一個(gè)名牌標(biāo)志，但是卻可以找到一部照相機(jī)。“我經(jīng)常出國考察、旅游，身邊隨時(shí)帶著照相機(jī)，一旦發(fā)現(xiàn)好的設(shè)計(jì)、設(shè)備、藝術(shù)品，或者好的構(gòu)思、都會(huì)拍下來，對我很有啟發(fā)。”
可見，他是絲毫不放過每一個(gè)可能創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。
5 “財(cái)富三段論”
劉永好曾對一位記者談起他人生每一階段對財(cái)富的不同認(rèn)識(shí)。他說，當(dāng)一個(gè)人擁有10萬元時(shí)，他對于財(cái)富的渴求最為強(qiáng)烈，錢對他的重要性也達(dá)到頂峰；當(dāng)一個(gè)人的口袋里裝著1000萬元時(shí)，這時(shí)他的感覺就是“要什么有什么”，這一階段，人最容易喪失進(jìn)取的動(dòng)力，幸好他自己沒有在這里駐足；當(dāng)一個(gè)人的財(cái)富增加到10億，他會(huì)感到口袋里只有1億元，其他9億似乎已經(jīng)與他無關(guān)。這一過程發(fā)生在新希望農(nóng)業(yè)股份的快速成長階段，資產(chǎn)也從1億增值到10億。今天的劉永好，已經(jīng)與兄弟們分享著80億人民幣的財(cái)富，僅存量資產(chǎn)就遠(yuǎn)不止10億。但他坦言，再多的錢，在他眼中也只是“符號(hào)”而已。
盡管財(cái)富只是“符號(hào)”，劉永好卻始終沒有停止發(fā)展。他將其名下的增量資產(chǎn)放到了增值較快的房地產(chǎn)和金融業(yè)，并準(zhǔn)備于近期迅速擴(kuò)大在華東地區(qū)的規(guī)模，而華東運(yùn)營中心就設(shè)在上海。“新希望”在上海的樓盤集中于浦東新區(qū)，劉永好對這塊“希望的熱土”充滿了希冀。
“財(cái)富對于我個(gè)人已經(jīng)失去了意義，現(xiàn)在積累財(cái)富就意味著對社會(huì)的貢獻(xiàn)。”劉永好解釋著他如今的致富動(dòng)力，“許多人在發(fā)財(cái)后就不思進(jìn)取，忘記了對社會(huì)發(fā)展的責(zé)任，我不是那樣的人。”
1983年開始，四兄弟開始創(chuàng)辦鵪鶉養(yǎng)殖場，15萬只鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創(chuàng)業(yè)后的“第一桶金”———1000元變成了1000萬。農(nóng)業(yè)大省四川在中國改革開放后，養(yǎng)豬業(yè)蓬勃發(fā)展，飼料需求量急劇增加，捷足先登的泰國正大飼料“貴如餅干”，但農(nóng)民依然排長隊(duì)購買。一夜之間，會(huì)下金蛋的15萬只鵪鶉在人們的驚呼中被宰殺了，那是在1987年，兄弟們傾其所有，開始研制能與洋貨媲美的希望飼料。由于價(jià)廉質(zhì)優(yōu)，希望飼料在中國西南地區(qū)與正大飼料平分秋色。從此財(cái)源滾滾，1000萬變成了1億。
有了1億元，劉氏兄弟開始對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理體制進(jìn)行了第一次調(diào)整。老大做電子和中央空調(diào)，老三做房地產(chǎn)，開酒店。老二劉永行與老四劉永好依然執(zhí)著地要在飼料行業(yè)闖出更大的天地。他們成立了中國大陸第一個(gè)私營企業(yè)集團(tuán)———希望集團(tuán)。
1991年，希望集團(tuán)收購四川內(nèi)江飼料廠，結(jié)果被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“槍斃”了，理由是：私營企業(yè)豈能收購國營企業(yè)？上蒼不負(fù)有心人，1992年鄧小平南巡，市場經(jīng)濟(jì)在中國得以確立。機(jī)會(huì)再次擺在劉永好的面前。
1993年5月，他與二哥劉永行7天內(nèi)如旋風(fēng)般橫跨湖南、江西、湖北三省，一口氣兼并、收購了4家國營飼料廠，歸于“希望”旗下。此后5年間希望集團(tuán)共兼并、收購了40家國有企業(yè)。
就在這一年，劉永好以其良好的公眾形象被推薦為全國政協(xié)委員，同年又當(dāng)選為中華工商聯(lián)合會(huì)副主席。在“紅色資本家”榮毅仁之后，中國大陸“文革”后首位當(dāng)選工商聯(lián)副主席的私營企業(yè)家就是劉永好。
1995年，劉永好、劉永行兄弟再次進(jìn)行“明晰產(chǎn)權(quán)”的嘗試，將希望集團(tuán)的運(yùn)作中的絕大部分資產(chǎn)分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉永好分管“南方希望”。當(dāng)時(shí)媒體紛紛炒作“大陸首富兄弟分家”，對此劉永好說：“其實(shí)這只是經(jīng)營管理方式的調(diào)整，早在1991年即已開始。私營企業(yè)有家庭化管理的弊端，分片發(fā)展有助于產(chǎn)權(quán)明晰，向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進(jìn)。”
2001年3月11日，新希望農(nóng)業(yè)股份公司在深圳上市。私營企業(yè)上市，這在中國大陸以前做夢也不敢想。劉永好說，中共十五大報(bào)告多處提到非公有制經(jīng)濟(jì)，當(dāng)然也包括私營經(jīng)濟(jì)的積極作用，股份制也終于名正言順，這對私營企業(yè)家來說真是猶如春風(fēng)化雨。
多年來中國大陸“姓社姓資”、“姓公姓私”的爭論，猶如枷鎖套在私營企業(yè)的頭上，令他們時(shí)常誠惶誠恐、惴惴不安。劉永好承認(rèn)，1989年后的一段時(shí)期，劉氏兄弟感受的壓力最大。但劉永好堅(jiān)信自己問心無愧：靠勞動(dòng)發(fā)財(cái)，靠誠信賺錢，發(fā)展農(nóng)業(yè)，帶領(lǐng)農(nóng)民共同致富，沒有錯(cuò)！
劉永好認(rèn)為，“希望”的事業(yè)正面臨新的機(jī)會(huì)，也許政策上、社會(huì)上的歧視、偏見還未完全消除，但那么困難的時(shí)期都過來了，現(xiàn)在何必還怨天尤人呢？
6 家庭創(chuàng)業(yè)是最好的創(chuàng)業(yè)模式
希望集團(tuán)是典型的家庭企業(yè)，因此，對于家庭企業(yè)的發(fā)展，劉永行無疑最有發(fā)言權(quán)。
劉永行說，全世界最好的創(chuàng)業(yè)方式，就是家庭創(chuàng)業(yè)、兄弟創(chuàng)業(yè)，幾兄弟湊在一起，一家人湊在一起，大家都是齊心協(xié)力。這樣效率很高，成本很低，隨著企業(yè)規(guī)模的做大，幾兄弟的能力都得到了提高，我能做的，你也能做。這樣出現(xiàn)一個(gè)問題的時(shí)候，就容易發(fā)生爭論，你說那樣做，我說這樣做，本來沒有誰錯(cuò)誰對，實(shí)際上任意選一種方案都是可以的。如果大家堅(jiān)持己見的話，最后就定不下來了，這就貽誤了企業(yè)的發(fā)展，我認(rèn)為這是一種智力的浪費(fèi)。
劉永行說：“家庭式的企業(yè)是企業(yè)發(fā)展的很有效的一種方式。因?yàn)榻?jīng)營者對企業(yè)資產(chǎn)是高度負(fù)責(zé)的，他是不會(huì)亂花錢的，所以說家庭式的企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)消亡。在世界500強(qiáng)企業(yè)中就有40％是由家庭式所有或經(jīng)營的。中國現(xiàn)在這幾年出現(xiàn)貶低家庭企業(yè)的趨向，我覺得這是完全錯(cuò)誤的。家庭企業(yè)并不是一種落后的形式，它是企業(yè)發(fā)展最為普遍最為有效的方式。但它和任何企業(yè)一樣有它的弱點(diǎn)。盡管它高效率、對企業(yè)高度負(fù)責(zé)任、決策迅速，但它的弊端第一是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力低，不能有效地分散風(fēng)險(xiǎn)；第二是公司的規(guī)模做大了以后，難以保證最優(yōu)秀的人才在最高位置上。如果你不能找到最優(yōu)秀的人才在最高位置上，那么企業(yè)的發(fā)展規(guī)模就要受到限制。這就是家族企業(yè)的弱點(diǎn)。”
劉永行還說：“私營企業(yè)和家族企業(yè)的效益是非常高的。他沒有明確的會(huì)計(jì)、出納、廠長、經(jīng)理，甚至沒有明確的保管，什么事都是一家人兼起來的，一個(gè)人可以做幾個(gè)人的事。在社會(huì)法制不健全，法制觀念淡薄，信用水平不高的前提下，會(huì)極大地增加中國企業(yè)的管理成本。以飼料企業(yè)為例，需要150人的飼料工廠，中國的國有企業(yè)大概要200－300人左右，我們希望集團(tuán)大概要100人左右。而我在美國看到，同等規(guī)模的飼料工廠只要7個(gè)人。很多人認(rèn)為這與人家的機(jī)械化水平有關(guān)，這是完全錯(cuò)的。以飼料工廠來說，中國的飼料企業(yè)機(jī)械化的程度是高于美國的。因?yàn)樵诿绹娘暳闲袠I(yè)，像這種規(guī)模的小廠，基本上屬于要淘汰的工廠，一般是20世紀(jì)六七十年代建成的，自動(dòng)化程度很低，而我國的中小型飼料廠幾乎所有的都是新建的、自動(dòng)化的。
那么差別在哪里呢？我們所有的工廠都有一個(gè)大圍墻。保安、收貨員、發(fā)貨員、化驗(yàn)室、地磅房，而美國工廠都沒有，這些統(tǒng)統(tǒng)都不要，都是社會(huì)提供的公共產(chǎn)品。第一，小型的生產(chǎn)資料沒人偷，所以不需要門衛(wèi)、保安；第二，就是偷了也賣不掉，也就是說員工也不會(huì)偷；第三，他的交易是建立在合同基礎(chǔ)上，企業(yè)關(guān)系是建立在法律基礎(chǔ)上的。所以他進(jìn)貨時(shí)對方就按規(guī)定給你送來，送來之后，工廠都有地磅房，廠長就在計(jì)算機(jī)控制室里，不見面就把貨稱了，然后把貨下掉了，這都是計(jì)算機(jī)完成的。從技術(shù)角度說，我們也能完成，但在我們這里卻決不能這樣做。在我們100多人的工廠里，有一半人是不需要的，對剩下的一半人再分析，又是我們的能力問題、文化程度和機(jī)械化水平問題，至少一大部分人又是不需要的。”
劉永行說：“普遍的大型的上市公司從某種程度上它有很強(qiáng)的優(yōu)勢，但是它的體系龐大，對市場的反應(yīng)不如家族企業(yè)靈敏。1992年我到美國去訪問ADM公司，看了他們的總部，按申報(bào)程序，有什么問題都需要反映上去。他們自己都說企業(yè)太大，太麻煩，反應(yīng)不過來。他們的總部、程序機(jī)構(gòu)，跟我們的國有企業(yè)差別不是太大。同時(shí)我也感到，這就是我們中國的家族企業(yè)能夠迅速趕上去的一個(gè)重要理由。因?yàn)樗磻?yīng)慢，而我們可以快速反應(yīng)，高度地負(fù)責(zé)。”
中國是一個(gè)家庭觀念十分強(qiáng)的國家。家庭作為構(gòu)成一個(gè)社會(huì)的最基本單元，也是最有凝聚力的。很多大企業(yè)都是由家庭創(chuàng)業(yè)模式成長起來的。正如劉永行所說，“全世界最好的創(chuàng)業(yè)模式就是家庭創(chuàng)業(yè)。”因此，對于創(chuàng)業(yè)者來說，不妨借鑒“希望集團(tuán)”的成功模式，發(fā)展企業(yè)。
7 只有疲軟的市場，沒有疲軟的產(chǎn)品
很多經(jīng)營者都存有這樣的思想，每一個(gè)行業(yè)都有市場疲軟的時(shí)候。盡管相對來說，確實(shí)存在市場疲軟的時(shí)期，但是，對于真正的企業(yè)家來說，永遠(yuǎn)沒有疲軟的市場。
1982年，劉氏兄弟養(yǎng)鵪鶉、養(yǎng)雞掙了錢后，他們決定搞一個(gè)大型鵪鶉養(yǎng)殖場，進(jìn)行大規(guī)模的鵪鶉養(yǎng)殖開發(fā)。1982年底的時(shí)候，一個(gè)大型的育新良種場終于在他們手中誕生了。但是，當(dāng)他們把這個(gè)養(yǎng)殖場辦起來時(shí)，正值成都地區(qū)“鵪鶉熱”急劇降溫，許多原先養(yǎng)鵪鶉的專業(yè)戶紛紛收攤不再養(yǎng)了。
有人勸他們不要再搞下去了，“連養(yǎng)鵪鶉的專業(yè)戶都沒有了，你們把這些小鵪鶉孵出來誰來養(yǎng)？”
而他們認(rèn)定，只有疲軟的市場，沒有疲軟的產(chǎn)品。那些失敗的專業(yè)戶是因?yàn)轲B(yǎng)鵪鶉的成本太高，技術(shù)不過關(guān)，這才虧本搞不下去的。劉家兄弟自信地說：只要我們有技術(shù)，把成本降下去就可以搞出名堂來！
為了降低每只鵪鶉蛋的成本，他們就大量地查閱資料，開動(dòng)腦筋，找出最佳的養(yǎng)殖方法。他們在查閱資料時(shí)發(fā)現(xiàn)，世界上養(yǎng)殖鵪鶉最多的國家要數(shù)日本、朝鮮、德國和法國，而且他們都有各自一套獨(dú)特的養(yǎng)殖技術(shù)。但在中國，對鵪鶉的養(yǎng)殖才剛剛開始，技術(shù)上幾乎為零。
劉家四兄弟很快就摸索出一個(gè)有別于其他國家的獨(dú)特的立體養(yǎng)殖方式。這種方式即：用鵪鶉糞養(yǎng)豬，豬糞養(yǎng)魚，魚粉養(yǎng)鵪鶉。這是一種新型的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法，由于這樣的方法使得成本大大減少，鵪鶉蛋的成本就降到了與雞蛋一樣了，于是很快就贏得了市場。
先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)帶來了新的轉(zhuǎn)機(jī)和希望。劉家兄弟的科學(xué)養(yǎng)殖鵪鶉法讓養(yǎng)殖致富重新閃現(xiàn)出誘人的光彩，沒用多久在新津縣再一次掀起了養(yǎng)鵪鶉的熱潮。一時(shí)間，全縣就有了數(shù)百上千個(gè)養(yǎng)鵪鶉戶，飼養(yǎng)鵪鶉計(jì)90萬只，全年的鵪鶉產(chǎn)值達(dá)到了900多萬元。這個(gè)數(shù)字在那時(shí)是一個(gè)相當(dāng)驚人的天文數(shù)字。
到了1986年，劉家兄弟辦的育新良種場已年產(chǎn)鵪鶉15萬只，產(chǎn)品除了供應(yīng)國內(nèi)16個(gè)省外，還批量銷往前蘇聯(lián)等國家和地區(qū)。在那幾年里，養(yǎng)殖場的經(jīng)濟(jì)情況大大改善，不光建起了更為先進(jìn)的場舍，還買來了汽車，用于運(yùn)輸。還有了小轎車，可以坐著到處去簽約談生意。
劉家四兄弟為中國的鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)在科學(xué)技術(shù)開發(fā)上做出了貢獻(xiàn)，他們研究出了“鵪鶉紅羽、麻羽雜交鑒別雌雄離種體系”，還有整套的飼養(yǎng)鵪鶉技術(shù)。這些已被國家科委鑒定驗(yàn)收，列入國家級(jí)“星火計(jì)劃”項(xiàng)目。
1989年劉永行提出“養(yǎng)豬希望富，希望來幫助”這句如今已是家喻戶曉的廣告詞，就是希望集團(tuán)的經(jīng)營理念。“幫助”二字，是他十多年來經(jīng)營企業(yè)的寫照。
劉永行說：“只有農(nóng)民賺了錢，我們才能賺錢。”他把自己賺錢建立在別人能賺錢的基礎(chǔ)上，這是十分牢固、天長地久的基礎(chǔ)。劉永行樸實(shí)的經(jīng)營理念，與他濃厚的民族感情緊密相關(guān)。
這些年來，隨著集團(tuán)財(cái)富的增多，劉永行更加關(guān)注貧困地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。他在河南的貧困縣?？h投資了93萬元建起了中原希望飼料公司作為試點(diǎn)。劉永行說：“在貧困地區(qū)發(fā)展，雖然速度慢一些，但是為國家分了憂，我們的發(fā)展也得到了一種和諧的環(huán)境，這是利國利民自己也能賺錢的事。”這家投資93萬元的公司，一年創(chuàng)造了1700萬元的利稅。中原公司的成功，使劉永行堅(jiān)定了到貧困地區(qū)發(fā)展的信心。
劉永行還提出到貧困地區(qū)辦扶貧工廠，變“輸血”為“造血”的“光彩事業(yè)”。如今，希望集團(tuán)有限公司已投資1個(gè)億，建成了大別山信陽希望飼料公司、西昌希望飼料公司等6家扶貧工廠。大別山信陽希望飼料公司投資2400萬元，年生產(chǎn)能力20萬元，產(chǎn)值4億元。劉永行準(zhǔn)備再投一億元，建設(shè)更多的扶貧工廠，沂蒙山希望飼料公司的籌建業(yè)已開始。
希望集團(tuán)的成功和獨(dú)特的經(jīng)營思想，引起了當(dāng)代社會(huì)學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和政治學(xué)家的關(guān)注。一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，用飼料業(yè)可以帶動(dòng)當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸業(yè)、包裝業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、肉類加工業(yè)的發(fā)展，使千千萬萬人過上好日子。
8：企業(yè)壯大兄弟“分家”
“希望”是國內(nèi)創(chuàng)業(yè)最早、發(fā)展最好的私營企業(yè)之一。與大多數(shù)家庭企業(yè)一樣，“希望”在壯大過程中也出現(xiàn)了兄弟分家的現(xiàn)象。
1997年11月4日，一則企業(yè)的小公告引起新聞媒介的普遍關(guān)注?？窃凇督?jīng)濟(jì)日報(bào)》和《中國證券報(bào)》上不足300字的公告，公開了中國最大家庭企業(yè)的兩大秘密：
“根據(jù)希望集團(tuán)董事會(huì)的決議，希望下設(shè)大陸、東方、華西、南方4個(gè)二級(jí)實(shí)業(yè)公司，分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負(fù)責(zé)。并同時(shí)決定，自1997年6月3日起，由劉永行董事長出任集團(tuán)的法人代表，代表希望集團(tuán)對內(nèi)對外活動(dòng)；由陳育新總經(jīng)理主持集團(tuán)的日常工作；劉永好不再擔(dān)任集團(tuán)的法人代表。”
從未有過一則企業(yè)法人變更的公告會(huì)如此惹人注目。這不僅因?yàn)橄Ｍ瘓F(tuán)是中國最大的私營企業(yè)，并被美國《福布斯》雜志連續(xù)3年列入世界500巨富排行榜中，更關(guān)鍵的是，中國最富有的劉氏兄弟的關(guān)系微妙變化，折射一個(gè)擁有幾十億資產(chǎn)家族的深層內(nèi)幕。
在20世紀(jì)80年代的中國，新興家族企業(yè)大多在產(chǎn)權(quán)上模糊不清，它們以共同利益淹沒個(gè)人利益，親情紐帶往往高于資產(chǎn)紐帶。劉氏家族正是如此。
劉永行回憶說，我們兄弟的兩次“分家”，還都是我提出來的。第一次是在1991年，那時(shí)“希望”不僅在四川省最強(qiáng)，也是西南地區(qū)最大的一家飼料廠，已經(jīng)有上億元資金，擺在我們面前的問題是今后該怎么發(fā)展。這時(shí)，兄弟間出現(xiàn)分歧：我提出要在全國各地辦飼料分廠；我大哥劉永言認(rèn)為我們應(yīng)按各自的價(jià)值觀和特長進(jìn)行發(fā)展，由于他畢業(yè)于成都電子科大，是電子行業(yè)的專家，因此他要發(fā)展高科技；三弟劉永美則認(rèn)為要鞏固基地；四弟劉永好在全國知名度最高，是社會(huì)活動(dòng)家，他支持我的主張。于是，我們于當(dāng)年明晰了兄弟間的產(chǎn)權(quán)：成都基地（飼料廠）、飼料科研所、食品公司被作為我們兄弟的共同財(cái)產(chǎn)；“希望”的冠名權(quán)、商標(biāo)共同。除此之外，大哥分管“大陸希望”，從事高科技產(chǎn)業(yè)，主要生產(chǎn)變頻調(diào)節(jié)器、中央空調(diào)等；三弟代管總部基地，還從事房地產(chǎn)、酒店生意。我和四弟就向全國市場進(jìn)發(fā)。直到今天，我一直認(rèn)為這次的兄弟分工是非常明智的決定。如果沒有這樣的決定，就沒有“希望”的今天。
第二次“分家”是在1995年，主要是我與四弟劉永好之間。當(dāng)時(shí)我是基于這樣的考慮：時(shí)至1995年，我們已經(jīng)建立了26個(gè)分廠，市場提供給我們高速發(fā)展的機(jī)會(huì)不會(huì)太多了，至多四五年。我和四弟一起工作，發(fā)展思路、點(diǎn)子也不盡相同，與其浪費(fèi)頭腦思維，不如人各一塊，分頭布點(diǎn)，搶奪發(fā)展佳機(jī)。于是我們之間又重新劃分了產(chǎn)權(quán)：華東、東北一塊歸我，西南、南部歸劉永好?，F(xiàn)在看來這一舉動(dòng)也是非常成功的，各地所建的飼料工廠數(shù)由分家時(shí)的26家，發(fā)展到現(xiàn)在的130多家，銷售量也從當(dāng)時(shí)的幾十萬噸增加到300萬噸。
應(yīng)該說，我們兄弟的“分家”是為了企業(yè)更好地發(fā)展。但這一個(gè)個(gè)小家都還是在“希望”的大家庭之中。因?yàn)槲覀児餐氖聵I(yè)、財(cái)產(chǎn)就是我們之間的紐帶。所以“分家”也絲毫不影響我們兄弟間的交流與合作。
緊接著，劉氏家族又發(fā)生一次較大變化，老三陳育新從公眾場合隱退。在1993年全國政協(xié)會(huì)議召開之前傳來一個(gè)消息，本屆政協(xié)將吸納一批民營企業(yè)家為政協(xié)委員，四川省決定安排劉氏兄弟的老三陳育新為委員代表。但陳育新更喜歡干實(shí)事，不愿在公眾場合拋頭露面，便提出讓其他三位兄弟選一人。于是，擅長外交的老四劉永好便成為最為適合的人選。1993年底，劉永好出任希望集團(tuán)的法定代表人。從此，劉氏家族的外部形象聚焦于劉永好身上。
由于劉永好活躍于各種社交場合，加上其在公關(guān)方面的天賦，使希望集團(tuán)的知名度大大提高。與此同時(shí)，老二劉永行全力主抓向全國拓展分公司，在生產(chǎn)管理與開拓市場方面顯示出突出才能。老三陳育新則把劉氏產(chǎn)業(yè)的基地管理得井井有條，老大劉永言在高科技攻關(guān)與開發(fā)上也取得長足進(jìn)展。劉氏家族又進(jìn)入一個(gè)紅火時(shí)期。
9：總部遷“都”
1999年，東方希望集團(tuán)把總部遷到了上海。劉永行說，要做成一個(gè)全國性的集團(tuán)公司，我認(rèn)為首先要解決交通問題。東方希望總部遷到上海后，感覺坐飛機(jī)就像坐公交車，不用預(yù)訂，臨時(shí)就可買到機(jī)票，甚至五分鐘前趕到也能買到。
其次是信息靈。上海是國際性大都市，有很多商業(yè)機(jī)會(huì)。以前，總部設(shè)在成都，許多國際財(cái)團(tuán)訪問我們十分不方便，必須中途轉(zhuǎn)到北京再到成都，喪失了不少機(jī)會(huì)。上海商業(yè)十分成熟，聚集了許多跨國集團(tuán)，在互訪中增加了交流機(jī)會(huì)，同時(shí)，對我們來說也更容易抓住這些機(jī)會(huì)。
此外，政策很優(yōu)惠。浦東是特區(qū)，稅收政策不僅優(yōu)惠而且寬松，政府部門基本上不到企業(yè)查稅和罰款，政府行為也比較規(guī)范，該怎么辦就怎么辦。上海雖然不太關(guān)注幾千萬、上億元的中小投資和民營企業(yè)，但杭州可以集中精力吸引這方面的投資，與上海形成互補(bǔ)和競爭優(yōu)勢。浙江私營企業(yè)在全國有名，尤其是溫州。
“遷都”是企業(yè)發(fā)展的需要，它將使企業(yè)走向一個(gè)更大的發(fā)展空間，置身于更加激烈的市場環(huán)境和更加強(qiáng)大的競爭對手面前，處于一種快速的信息氛圍中，可以說，“遷都”是強(qiáng)勢企業(yè)的一種強(qiáng)勢行為。
劉永行認(rèn)為企業(yè)要“遷都”必須具備幾種條件：“第一，市場要面向全國，或者說它的分公司要面向全國。向全國擴(kuò)張，需要吸納人才，需要交流信息，需要新觀念的碰撞。這時(shí)可以‘遷都’。第二，企業(yè)要有一定的規(guī)模。‘遷都’是要付出代價(jià)的。由小城市到大城市，房租要貴一些，物價(jià)要高一些，建總部更是要花大錢，企業(yè)要有這個(gè)能力。第三，企業(yè)需要進(jìn)一步發(fā)展，對發(fā)展空間有更大的需求。”
如果說發(fā)展壯大的實(shí)力使民營企業(yè)具備了“遷都”的條件，那么體制的靈活便使民營企業(yè)的“遷都”成為可能。為什么國有企業(yè)“遷都”的非常少，或有“遷都”的想法卻只能是“望洋興嘆”？“因?yàn)閲衅髽I(yè)的投資主體是國家，是主管它的地方政府。‘父母’在，難遠(yuǎn)游。民營企業(yè)就不同了，它的婆家就是市場，只要市場需要，只要是企業(yè)發(fā)展的需要，哪里方便，它就可以在哪里安營扎寨。”
劉永行還認(rèn)為，企業(yè)搬遷新址的選擇，應(yīng)該是對信息密集、資金密集、技術(shù)密集的選擇。因?yàn)?，企業(yè)總部的重要功用是市場信息、技術(shù)信息的收集功能，籌措資本的功能，進(jìn)出口貿(mào)易的功能，人才吸納的功能。現(xiàn)代化大都市的中心地位與企業(yè)總部的功能作用的關(guān)系是相輔相成的。企業(yè)總部在充分利用大都市的地域優(yōu)勢的同時(shí)，進(jìn)一步發(fā)揮了自身的功能作用；而企業(yè)總部功能作用的發(fā)展，更加突出了現(xiàn)代化大都市諸如金融信息等方面的中心地位。
隨著國內(nèi)民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，更多的大公司的總部還會(huì)遷往上海、廣州、北京這樣的大都市，同時(shí)，一些區(qū)域性的中心城市也為一些發(fā)展中的公司總部看好。
人往高處走，企業(yè)“遷都”也難免染上“勢利”的色彩。
劉永行認(rèn)為企業(yè)“遷都”有一個(gè)“入鄉(xiāng)隨俗”的問題，這個(gè)問題更高地集中在人才的吸納上。
劉永行這樣認(rèn)為：“總部剛遷到上海，人家不認(rèn)識(shí)我們，確實(shí)有個(gè)漸進(jìn)的過程。我們現(xiàn)在已經(jīng)開始在上海招聘‘本土人’。上海是一個(gè)開放性的移民城市，人才不一定局限于上海，特別是浦東對本土化這個(gè)問題很淡。所以，更確切地說，我們在上海招聘的是從全國各地流入上海的人才，他們使公司人才結(jié)構(gòu)的‘血液’多元化，更加適應(yīng)上海都市化中心地位。都市化的上海，一定不是本土化的上海。”
看來企業(yè)“遷都”、入“鄉(xiāng)”不一定要隨“俗”，最重要的是，將企業(yè)的明顯優(yōu)勢——“本土”文化放在都市化的大背景下，以達(dá)到企業(yè)“遷都”的目的。
還有一個(gè)問題，企業(yè)“遷都”需得到企業(yè)原總部所在地的當(dāng)?shù)卣拇罅χС?。眼看著在自己這塊土地上發(fā)跡、長大的“金娃娃”飛了，當(dāng)?shù)卣男膽B(tài)一定要好。
“遷都”是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)“遷都”這一現(xiàn)象會(huì)越來越多。
10 私營企業(yè)壯大秘訣
（1）注重商譽(yù)，穩(wěn)健向前發(fā)展
改革開放以來，私營企業(yè)在發(fā)展中遇到過很多阻力，但“希望”還是比較順利地發(fā)展著。
劉永行說：“在希望的發(fā)展歷程中，我們無時(shí)不在實(shí)踐著自己的經(jīng)營理念：注重商譽(yù)、穩(wěn)健發(fā)展。”
“1991年我們在新津飼料廠門口立了一塊牌子，上面說明：原料商供貨畢拿款，我方遲付一天，支付1‰的銀行罰款。直到今天，我們沒有一次不說到做到的。這塊牌子至今還立在那兒。那時(shí)候我們飼料廠每天需要100多萬元的原料，但是我們沒有采購員，只要一個(gè)電話，人家就送上門，這一切都基于我們的商譽(yù)。
“另外，我們企業(yè)成功的最重要原因就是穩(wěn)健發(fā)展，力求穩(wěn)定，一步一個(gè)腳印。對于別人的高速發(fā)展，一夜暴富，我們從不羨慕；對大多數(shù)企業(yè)家言必多元化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)，我們始終有清醒的頭腦。我們企業(yè)之所以沒有大的失誤，從很大程度上歸功于穩(wěn)健經(jīng)營，我始終認(rèn)為：穩(wěn)健就是發(fā)展。”
（2）處理好與地方政府的關(guān)系
私營企業(yè)與地方政府之間的關(guān)系向來是比較微妙的。“與地方政府打交道難”可以說是私企“一把手”的共同心態(tài)，但是，劉永行在這方面卻做得十分出色。
劉永行說：在與地方政府打交道中，一些私營企業(yè)主要花一些錢去打點(diǎn)。但我們的分公司是用另一種方式去營造好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，那就是把你的公司做成當(dāng)?shù)貎?yōu)秀或最優(yōu)秀的企業(yè)，使你的企業(yè)成為當(dāng)?shù)卣賳T出政績的地方，讓他們以你為榮，這時(shí)你的經(jīng)濟(jì)環(huán)境就好了。
因此，企業(yè)只有用實(shí)力、用商譽(yù)，從正面爭取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，才能維護(hù)自己穩(wěn)健發(fā)展。
（3）嚴(yán)守商譽(yù)是企業(yè)運(yùn)作之源
一直以來，私營企業(yè)的貸款問題制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。據(jù)了解，“希望”從創(chuàng)業(yè)伊始，一直是用自有資金，沒有向國家貸過一分錢。
劉永行說：在貸款問題上，我們私營企業(yè)受到的待遇是很不公平的，國家也正在采取措施改進(jìn)。既然貸款很困難，我們就想別的辦法，“希望”是依靠商譽(yù)向市場要錢。
劉永行說：我們的原料供應(yīng)商是接到一個(gè)電話就送貨上門。從送來第一批原料到送完最后一批生產(chǎn)出來的產(chǎn)品后結(jié)賬，一般需一個(gè)星期至半個(gè)月時(shí)間，這就是我們以商譽(yù)作抵押來使用別人的資金。而且這些原料都是流動(dòng)的，我們的車間又是倉庫，晚上生產(chǎn)白天銷售，上午生產(chǎn)下午銷售，于是我們根本就不需要流動(dòng)資金，漸漸地便有了資金積累。直到今天我們買原料還是不用先拿錢，銷產(chǎn)品還是客戶先匯錢。至于拖欠和三角債與我們根本無緣。
（4）走艱苦之路，練好內(nèi)功
同是白手起家的私營企業(yè)，“希望”為什么沒有出現(xiàn)像“巨人”、“三株”、“愛多”等那樣的失誤，以致企業(yè)一蹶不振，甚至于前功盡棄？
劉永行說：這個(gè)“訣竅”就是走艱苦的路，練好內(nèi)功，一步一步穩(wěn)著做。舉個(gè)例子，前有河流，后有追兵，捷徑是什么？游過去，但要識(shí)水性。又比如空中加油機(jī)，你想要加油，就必須和加油機(jī)保持同等速度。這個(gè)“水性”、“速度”就是通過走艱苦的路練好的內(nèi)功。
史玉柱曾經(jīng)很紅火，和那些遭遇失敗的私營企業(yè)家一樣，他們是突然抓住機(jī)遇暴發(fā)起來的，通過鋪天蓋地的宣傳，快速占領(lǐng)市場。但他們的致命點(diǎn)是發(fā)展時(shí)間不夠，實(shí)力不夠，過多地依靠市場營銷來買所謂的“無形資產(chǎn)”，沒有實(shí)實(shí)在在地給消費(fèi)者帶來實(shí)利。這就好比：企業(yè)實(shí)力是只船，無形資產(chǎn)是張帆，兩者要旗鼓相當(dāng)，協(xié)調(diào)配合，才能乘風(fēng)破浪。風(fēng)大時(shí)，把帆收小些，加大動(dòng)力，船卻是塊木板，稍遇風(fēng)浪就會(huì)翻船。所以我還是那句話：辦企業(yè)要穩(wěn)健，穩(wěn)健就是發(fā)展。
（5）人才是企業(yè)成功之本
劉永行說用人是個(gè)難題。“希望”起始于家庭企業(yè)，當(dāng)他向外發(fā)展時(shí)，自己的人不夠用，必須引進(jìn)人才。從國企飼料廠聘請，容易把國企的那一套有意無意間帶到企業(yè)中來；從外資企業(yè)挖人，顯然我們還沒如此吸引力；所以我們招聘有管理經(jīng)驗(yàn)的人，自己培養(yǎng)。到現(xiàn)在為止，“希望”在全國130多個(gè)公司的總經(jīng)理全部是向社會(huì)招聘的。但是，現(xiàn)在制約企業(yè)發(fā)展的最主要因素還是人才，尤其是高級(jí)管理人才。
11 劉永行的“企業(yè)相對論”
劉永行在經(jīng)營戰(zhàn)略上有一著名的理論———企業(yè)相對論。企業(yè)相對論主要強(qiáng)調(diào)的就是：
市場景氣時(shí)，全行業(yè)都在贏利，企業(yè)的相對優(yōu)勢反而凸現(xiàn)不出來。
市場疲軟實(shí)際上正是企業(yè)大練內(nèi)功的絕好時(shí)機(jī)，我希望市場疲軟能夠長一點(diǎn)地持續(xù)下去。
在市場進(jìn)入低谷時(shí)，“希望”才能靠相對優(yōu)勢大量搶占市場份額，將對手徹底擊垮、淘汰出局。
劉永行的“企業(yè)相對論”的核心理念就是教會(huì)企業(yè)如何在相對的環(huán)境下考慮問題，尋找適合自己的生存之路。比如說市場疲軟是絕對的，但增加市場份額卻是相對的，說到底就是企業(yè)在任何條件下都應(yīng)有所作為。
如何利用企業(yè)的相對優(yōu)勢，這是決定企業(yè)生死存亡的根本性問題。我們許多企業(yè)失敗并非是資金不行，也不是技術(shù)落后，更不是規(guī)模不夠，而是企業(yè)沒有把建立相對優(yōu)勢，也就是沒有生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售體系建立在競爭的基礎(chǔ)之上。
劉永行說，目前，許多商品都是呈跌價(jià)之勢，很多商場也開始倒閉，許多生產(chǎn)企業(yè)對市場叫苦不迭，各行業(yè)普遍生產(chǎn)能力過剩，“買方市場”與“微利時(shí)代”成了經(jīng)濟(jì)學(xué)家的口頭禪，今天企業(yè)自下而上應(yīng)該說遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。對企業(yè)而言，市場面前人人平等，但市場疲軟確實(shí)是檢驗(yàn)企業(yè)生存能力的試金石，因?yàn)榇藭r(shí)正可以檢驗(yàn)出企業(yè)是否具有相對優(yōu)勢，是否具有持久活力。
市場疲軟看上去是壞事，但壞事也會(huì)轉(zhuǎn)化為好事，你的企業(yè)能在這個(gè)時(shí)候背時(shí)不利，還能確立自己的相對優(yōu)勢。市場疲軟搞得大家都唉聲嘆氣，但如果我們反其道而行之，考慮能否在絕對數(shù)字下降時(shí)擴(kuò)大相對的市場份額，下大力氣研究市場、開發(fā)市場，等市場恢復(fù)后，市場就是你的，而不是人家的，這時(shí)候，你的相對優(yōu)勢就建立起來了。
企業(yè)大練內(nèi)功的絕好時(shí)機(jī)就是市場疲軟這一時(shí)期，因?yàn)檫@時(shí)候，人員和時(shí)間都相對富裕，市場景氣時(shí)根本沒時(shí)間、沒精力做的工作現(xiàn)在終于有機(jī)會(huì)做了，可以抓職工培訓(xùn)、機(jī)器檢修、合理化建議、降低成本和深層次開發(fā)市場等諸多問題。不要為疲軟而去哀聲嘆氣，因?yàn)槟闳兆与y過，你的競爭對手也是如此。
劉永行說，2000年一季度，飼料市場非常好，他們比頭一年同期銷售增長60％，這時(shí)候他告誡職工：“不要高興太早，因?yàn)槲覀兊母偁帉κ忠彩侨绱恕?rdquo;市場景氣的時(shí)候，全行業(yè)都在贏利，只是各家贏利的多少問題，這時(shí)候你的企業(yè)的相對優(yōu)勢反而凸現(xiàn)不出來。
而到了5－6月份市場進(jìn)入低谷，在這種情況下，“希望”的相對優(yōu)勢才會(huì)凸現(xiàn)，才能在其他企業(yè)入不敷出、無法支撐的時(shí)候，大量搶占市場份額，從而將對手徹底擊垮、淘汰出局。
因此可以說，市場疲軟正是考驗(yàn)企業(yè)能否輸?shù)闷鸬年P(guān)鍵時(shí)刻。而在這個(gè)時(shí)刻，劉永行則以守為攻，開始了陣地戰(zhàn)。
劉永行介紹，自2000年行業(yè)出現(xiàn)虧損之后，2001年以來的國內(nèi)飼料市場更顯疲軟，希望集團(tuán)對此采取的策略是：適度放慢速度，加強(qiáng)內(nèi)部整合，提高企業(yè)在最激烈競爭環(huán)境下的生產(chǎn)生存能力。為此，集團(tuán)劃出20億元資金，準(zhǔn)備迎接3年的虧損。此時(shí)，劉永行卻希望這種疲軟能夠長一點(diǎn)地持續(xù)下去，因?yàn)檫@樣才會(huì)自然淘汰一大批企業(yè)。
針對一些民營企業(yè)認(rèn)為，當(dāng)前市場低靡是擴(kuò)張的好機(jī)會(huì)，劉永行認(rèn)為，這仍是一種粗放行為；而希望集團(tuán)在一些企業(yè)搞資本擴(kuò)張時(shí)卻反過來抓管理、抓質(zhì)量、抓服務(wù)，正是順應(yīng)了國家調(diào)整結(jié)構(gòu)的大思路。他說，當(dāng)這些企業(yè)的規(guī)模得以擴(kuò)大但卻仍屬粗放管理的時(shí)候，我們已是精兵強(qiáng)將了。到時(shí)候再出擊，就會(huì)無往而不勝。作為國內(nèi)最大的飼料企業(yè)，“希望”早已把競爭的目光對準(zhǔn)了跨國集團(tuán)。
據(jù)介紹，目前已有200多家外資飼料企業(yè)進(jìn)入中國，其中包括美國最大、年銷售額600億美元的超級(jí)糧食企業(yè)，一些公司的投資都在億元以上。對此，希望集團(tuán)卻胸有成竹，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的策略，誓與跨國集團(tuán)進(jìn)行“馬拉松”式的較量。劉永行希望市場疲軟能持續(xù)2－3年，這樣“希望”付出的代價(jià)只是增長慢點(diǎn)，而與此同時(shí)，大批沒有長期打算的企業(yè)紛紛倒閉，諸多外資企業(yè)巨額虧損，這樣，“希望”集團(tuán)終將在市場相對疲軟的情況下建立起自己的相對優(yōu)勢。在2010年以前，“希望”就能夠成為“全球飼料工業(yè)第一”。否則到了2010年，外資企業(yè)吃透了中國國情，渡過了難關(guān)，資金實(shí)力和商譽(yù)均成上升趨勢，“希望”與之對抗要多付出幾倍的代價(jià)。
12 化解風(fēng)險(xiǎn)的“相對論”
國際巨頭進(jìn)入中國對中國國內(nèi)的企業(yè)來說將構(gòu)成巨大的威脅，于是，無數(shù)企業(yè)都在驚呼“狼來了”。這是中國企業(yè)無法逃避的現(xiàn)實(shí)。
劉永行認(rèn)為：這些外資企業(yè)和跨國公司每一個(gè)都不是省油的燈，他們幾乎都是戰(zhàn)略性投資，開始以搶占市場份額為主，幾年后賺錢，這無形中給了我們機(jī)會(huì)。我們不要為其財(cái)大氣粗所迷惑，初期競爭時(shí)我們占有相對優(yōu)勢，因?yàn)樗麄兗词咕揞~虧損也占領(lǐng)不了市場，而我們相對成本低可以打開市場。很多國外企業(yè)規(guī)模大，但運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，銷售利率和利潤率都很低。外資企業(yè)初期投資動(dòng)輒1－2億元，資金成本過高，這是他們的劣勢。
劉永行認(rèn)為，外資企業(yè)進(jìn)入中國，他們就要按中國的模式運(yùn)行，可我們的文化認(rèn)同優(yōu)勢是他們很難比擬的。這時(shí)，我們要實(shí)施同外資企業(yè)和跨國公司完全相反的謀略，我們的企業(yè)初期要適當(dāng)利潤，通過三五年積累后在外資企業(yè)要利潤時(shí)，我們開始降低成本、降低價(jià)格搶市場。我們并不追求規(guī)模越大越好，只是追求適度規(guī)模，在強(qiáng)大的跨國集團(tuán)面前找出生存之路。
如何同國外企業(yè)和跨國公司競爭，對此劉永行有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)橄Ｍ暳弦恢笔峭赓Y企業(yè)面對面交火中成長起來的。
1988年“希望”涉足豬飼料市場，當(dāng)時(shí)“正大”幾乎成為神話，國內(nèi)很多人士認(rèn)為豬飼料并不神秘，自己用土設(shè)備生產(chǎn)出來后，一算成本有很強(qiáng)的競爭力，當(dāng)時(shí)市場呼喚價(jià)格低一點(diǎn)的國產(chǎn)飼料，這給了“希望”機(jī)會(huì)。“希望”用幾個(gè)月時(shí)間便同成都正大公司打了平手，隨后，“正大”開始對付他們，連續(xù)兩次每噸降價(jià)20元，而“希望”一下子降了140元，“正大”不敢再降，這就等于退出了四川省的市場。1990年3月底，“希望”月產(chǎn)飼料4500噸，一下子成為西南地區(qū)最大的飼料廠。
從1992年開始，希望集團(tuán)開始在全國購并企業(yè)，進(jìn)行低成本擴(kuò)張，劉永行提出了變企業(yè)經(jīng)營為經(jīng)營企業(yè)的概念。
劉永行一直想把“希望”做成名牌，并提出了“讓農(nóng)民富裕，讓市民滿意，讓政府放心”的口號(hào)。從1991年開始，全國相繼有上千封來信要求“希望”去當(dāng)?shù)赝顿Y，這同“希望”渴望快速發(fā)展的要求不謀而合。他們先后在北京、上海、武漢、安徽等10多個(gè)省市興建了40多家合資合作企業(yè)，個(gè)個(gè)成功，家家盈利，一至兩年均收回全部投資。
應(yīng)該說企業(yè)的低成本擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)很大。“希望”1995年在全國發(fā)展了10多個(gè)合資合作企業(yè)，1996、1997年又是高速度發(fā)展，這樣的確冒了很大風(fēng)險(xiǎn)，但不這樣做就占領(lǐng)不了制高點(diǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)靠什么去化解呢？從近兩年許多企業(yè)的失敗可以看出，失敗的原因不是產(chǎn)品不行，而是分裂式擴(kuò)張后，管理和干部跟不上。“希望”靠的就是企業(yè)內(nèi)部管理和人員素質(zhì)的相對優(yōu)勢。
針對有些民營企業(yè)在實(shí)施低成本擴(kuò)張時(shí)，除了權(quán)衡市場因素外，都熱衷于同當(dāng)?shù)卣P(guān)系。劉永行認(rèn)為，民營企業(yè)同當(dāng)?shù)卣賳T拉私人關(guān)系應(yīng)該說是短期行為，企業(yè)家的著眼點(diǎn)應(yīng)該在于如何把企業(yè)培養(yǎng)成優(yōu)秀企業(yè)。因?yàn)槿魏蔚貐^(qū)的政府領(lǐng)導(dǎo)都要發(fā)展經(jīng)濟(jì)，企業(yè)發(fā)展是絕對的，同領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系只是相對的，如何把企業(yè)的業(yè)績變?yōu)榈胤筋I(lǐng)導(dǎo)的政績，使二者形成互利關(guān)系，建立企業(yè)在社會(huì)生存上的相對優(yōu)勢，這才是企業(yè)的長遠(yuǎn)策略。
“希望”集團(tuán)在經(jīng)營理念、用人之道等方面都有獨(dú)到的見解，而正是這些見解成就了集團(tuán)的相對優(yōu)勢。不隨大流是他們的一貫做法。劉永行說：大家都在抱怨市場不規(guī)范，其實(shí)市場不規(guī)范就是商機(jī)。因?yàn)槿绻蠹叶疾恢v商譽(yù)，而我們大講特講，我們便鶴立雞群。反過來，如果大家都守契約，便顯不出我們。實(shí)際上我們做的不過是我們應(yīng)該做的，但別人便對你另眼相看，對你百分之百的相信，把你看成神似的，商譽(yù)可以說起了至關(guān)重要的作用，而這種商譽(yù)正是相對優(yōu)勢所在。
劉永行說，不光做企業(yè)，其實(shí)做任何事情都要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不對企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人就不成其為企業(yè)家。企業(yè)家同資本家、企業(yè)管理者是有區(qū)別的，有創(chuàng)業(yè)者不一定是企業(yè)家，他只不過抓住了一個(gè)暴富的機(jī)會(huì)，并不能把它做下去。企業(yè)家說到底是個(gè)辛勤的勞動(dòng)者，是以企業(yè)為生命的人，所以，他要善于在絕對之中把握相對，發(fā)現(xiàn)著力點(diǎn)，尋找商機(jī)。
13 三個(gè)層次的“經(jīng)營”之道
回顧近20年的路，劉永好頻繁地強(qiáng)調(diào)“腳踏實(shí)地”4個(gè)字?？v觀自己的事業(yè)由小到大，由弱到強(qiáng)，劉永好用三個(gè)層次的“經(jīng)營”來概括企業(yè)的發(fā)展之道：
（1）產(chǎn)品經(jīng)營
劉永好說，產(chǎn)品是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，企業(yè)必須有自己的產(chǎn)品，而且一定要腳踏實(shí)地做產(chǎn)品，不然就會(huì)產(chǎn)生“泡沫”。他說：“希望集團(tuán)是依靠飼料做起來的，現(xiàn)在還在做，以前在‘雙軌制’的條件下有很多倒買倒賣的機(jī)會(huì)，我們都沒有做；房地產(chǎn)熱時(shí)，證券熱時(shí)，我們也有很多機(jī)會(huì)，我們都沒有做。我們用了近20年時(shí)間一心把飼料這一件事情做大、做好，為事業(yè)的發(fā)展奠定了很好的基礎(chǔ)。”
（2）品牌經(jīng)營
劉永好說，品牌是企業(yè)做好的保證，產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)飛躍，必須以品牌為支撐。“養(yǎng)豬希望富，希望來幫助”這句廣告語在四川是家喻戶曉。劉永好的飼料事業(yè)被人戲稱為“從雞屁股里摳錢”的行業(yè)，而他對于廣告的投入?yún)s是大手筆。近幾年集團(tuán)廣告宣傳費(fèi)幾乎年年都是上億元。
（3）資本經(jīng)營
劉永好說，這是企業(yè)做強(qiáng)做大的有效手段。正是在資本運(yùn)作層次上，“新希望”的動(dòng)作讓人驚嘆，尤其是這樣一種轉(zhuǎn)變來自一個(gè)飼料企業(yè)。
眾所周知，隨著市場競爭加劇，農(nóng)產(chǎn)品與飼料業(yè)都漸趨微利化，1999年全國有1．3萬家飼料廠虧損，2000多家倒閉。劉永好說，當(dāng)時(shí)就可以預(yù)見，飼料業(yè)將出現(xiàn)如彩電、空調(diào)一樣的價(jià)格大戰(zhàn)，這時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)有了一定的資本積累，戰(zhàn)略選擇變得至關(guān)重要。
從1996年開始，新希望集團(tuán)聘請了專家學(xué)者、業(yè)內(nèi)人士等組成專門的研究機(jī)構(gòu)對自己的未來進(jìn)行戰(zhàn)略性研究。在分析了國內(nèi)外企業(yè)成敗的案例后，劉永好決定向香港首富李嘉誠學(xué)習(xí)。從李超人身上，劉永好明白了適時(shí)抓住機(jī)會(huì)搞多元化將會(huì)使資本迅速擴(kuò)張。
“一個(gè)行業(yè)一旦由壟斷走向開放，會(huì)迎來一個(gè)迅速膨脹的短暫時(shí)期，這是歷史賜予的機(jī)會(huì)。”而劉永好抓住了這一難得的機(jī)遇，成功進(jìn)入金融領(lǐng)域。2000年，劉永好成為民生銀行的最大股東，現(xiàn)在每年可分紅幾千萬元。
按照劉永好的“三種經(jīng)營”模式，他為自己的產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)了一個(gè)飛機(jī)的形象：“新希望”的總部是這架飛機(jī)的頭，確定方向和實(shí)施決策；飼料業(yè)是這架飛機(jī)的身子，處于主要產(chǎn)業(yè)的位置；金融是飛機(jī)的左翼，房地產(chǎn)是飛機(jī)的右翼，而正在初步踏入的高科技等領(lǐng)域是尾翼———即使失敗了，也對全局損傷不大。
劉永好從做飼料起家，到今天，他的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營為主線，集飼料工業(yè)化生產(chǎn)、房地產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)以及金融與投資為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，形成優(yōu)勢企業(yè)群體。他對企業(yè)家精神的理解，是創(chuàng)新、敬業(yè)、拼搏。
（1）經(jīng)營好品牌
劉永好非常重視品牌形象建設(shè)，包括產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌、領(lǐng)導(dǎo)者品牌、企業(yè)內(nèi)部人的品牌。他認(rèn)為經(jīng)營好品牌是做好企業(yè)的保證，而要做好品牌，必須充分具備質(zhì)量、服務(wù)、宣傳意識(shí)，保護(hù)好品牌的含金量。
（2）將“三個(gè)層次經(jīng)營”有機(jī)結(jié)合
針對許多人“涉足太多領(lǐng)域會(huì)否影響企業(yè)發(fā)展”的質(zhì)疑，劉永好深入談到了他對專業(yè)化經(jīng)營、多元化經(jīng)營和核心競爭力問題的看法。他說，企業(yè)不存在做多元化發(fā)展的必然，但是如果具備了健全、完整的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、人才基礎(chǔ)、品牌基礎(chǔ)、企業(yè)文化基礎(chǔ)以及資金實(shí)力，就應(yīng)該尋找更大的發(fā)展空間。只要將產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營、資本經(jīng)營有機(jī)結(jié)合，將企業(yè)變成戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略組合，一定會(huì)有機(jī)會(huì)和希望，這也是“新希望”的機(jī)會(huì)所在。
（3）順潮流而動(dòng)，超前半步
劉永好做企業(yè)的指導(dǎo)思想是“順潮流而動(dòng)，超前半步”。他認(rèn)為新經(jīng)濟(jì)正在改變社會(huì)的格局，民營企業(yè)家們應(yīng)該主動(dòng)了解它、學(xué)習(xí)它、使用它，他本身也在高科技領(lǐng)域作出了嘗試并得到回報(bào)；他非常看好房地產(chǎn)業(yè)的前景，他希望未來幾年，利用好資金、品牌、資源、經(jīng)營四個(gè)鏈條的作用，打造品牌房地產(chǎn)，打破“春秋戰(zhàn)國時(shí)期”的局面；他還專門網(wǎng)羅旅游人才做旅游項(xiàng)目的開發(fā)。他說，認(rèn)清形勢，不斷研究，不斷探索，民營企業(yè)就有希望，就會(huì)在中國大地上結(jié)出碩果。
14 走多元化和專業(yè)化之路
多元化，還是專業(yè)化，是擺在許多上市公司面前的一道難題。是咬定青山，一門心思地發(fā)展主業(yè)，還是眼觀六路，瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)靈活出擊，不僅理論界對此意見不一，不少上市公司也是舉棋不定。對此，劉永好卻有著自己獨(dú)到的經(jīng)營策略。
希望集團(tuán)是做飼料起家的，并且經(jīng)過20多年來的經(jīng)營，在國內(nèi)已經(jīng)有相當(dāng)大的市場份額，但為什么新希望集團(tuán)還向其他行業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型？
劉永好說：當(dāng)發(fā)展到一定程度的時(shí)候，我們的飼料工廠再不可能盲目地或者是大規(guī)模地快速地考慮。我們在金融領(lǐng)域做一些投資，現(xiàn)在也取得了很好的回報(bào)。我們是民生銀行主要的股東，同時(shí)我們也是正在建設(shè)的中國民生保險(xiǎn)的主要的股東。
除了在金融業(yè)做投資外，另外劉永好還在房地產(chǎn)這方面做一些投資。在房地產(chǎn)這一塊，“新希望”畢竟是后起之秀。
劉永好首先在成都做了一個(gè)叫錦官新城的房地產(chǎn)項(xiàng)目。這是一個(gè)占地418畝的40萬到50萬平方米小區(qū)，經(jīng)過了兩年的發(fā)展，現(xiàn)在進(jìn)入一個(gè)良性的軌道。第一期銷售的情況比較好，2001年建成的已經(jīng)全部銷完，已經(jīng)開始入住了。正在建設(shè)的絕大多數(shù)已經(jīng)賣完了。
劉永好說：我們整個(gè)農(nóng)產(chǎn)業(yè)這部分的收益，產(chǎn)值絕對是最大的，但是由于它是農(nóng)產(chǎn)業(yè)，利潤率不可能太高。但是由于我們的規(guī)模大，所以說總體利潤還是相當(dāng)可觀。另外我們在金融業(yè)的投資，收益也是相當(dāng)大的；另外在房地產(chǎn)這方面的投資，我們的回報(bào)也是相當(dāng)大的。也就是說，我們在房地產(chǎn)和金融這方面投資的回報(bào)也逐漸地展現(xiàn)出來，而我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，農(nóng)產(chǎn)業(yè)的回報(bào)比較穩(wěn)健，在穩(wěn)中求發(fā)展。
在這里，劉永好采用的便是李嘉誠“穩(wěn)健中求發(fā)展，發(fā)展中不忘穩(wěn)健”的發(fā)展戰(zhàn)略。李嘉誠因?yàn)樗畛跏亲鏊芰匣ǖ?，后來他適時(shí)地抓住一些機(jī)會(huì)，進(jìn)入了碼頭港口貨柜以及房地產(chǎn)，后來也進(jìn)入信息業(yè)等新興的行業(yè)，并且每做一項(xiàng)他都做成，“新希望”在做這些投資的時(shí)候，實(shí)際上也在做著類似的嘗試。很多人認(rèn)為，做多元化應(yīng)該是有些必需的條件的。
關(guān)于多元化還是專業(yè)化這兩個(gè)問題，中國經(jīng)濟(jì)界、企業(yè)界一直在討論，有一段時(shí)間，大家都說多元化好，專業(yè)化是萬惡之源，因?yàn)槎嘣l(fā)展的機(jī)會(huì)多，而且收益會(huì)比較多。而專業(yè)化的話，有可能會(huì)走到一個(gè)死胡同。過了一段時(shí)間，大家又說多元化是萬惡之源，之所以企業(yè)垮掉，就是做多元化。
劉永好認(rèn)為把這兩件事都絕對化，都不太妥。他說，我們非常認(rèn)真地研究過國外的一些大的企業(yè)，以及新興的國家和發(fā)展中地區(qū)的一些現(xiàn)狀。對于像美國、歐洲這些國家，由于他們經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，市場化程度比較高，他們必須專業(yè)化，沒有專業(yè)化，就沒有競爭力。而現(xiàn)階段，我國市場還不夠規(guī)范，專業(yè)化的程度還不是很強(qiáng)。在很多領(lǐng)域，專業(yè)化的過程還需要一個(gè)培育的過程。另外還有很多的產(chǎn)業(yè)，或者是很多領(lǐng)域還是封閉的，還不是市場化。這種壓縮產(chǎn)業(yè)，在市場化的過程中，將會(huì)迸發(fā)出一種膨脹的爆炸力，可以帶來短期的、超速的增長，有人說就像爆米花一樣的增長。誰先抓住這些機(jī)會(huì)，誰就有可能取得一個(gè)超常的發(fā)展。我們認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，所以說我們比較早地投資金融業(yè)。
同時(shí)我們又發(fā)現(xiàn)原來一個(gè)比較差，或者是不夠市場化的一個(gè)市場氛圍，當(dāng)在向市場化邁進(jìn)的發(fā)展過程中，將會(huì)有很多機(jī)會(huì)。而機(jī)會(huì)面前人人平等，誰有較好的基礎(chǔ)，誰就有可能去把握它，取得比別人更好的業(yè)績。而我們覺得，新希望經(jīng)過了十幾年的發(fā)展，已經(jīng)奠定了良好的基礎(chǔ)，也就是說我們?nèi)瞬诺幕A(chǔ)，品牌的基礎(chǔ)、資金實(shí)力基礎(chǔ)，以及市場運(yùn)作能力的基礎(chǔ)，再加上一個(gè)良好的心態(tài)。有了這個(gè)基礎(chǔ)以后，我們就有可能把握一些對大家來說是均等的機(jī)會(huì)，但是并不是說這種機(jī)會(huì)經(jīng)常會(huì)有。隨著我們國家市場化步伐的進(jìn)一步加快，以及我們的市場更趨于成熟，這種機(jī)會(huì)將越來越少，那個(gè)時(shí)候我們就得考慮怎么樣更加專業(yè)化這個(gè)問題了。
15：大跨度調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
今天，“新希望”已經(jīng)從原來單一的實(shí)業(yè)型的企業(yè)，逐漸過渡到復(fù)合的投資型的公司。劉永好的角色也發(fā)生了改變，從原來是直接的管理者，變?yōu)楝F(xiàn)在主要是負(fù)責(zé)一些投資的決策人。
劉永好說，當(dāng)我們腳踏實(shí)地做產(chǎn)品的時(shí)候，錢是一分一分地去掙的。當(dāng)我們把品牌這個(gè)因素融到產(chǎn)品里面去的時(shí)候，當(dāng)我們扎扎實(shí)實(shí)做品牌經(jīng)營的時(shí)候，也是一毛一毛地掙，但是當(dāng)我們有了產(chǎn)品的基礎(chǔ)，又有了品牌的基礎(chǔ)，在這種情況下，我們再加上資本動(dòng)作這個(gè)鏈條，通過一些兼并、收購、資本重組或者是上市，用這些環(huán)節(jié)去運(yùn)作，有可能會(huì)帶來更大增值。
“新希望”是一家以飼料加工、養(yǎng)殖業(yè)為主的民營上市公司，上市后在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面作了兩篇大文章：一是涉足金融業(yè)參股民生銀行，并成為大股東；二是進(jìn)入化工行業(yè)，并力爭成為西部高純氫氧化鉀的最大生產(chǎn)基地。此外，“新希望”又圍繞農(nóng)產(chǎn)業(yè)積極拓展國際市場。
2001年10月，劉永好對采訪他的一位記者說，最近公司在海外業(yè)務(wù)拓展方面做了兩件大事：一是在委內(nèi)瑞拉買了一部分土地，搞一個(gè)“中國現(xiàn)代農(nóng)業(yè)示范農(nóng)場”。“新希望”利用中國的農(nóng)業(yè)技術(shù)在那里發(fā)展，很有前景。同時(shí)，委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)也希望用中國的農(nóng)業(yè)技術(shù)帶動(dòng)當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)發(fā)展。“新希望”在委內(nèi)瑞拉投資現(xiàn)代農(nóng)場，將是我們進(jìn)軍南美市場的一個(gè)“橋頭堡”。
另一件事是，在菲律賓馬尼拉附近建一座現(xiàn)代化飼料工廠，日前已正式簽訂協(xié)議，“新希望”控股70％，菲方占30％股份。這家公司有3套臺(tái)灣產(chǎn)的膨化飼料生產(chǎn)線。
劉永好說，菲律賓飼料市場有較好前景，在那里以股份制形式投資設(shè)廠，可以充分利用我們的技術(shù)、資金，結(jié)合當(dāng)?shù)氐臓I銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施資源整合，達(dá)到理想的投資回報(bào)。劉永好強(qiáng)調(diào)，“新希望”所作出的每一項(xiàng)重大投資都是十分慎重的，充分論證了風(fēng)險(xiǎn)和盈利水平，相信今后能給股東帶來穩(wěn)定的、良好的投資收益。
談及“新希望”調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、涉足金融業(yè)及化工領(lǐng)域，劉永好說，在務(wù)實(shí)主業(yè)時(shí)，抓住機(jī)會(huì)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，更能提高公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力和盈利水平。從目前來看，參股民生銀行的投資收益已顯現(xiàn)出來，其增值潛力很大。劉永好當(dāng)時(shí)還說自己又將啟動(dòng)3萬噸高純氫氧化鉀建設(shè)工程。這是繼2000年對成都化工廠已建成的1萬噸高純鉀裝置及相關(guān)業(yè)務(wù)重組后的又一個(gè)重大建設(shè)項(xiàng)目。高純氫氧化鉀可廣泛用于電視機(jī)殼、電池以及用作食品添加劑等，國內(nèi)缺口大。2000年開始重組成都化工公司這個(gè)年產(chǎn)1萬噸的項(xiàng)目，2001年已實(shí)現(xiàn)了較好的盈利水平。我們將追加投資，使之形成年產(chǎn)3萬噸高純氫氧化鉀、4萬噸燒堿、5萬噸PVC樹脂的生產(chǎn)能力和規(guī)模，力爭建成中國最大的高純氫氧化鉀出口生產(chǎn)基地，形成“新希望”公司新的利潤增長點(diǎn)。
劉永好指出，加入WTO對養(yǎng)殖業(yè)來說是個(gè)好機(jī)會(huì)。養(yǎng)殖業(yè)和食品加工業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，中國勞動(dòng)力資源豐富，成本低廉，在這方面有競爭優(yōu)勢。加上以美國為首的一些西方發(fā)達(dá)國家近年來對養(yǎng)殖業(yè)投入的減少及國際市場需求的擴(kuò)大，這將帶動(dòng)中國肉食品出口，帶動(dòng)養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展，從而也將帶動(dòng)飼料業(yè)的發(fā)展。客觀地講，加入WTO后我們的競爭壓力在某種意義上還減輕了。
劉永好反復(fù)強(qiáng)調(diào)，雖然“新希望”公司曾涉足一些主業(yè)外的產(chǎn)業(yè)，但“新希望”始終堅(jiān)持的做大做好農(nóng)產(chǎn)業(yè)的方向沒有變，堅(jiān)持“農(nóng)”字號(hào)特色不會(huì)丟。他說，“新希望”在國內(nèi)飼料業(yè)有自己成熟的技術(shù)，完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)定的市場，加上這幾年飼料業(yè)競爭加劇后一大批中小飼料廠倒閉，使得“新希望”這樣的龍頭企業(yè)市場份額進(jìn)一步擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)效益也穩(wěn)定增長。
劉永好說，“新希望”的發(fā)展思路很明確：抓住市場機(jī)遇，提升公司盈利能力；同時(shí)，圍繞“農(nóng)”字號(hào)這個(gè)主題，踏踏實(shí)實(shí)做事，求得經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)定增長，回報(bào)廣大社會(huì)股東。
16：嚴(yán)格制度溫情管理
“現(xiàn)代企業(yè)……必須有高度嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律。”《中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》中的這段話，端端正正地貼在希望集團(tuán)辦公室。多年來，希望集團(tuán)在生產(chǎn)第一線都執(zhí)行著鐵的勞動(dòng)紀(jì)律。因?yàn)椋瑢ζ髽I(yè)來說，紀(jì)律是管理的根本。
劉永行對生產(chǎn)第一線的管理，最強(qiáng)調(diào)的一個(gè)字就是“嚴(yán)”，哪怕是親戚也不例外。因?yàn)椋瑒⒂佬猩钪?，在紀(jì)律面前必須人人平等，他自己也必須遵守，否則就無法讓他人信服。
廠里規(guī)定，購買飼料，職工不得“走后門”。有一次來廠里買鵪鶉飼料的客戶排隊(duì)長達(dá)一二里，劉永行的妹妹也來買飼料，一看這么多人，就去找劉永行的妻子鄭彥初幫忙。鄭彥初親自帶著妹妹稱飼料。飼料剛稱好，就被劉永行發(fā)現(xiàn)。當(dāng)著眾人的面，劉永行非常嚴(yán)厲地讓妻子把稱好的飼料倒掉，妻子哭了，轉(zhuǎn)身跑回去。晚上，劉永行對妻子說：“不是我故意給你難堪，廠里訂的紀(jì)律，我們不帶頭執(zhí)行，還怎么去管別人？”
劉永行還有兩個(gè)親戚原來在廠里工作，感到有“靠山”，不努力工作，沒有按承包合同完成銷售指標(biāo)，被劉永行毫不留情地炒了魷魚。
工人們都知道劉永行治廠是動(dòng)真格的，執(zhí)行規(guī)章制度誰也不敢馬虎，一套運(yùn)轉(zhuǎn)靈活、生機(jī)勃勃的機(jī)制，在各個(gè)公司普遍推開，給集團(tuán)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
在新希望集團(tuán)里，企業(yè)沒有特殊員工，也沒有特殊的老總，在制度面前人人平等。
在新希望內(nèi)部，流傳這樣一個(gè)“慈母般的溫暖善待員工”的說法。劉永好與他的員工之間始終有一種親情感，有一股親和力。
劉永好經(jīng)常和員工一起在食堂就餐，和員工共用一個(gè)廁所，讓員工感到親切、親近。他不喜歡參加很多的宴會(huì)，覺得在食堂或家里吃飯比較親切、溫馨。他的溫情加上嚴(yán)格管理形成了他制勝法寶。
“新希望”建立了一整套規(guī)范管理制度和辦法，確定了各公司“五部一室”的職責(zé)，形成了總經(jīng)理負(fù)責(zé)制和財(cái)務(wù)、技術(shù)由總部直管的既相互支持、又相互制約的管理制度，特別是對于集團(tuán)內(nèi)部高級(jí)管理人員的個(gè)人行為，包括對維護(hù)公司資產(chǎn)安全運(yùn)作行為的規(guī)范。劉永好多次強(qiáng)調(diào)，要把監(jiān)督放在明處，監(jiān)督不是對誰不信任的問題。集團(tuán)制訂了總經(jīng)理行為準(zhǔn)則，規(guī)定了“總經(jīng)理30個(gè)不準(zhǔn)”。在“新希望”，自覺地接受審計(jì)和監(jiān)督已成為高級(jí)管理人員的習(xí)慣。
“新希望”人認(rèn)為，企業(yè)沒有特殊的員工，也沒有特殊的老總，在制度面前人人平等。集團(tuán)內(nèi)若有總經(jīng)理不按規(guī)矩辦事，使公司制度形同虛設(shè)，照樣要受到處罰。
劉永好說，處罰只是手段，提高執(zhí)行制度的自覺性，管理上臺(tái)階才是目的。即使是現(xiàn)在，“新希望”在房地產(chǎn)開發(fā)、金融與國際貿(mào)易以及電子科技等新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里有所發(fā)展，引進(jìn)了一批高素質(zhì)的人才，但堅(jiān)持嚴(yán)格的管理制度，執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)定，仍然沒有絲毫的放松。
劉永好不用親屬在業(yè)界已名聲在外。劉永好有一個(gè)侄子在他手下開了多年的車，同期與他進(jìn)入企業(yè)的人紛紛提了上去，有的甚至做了總經(jīng)理，侄子便向劉永好抱怨不公正，劉永好說：“正因?yàn)槟闶俏矣H屬，所以我反而不能用你，這是我的原則，也是你的悲哀了！”劉永好認(rèn)為這樣很好，可以吸引到更多的人才。
新希望集團(tuán)是一個(gè)萬人無煙企業(yè)，最初規(guī)定員工不能吸煙，主要是從生產(chǎn)現(xiàn)場的安全考慮，后來把它引申為所有“新希望”的員工一律不許吸煙，不僅保護(hù)了員工的健康，有利于生產(chǎn)現(xiàn)場事故的防范，而且有利于形成清潔明麗的工作環(huán)境。萬人無煙企業(yè)，是新希望集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)中的一個(gè)亮點(diǎn)，甚至可以說是企業(yè)的一張?zhí)厥饷?
對新希望集團(tuán)嚴(yán)格的制度約束和溫暖的親情管理，曾有員工有感而發(fā)：咬定制度不放松，進(jìn)步原在教訓(xùn)中，道是無情卻有情，先苦后甜勝春風(fēng)。
17：提高效率，處理好強(qiáng)與大的關(guān)系
曾有記者這樣問劉永行：希望集團(tuán)是怎樣處理強(qiáng)與大之間的關(guān)系的？
劉永行說：我們下面的分公司不要求做得大，要求做得強(qiáng)，每個(gè)小公司要求做強(qiáng)，做到1億、2億、3億都行，合起來，我們整個(gè)集團(tuán)就做得強(qiáng)而且大，比較強(qiáng)大。就是每一個(gè)細(xì)節(jié)都要強(qiáng)，總起來既強(qiáng)又大。整個(gè)希望集團(tuán)120多家企業(yè)，我們的飼料廠遍布全國，點(diǎn)已經(jīng)布得差不多了。所以在1997年底提出了放慢發(fā)展速度，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的整合，建設(shè)企業(yè)文化、進(jìn)行規(guī)范化管理，形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。1997年以前東方希望公司每年發(fā)展十幾個(gè)工廠，1998年放慢到不到10個(gè)。這樣練內(nèi)功，從外延發(fā)展調(diào)整到內(nèi)在的發(fā)展。每個(gè)公司都做得強(qiáng)，從總體上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的強(qiáng)和大。
劉永行說：不管是你的技術(shù)還是你的管理，歸根結(jié)底就是成本。老百姓不管你的管理，管的是你的成本。我們假定技術(shù)趨同化，就像彩電業(yè)，長虹不錯(cuò)，康佳也差不多，市場營銷靠最后的成本。1992年到1997年、1998年長虹靠什么？靠市場營銷、三次大降價(jià)占領(lǐng)市場。
為什么把效率提出來，因?yàn)樗浅ｊP(guān)鍵，而且是以后最重要的，因?yàn)樵谶@個(gè)領(lǐng)域，比如藥品、保健，食品廣告宣傳仍然起作用，但是成本是最重要的。我們看到日本、韓國的鋼材大量涌入中國，他們需不需要廣告？基本不做。需不需要組織龐大的營銷隊(duì)伍，基本不需要。因?yàn)橘|(zhì)量是過關(guān)的，大家都認(rèn)定。關(guān)鍵就在它的成本。
第二個(gè)問題是中國的尿素，大廠的尿素競爭能力很強(qiáng)，需不需要做廣告？不需要。關(guān)鍵就在成本，讓了利還有利潤，企業(yè)就掙錢。
劉永行認(rèn)為從現(xiàn)在往后10年企業(yè)參與競爭的核心競爭力就是成本，成本靠什么？最重要的是靠技術(shù)、規(guī)模，最終歸結(jié)為成本。你能不能與其他跨國公司相比，你比它的成本低，因?yàn)橘|(zhì)量到了一定程度，它要提高是很難很難的。你沒有必要在質(zhì)量上做得太高，質(zhì)量過剩也是一種浪費(fèi)，在質(zhì)量能夠保證的情況下，是一個(gè)成本。成本體現(xiàn)什么，就是效率，一個(gè)是投資效率，資金效率，自己投了多少資，一年賺多少，現(xiàn)金流量，資金的利潤有多少，折舊費(fèi)是多少，能不能降低成本，這就可以告訴你。
第二方面就是人力資源效率，而這個(gè)是最關(guān)鍵的，很多人忽略了這一點(diǎn)。中國工資比較低，和世界先進(jìn)國家比，大約是1／20，但是單位成本的工資中國往往是最高的，原因是什么？就是效率低下。我曾看到中國民航一家報(bào)紙報(bào)道，我們?nèi)肆Y源比外國多好多倍，工資本來是我們的競爭優(yōu)勢，但是被效率沖銷了，飼料產(chǎn)業(yè)也一樣。
如何提高效率，這是一個(gè)無數(shù)企業(yè)家都在思考的問題，對此，劉永行也有他獨(dú)到的觀點(diǎn)。
他說：從總體上來看，最關(guān)鍵的是國民素質(zhì)，這是從國家大范圍來看。我認(rèn)為我們和世界先進(jìn)國家的差距固然是資金、技術(shù)、規(guī)模、自動(dòng)化程度這樣的差距，但最關(guān)鍵的還是國民素質(zhì)的差距。1992年，我到美國考察，看到美國同樣的工廠是怎么運(yùn)行的，它生產(chǎn)150噸飼料只用7個(gè)人，每噸飼料的工人成本是6美元。我們希望集團(tuán)每噸飼料成本平均水平是50元，我們花了很大力氣，工資比人家低十幾二十倍，但是我們的成本相當(dāng)。
我開始以為是技術(shù)，但不是這樣，我特意去看了一下，他們的設(shè)備比我們落后，他們不是計(jì)算機(jī)控制而是機(jī)械程序控制，我們現(xiàn)在的設(shè)備都是計(jì)算機(jī)控制。單純的生產(chǎn)體系我們比他們先進(jìn)，我們跟他們的差距在哪里？有兩點(diǎn)，一點(diǎn)是設(shè)備不配套，更重要的就是在世界先進(jìn)國家，他們不需要一些多余的投入，比如我們的飼料廠都有圍墻、門衛(wèi)，而美國的企業(yè)沒有，因?yàn)闆]有人偷這樣的生產(chǎn)資料，偷出去賣不掉，這是國民素質(zhì)、法制到了一定程度，這樣就省掉了許多錢。而我們的工廠必須防人，防止內(nèi)外勾結(jié)，防止盜竊。另外，國外企業(yè)的廠長，一個(gè)人做了多種工作。
劉永行還說：我們產(chǎn)量很高。但攤到個(gè)人，我們和國外差距很大。這需要相當(dāng)長一段時(shí)間才能改進(jìn)。所以說，往后最重要的是人力效率。
18：警鐘長鳴鼓勵(lì)創(chuàng)新
具有危機(jī)意識(shí)是企業(yè)家必備的一種素質(zhì)。真正的大企業(yè)家往往對企業(yè)危機(jī)有著極強(qiáng)的覺察能力。
所謂危機(jī)意識(shí)，就是覺察、感知危險(xiǎn)的思維能力或警惕性。古人說，“生于憂患，死于安樂”、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”，說的就是危機(jī)存在的客觀性和危機(jī)意識(shí)的重要性。
由于危機(jī)客觀存在，因此，無論對個(gè)人還是企業(yè)而言，危機(jī)意識(shí)都是不可缺少的。許多在社會(huì)變革、社會(huì)進(jìn)步中落伍、陷入困境的人，除客觀原因外，當(dāng)初自身危機(jī)意識(shí)的缺乏不能不說是共同的致命的因素。前幾年巨人集團(tuán)曾經(jīng)輝煌一時(shí)，但一個(gè)突發(fā)事件卻使其元?dú)獯髠?，企業(yè)上下缺乏危機(jī)意識(shí)、未能對突發(fā)事件及時(shí)作出反應(yīng)是主要原因?，F(xiàn)在，國外大企業(yè)都專門有人研究危機(jī)，在危機(jī)沒有出現(xiàn)以前確定危機(jī)對策，可見危機(jī)意識(shí)及應(yīng)對危機(jī)已成為企業(yè)在市場競爭中生存的重要課題。
劉永行的危機(jī)意識(shí)一直是很強(qiáng)的，在幾年前希望集團(tuán)就進(jìn)行精細(xì)化管理，使集團(tuán)在當(dāng)時(shí)激烈的競爭中保持了相對的競爭優(yōu)勢就是一個(gè)很好的證明。這幾年集團(tuán)健康發(fā)展，但劉永行卻一再提醒公司人員要準(zhǔn)備資金渡難關(guān)、應(yīng)付危機(jī)，由于這危機(jī)還沒有完全變成現(xiàn)實(shí)，可能有人還不能理解。但是，我們可以回過來看當(dāng)年巨人集團(tuán)的教訓(xùn)：正是因?yàn)槭酚裰?dāng)時(shí)沒有預(yù)見到企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)，才同時(shí)在都有巨大資金需求的保健品和房地產(chǎn)行業(yè)快速擴(kuò)張。資金危機(jī)意識(shí)的缺乏，使巨人集團(tuán)摔了個(gè)大跟頭，這對我們理解劉永行的危機(jī)意識(shí)很有啟迪。
“東方希望”是個(gè)大集團(tuán)，在激烈的市場競爭中，不進(jìn)則退，不進(jìn)步不變革就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)；集團(tuán)從事的飼料、面粉、食品等行業(yè)都與千家萬戶息息相關(guān)，存在許多不確定因素，要保證在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展，從董事長到普通員工，集團(tuán)上下危機(jī)意識(shí)都不可缺少。但是，怎樣才能建立、增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)呢？最重要的就是打破慣性思維，明白事物、市場都在不斷變化，競爭對手的策略和情況也在不斷變化，慣性思維只能導(dǎo)致危機(jī)；沒有危機(jī)意識(shí)只能引來危機(jī)。只有主動(dòng)變革、創(chuàng)新，主動(dòng)找出并討論危機(jī)和潛在危機(jī)，正視危機(jī)，才能化解危機(jī)，才能抓住隱藏其中的重要機(jī)會(huì)，才能保持、增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，集團(tuán)的長期穩(wěn)步發(fā)展才能得到保證。
劉永行曾撰寫過一篇文章，標(biāo)題為《慣性思維與變革創(chuàng)新》。
一般人“舒服”的就是慣性運(yùn)行，就是只憑過去的經(jīng)驗(yàn)做事。如果我們整個(gè)國家一直靠慣性運(yùn)行，那我們現(xiàn)在還在搞“文革”。世界和市場在永遠(yuǎn)的變化之中，集團(tuán)管理不能靠慣性運(yùn)行，在規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，集團(tuán)還要改進(jìn)，否則無法生存?，F(xiàn)在的管理、工作標(biāo)準(zhǔn)，要逐步完善，同時(shí)也要準(zhǔn)備打破它，這就叫變革、創(chuàng)新。優(yōu)秀的公司負(fù)責(zé)人應(yīng)該提前思考打破慣性的問題。由于客觀環(huán)境的變化，以前賴以生存的基礎(chǔ)已不存在，所以要打破。一方面完善，一方面創(chuàng)新，完善之后，就意味著必須要變了，要打破了。成熟后就要徹底打破。
任何物體運(yùn)行都有慣性，人的思維也是這樣。這既是好事，也是壞事。沒有規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)不行，因?yàn)橐郧暗某晒克?。形成?guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，就是打破原來的慣性。盡管以前是對的，但現(xiàn)在情況變了，所以要改變。沒有危機(jī)意識(shí)，改變慣性很困難，習(xí)慣了的東西就不容易改變，就是小變革也有阻力，人們習(xí)慣了，就有阻力。如以前由于干部管理不到位，車間粉塵較大，工人也習(xí)慣了，無所謂了，盡管對自己沒有好處，也不愿花精力去解決。這時(shí)候我們只有給他們一些壓力，促使他們解決。干部首先要改變慣性思維，員工考慮不到的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該考慮到。應(yīng)該啟發(fā)、號(hào)召員工，一起來改變、創(chuàng)新。
我們一定要尊重員工的首創(chuàng)精神，對員工的建議和改進(jìn)的措施，要重視鼓勵(lì)，不要嫌問題小，越是小改小革越容易成功。李嘉誠曾說過，員工的建議，他都會(huì)支持，我們集團(tuán)也是這種態(tài)度，所以，優(yōu)秀的、成功的企業(yè)都有一致之處。從現(xiàn)在開始，集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要鼓勵(lì)變革、創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)去引路、提要求、多鼓勵(lì)，員工就樂于參與，不僅起勁，而且容易出效果。
凡是阻礙創(chuàng)新、變革的制度和方法都應(yīng)該修改，否則集團(tuán)就要老化。但是要改變慣性，要?jiǎng)?chuàng)新，也有風(fēng)險(xiǎn)。我們還必須運(yùn)用科學(xué)的方法，大膽立論、小心求證。通過做試點(diǎn)來減少、規(guī)避可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。找到正確的路以后，再全面展開。
19 企業(yè)家是“獨(dú)裁者” 名牌是效益的保證
劉永行認(rèn)為，企業(yè)本身就是獨(dú)裁的，很難想像海爾缺了張瑞敏、海信缺了周厚健會(huì)怎樣。企業(yè)家的命運(yùn)已經(jīng)和企業(yè)連在一起。從某種程度上說，個(gè)人起了決定性的作用。
劉永行說：“企業(yè)決策沒有舉手表決，靠舉手表決企業(yè)能脫穎而出的話，所有的企業(yè)都沒有差異了。”做決定對所有企業(yè)家來說，都是件很困難的事。“當(dāng)然，”劉永行說：“經(jīng)營無定式，做決定也無定式。”
的確，企業(yè)家一個(gè)人的思想決定了企業(yè)的興衰。
我們可以想像，杰克•韋爾奇，如果沒有他，通用電氣會(huì)怎樣？還有，2002年的亞洲年度企業(yè)家卡洛斯•古森，他僅用一年時(shí)間便把虧損幾十億美元的日產(chǎn)復(fù)活過來并贏利27億美元。這些，都是一個(gè)人改變企業(yè)的最好寫照。
企業(yè)家應(yīng)該是一位獨(dú)裁者，但更應(yīng)該是一個(gè)特別優(yōu)秀的獨(dú)裁者。正如劉永行所說，希望集團(tuán)的經(jīng)理扮演三個(gè)角色，即榜樣、教師、教練。作為獨(dú)裁者的企業(yè)家也必須是一位這般優(yōu)秀的人。
劉永好有一句經(jīng)營企業(yè)的名言：“企業(yè)興衰靠市場，市場競爭靠質(zhì)量，質(zhì)量動(dòng)力在效益，而效益的實(shí)現(xiàn)靠牌子，特別是名牌作為中介。”
這幾年來，成都希望集團(tuán)把制定和實(shí)施名牌戰(zhàn)略作為經(jīng)營決策的重要舉措，依靠爭創(chuàng)自己的名牌在市場競爭中發(fā)展。5年來，該企業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大近100倍，資產(chǎn)增加近200倍，2000年年銷售額52億元，利稅4．5億元。
成都希望集團(tuán)主要是以生產(chǎn)飼料、飲料機(jī)械和肉食品為主。劉永好深知，在每日每年的銷售中，只要有一點(diǎn)飼料有質(zhì)量問題，只要一家用戶不滿意，不僅企業(yè)要退換和賠償，更重要的是損害了企業(yè)的形象，損害了產(chǎn)品聲譽(yù)。為保證產(chǎn)品質(zhì)量一流，做到售前、售中、售后服務(wù)令人滿意，成都希望集團(tuán)抓緊基礎(chǔ)管理。在生產(chǎn)中，他們?nèi)抗に嚥捎脟H標(biāo)準(zhǔn)，舍得花錢購置具有國際先進(jìn)水平自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備和精密測試儀器，建立了一套嚴(yán)格的工藝流程。他們嚴(yán)格控制進(jìn)貨渠道，堅(jiān)持做到對原料購進(jìn)，先檢驗(yàn)后購進(jìn)，非優(yōu)質(zhì)絕不要，并勤進(jìn)少買，保證料鮮質(zhì)穩(wěn)，而且經(jīng)過全部仔細(xì)檢查，測試合格后方能入庫。所有產(chǎn)品出廠前，再經(jīng)過生產(chǎn)人員互測，檢驗(yàn)部門檢測和銷售部門驗(yàn)收三道關(guān)卡，保證產(chǎn)品出廠檢驗(yàn)合格率達(dá)到100％。
在服務(wù)上，他們嚴(yán)格遵守定期調(diào)查，登門服務(wù)的規(guī)定，把用戶需要作為自己的頭等大事。一次，邵東“希望”生產(chǎn)跟不上，客戶沒拉到貨，公司按規(guī)定賠償了放空費(fèi)。為了向用戶提供最及時(shí)的服務(wù)，他們花費(fèi)數(shù)百萬元在許多大中城市設(shè)立了銷售辦事處和售后服務(wù)點(diǎn)，對于通過巡訪、書面、電話、廣告征求的用戶意見，及時(shí)歸納、分析，加以改進(jìn)。根據(jù)用戶建議，在開發(fā)飼料生產(chǎn)的同時(shí)，他們還組織力量開發(fā)了肉食品、面粉、飼料機(jī)械等產(chǎn)品。
談到創(chuàng)名牌時(shí)，劉永好說，爭創(chuàng)名牌，首要的就是堅(jiān)持以科技為本，走好科技興企之路，這是我們在實(shí)踐中得到的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)初，我們將6年時(shí)間艱苦創(chuàng)業(yè)積累下來的1000萬元，全部投入到新型飼料的研制與開發(fā)中。隨后，我們又籌資高薪聘請了30多位動(dòng)物營養(yǎng)學(xué)家聯(lián)手攻關(guān)。同時(shí)，我們還十分注意借鑒國外先進(jìn)技術(shù)，跟蹤西方在工業(yè)飼料科研開發(fā)方面的最新成果和技術(shù)動(dòng)態(tài)。我們同美國的幾家科研機(jī)構(gòu)建立聯(lián)系，邀請外國專家來川講學(xué)；派出科技人員到美國、德國和東南亞國家考察學(xué)習(xí)。通過不懈的努力，基本上掌握了世界飼料科研方面的最新信息，并通過分析建立起計(jì)算機(jī)配方模型。
在此基礎(chǔ)上，結(jié)合我國飼料生產(chǎn)的原料及養(yǎng)殖業(yè)的現(xiàn)狀，他們篩選出30多個(gè)配方，經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)，于1989年4月率先在全國研究成功具有國際水準(zhǔn)，能與洋飼料抗衡的乳豬全價(jià)顆粒飼料“希望”1號(hào)。隨后“希望”2號(hào)、3號(hào)、4號(hào)以及雞、鴨、魚等30多個(gè)名牌飼料相繼研制成功并投入生產(chǎn)，形成了“希望”系列，被列入國家級(jí)星火科技項(xiàng)目，并榮獲國家星火科技成果二等獎(jiǎng)，希望集團(tuán)也被評為“國家級(jí)星火科技示范企業(yè)”。10多年來，他們獲得各種科技獎(jiǎng)100多個(gè)，其中全國性科技大獎(jiǎng)11個(gè)，省級(jí)大獎(jiǎng)25個(gè)，市級(jí)大獎(jiǎng)35個(gè)。通過走科技興企之路，使企業(yè)的名牌迭出。
20 家族企業(yè)不要怕用外人
在十幾年的經(jīng)營生涯中，劉永行總結(jié)出了“企業(yè)相對論”、“用外行不用內(nèi)行”等“劉氏理論”。而在用人上，劉永行的用人之道也是十分出色的。
用外行不用內(nèi)行。在用人之道上劉永行專用外行，不用內(nèi)行，這正是“外行”人才在可塑性與再造性上的“相對優(yōu)勢”的利用。
劉永行用人有個(gè)原則，不去同行挖人。之所以不用內(nèi)行，因?yàn)槿绻娇鐕髽I(yè)去挖人，待遇很高。既然你能用高工資將其挖走，別人將來也會(huì)用更高的工資將其挖走。而且這樣的人進(jìn)入“希望”，整合起來也困難，他會(huì)自視高人一等，難以適應(yīng)“希望”的管理、紀(jì)律和規(guī)范。許多國營飼料行業(yè)的廠長、經(jīng)理前來應(yīng)聘，“希望”從來不用，用他們什么？管理方法肯定不行，假使他們優(yōu)秀，早把企業(yè)搞好了。“希望”是從非飼料行業(yè)招聘企業(yè)的廠長、經(jīng)理、車間主任。外行不懂技術(shù)，“希望”可以給他配備生產(chǎn)部、銷售部、技術(shù)部人員，“希望”看重的是他的廉潔奉公和努力學(xué)習(xí)品德。外行通過努力學(xué)習(xí)可以轉(zhuǎn)變成內(nèi)行，而一旦成為內(nèi)行，他便成了“希望”人。
在回答“希望”是如何實(shí)施人才培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)，劉永行說，跟用內(nèi)行人相比，“希望”更多地招些門外漢來搞飼料，由內(nèi)行人領(lǐng)頭，進(jìn)行培訓(xùn)，帶著他們從外行向內(nèi)行轉(zhuǎn)換，同時(shí)激發(fā)他們的創(chuàng)業(yè)激情和靈感。
此外，劉永行還說：“真心地關(guān)心下屬，他們在危急時(shí)刻會(huì)不計(jì)報(bào)酬地跟你站在一起。雖然已有十多名經(jīng)理級(jí)人物離開了‘希望’，但他們都不能忘懷在‘希望’的日子，也不會(huì)說‘希望’一個(gè)不字。”
家庭企業(yè)不用自家人。如果你走進(jìn)上海浦東商城路東方希望集團(tuán)的臨時(shí)總部辦公室，一片“川音”就會(huì)迎面而來，令人倍感驚詫。而這上海辦公室里的這些四川人都是1999年東方希望集團(tuán)總部從四川遷到上海時(shí)一起過來的。據(jù)說這一批總共有80多人，他們都是“東方希望”的精英。
劉永行曾經(jīng)說過：“家庭企業(yè)最大的弊病就在于（企業(yè)管理層）社會(huì)精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。另外大家各有各的想法，各自能力又很強(qiáng)，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。”
據(jù)說劉永行正在尋找東方希望集團(tuán)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理的新人選，這個(gè)人肯定是劉氏家庭外的，請他來打理全集團(tuán)的日常管理運(yùn)營，這個(gè)人到位了，劉永行就將退出企業(yè)營運(yùn)一線，閑一閑，抓一抓集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略思考和決策。
培養(yǎng)下一代。對劉永行來說，企業(yè)是他的，用外人管理得好也不錯(cuò)，最讓他上心的還是將來企業(yè)行不行，業(yè)是創(chuàng)了，守不守得住。說到底，就是一個(gè)接班人的問題。
一位記者這樣形容劉永行的兒子劉相宇，他看上去25歲左右，戴著黑邊眼鏡，人顯得很清純，沒有那種富豪子弟的紈绔氣。他是加州大學(xué)米歇爾商學(xué)院的學(xué)生，據(jù)說是高中畢業(yè)后去美國加州大學(xué)讀書的，學(xué)的是企業(yè)管理。完成學(xué)業(yè)后回國，劉永行給了他一筆錢，讓他自己開了一家叫“緯度”的公司，經(jīng)營食品生產(chǎn)加工。目前他就在這個(gè)“緯度”里頭“單練”著，同時(shí)等待機(jī)會(huì)再次出國繼續(xù)深造。
由于東方希望集團(tuán)到現(xiàn)在為止仍然是劉永行的個(gè)人資產(chǎn)，不難想像，“子承父業(yè)”，劉永行的兒子將會(huì)是“東方希望”的主人。
其實(shí)只要是下一代真正有能力，家庭企業(yè)“用人不避親”也是無可非議的。然而對劉永行來說，如果他真的希望兒子將來能夠合格接班，除了鍛煉兒子的能力，如何培養(yǎng)他在集團(tuán)的威信或者領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威恐怕是他不得不思考的問題。但目前，劉永行并未這樣做。
21 多換思想少換人
1992年3月，劉永行訪問了美國的一家飼料生產(chǎn)企業(yè)，他發(fā)現(xiàn)，這家日產(chǎn)飼料160噸的企業(yè)，全部的生產(chǎn)管理人員僅有7個(gè)人。而當(dāng)時(shí)的希望集團(tuán)日產(chǎn)飼料300噸，用了100多人。劉永行認(rèn)識(shí)到了問題的癥結(jié)所在，便展示了其管理風(fēng)格中“鐵腕”的一面，打出精簡機(jī)構(gòu)、合署辦公、定崗定員、一人多職、節(jié)省開支等一系列被稱為“精細(xì)化管理”的組合拳。
與通常流行的“不換思想就換人”不同的是，劉永行把“多換思想少換人”作為培育人才的指導(dǎo)思想。
1993年以來，希望集團(tuán)經(jīng)歷了一個(gè)高速擴(kuò)張時(shí)期，大批人才脫穎而出。他們在短期內(nèi)走上不同的領(lǐng)導(dǎo)和管理崗位，創(chuàng)造出了十分可喜的業(yè)績，人才成為集團(tuán)發(fā)展的寶貴資源。
劉永行“多換思想少換人”思想的核心，就是要鼓勵(lì)優(yōu)秀人才成為與企業(yè)同步發(fā)展的“長跑運(yùn)動(dòng)員”。用人機(jī)制是賽場賽馬、注意業(yè)績，這就營造了一個(gè)有利于人才不斷成長的企業(yè)環(huán)境。
很多企業(yè)效率上不去，以為是人才的問題，不斷地?fù)Q人，結(jié)果根本無法解決問題。劉永行的做法可以說十分值得中國的企業(yè)家學(xué)習(xí)。其實(shí)人才并非天生的，而是通過企業(yè)塑造出來的。企業(yè)不能只想到招聘企業(yè)所需的人才，而應(yīng)該塑造一批適合于企業(yè)的人才，讓人才在企業(yè)里得到成長，而不是人才跟不上就換，這樣永遠(yuǎn)也難以找到合適的人才。
希望集團(tuán)在競爭激烈的環(huán)境中仍保持著持續(xù)地發(fā)展，用劉永好的一句話說就是：“關(guān)鍵在用人”。
經(jīng)過近20年的發(fā)展，“希望”培養(yǎng)了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)，持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是形成一個(gè)穩(wěn)健、強(qiáng)有力的人才結(jié)構(gòu)。“我本人學(xué)機(jī)械出身，并未搞過飼料、房地產(chǎn)，現(xiàn)在擴(kuò)展靠的是訓(xùn)練有素的人才管理。”
劉永好說：民營企業(yè)要十分注意回避家庭色彩的用人，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，具體說就是家庭人員行使董事、股東的權(quán)利，具體管理由經(jīng)理人員負(fù)責(zé)，我的接班人會(huì)考慮從優(yōu)秀的高層管理人員中挑選，他們更年輕、素質(zhì)更高，交接班會(huì)很順利地過渡。
對于選拔人才，劉永好說，人才選拔基于三點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：一是經(jīng)驗(yàn)；二是學(xué)歷；三是現(xiàn)在的工作情況。三者俱好當(dāng)然不錯(cuò)，但事實(shí)上很難做到，但兩者具備就可量才使用。經(jīng)過十幾年的人才建設(shè)，對于人才能力的核定我已經(jīng)有了比較清楚的認(rèn)識(shí)，那就是敬業(yè)精神，綜合能力和素質(zhì)好的人品及善于協(xié)調(diào)關(guān)系。
劉永好還說，有句俗話說：“用人不疑、疑人不用。”這句話已經(jīng)不適合市場經(jīng)濟(jì)條件下人盡其才的用人觀。我的公司已經(jīng)改為“知人善用、加強(qiáng)監(jiān)控”，“知人善用”指的是要知道他，了解他，用到適當(dāng)?shù)膷徫唬o他名、利和提升的機(jī)會(huì)。“加強(qiáng)監(jiān)控”指的是人才必需接受制度監(jiān)控，沒有監(jiān)控的權(quán)力必然產(chǎn)生腐敗。
劉永好說：企業(yè)發(fā)展需要人才，經(jīng)營企業(yè)最重要的是經(jīng)營人才。從一名企業(yè)家的角度講，我希望最優(yōu)秀、最合適的人到我的企業(yè)里來。人才的大小不在于學(xué)歷的高低，而在于適應(yīng)不適應(yīng)社會(huì)的需要，在于是否敢想、敢說、敢干，敢于去面對挑戰(zhàn)。我們需要各種人才，只要你確實(shí)擁有某一方面的專長，而且一定要最好。
劉永好說，中國的私營企業(yè)80％是家庭式的，但我在新希望集團(tuán)里堅(jiān)持不用親屬。人家說私營企業(yè)不用外人，所以我來個(gè)“矯枉過正”，干脆不用親屬。我們因此而吸引了一些優(yōu)秀人才。在我們集團(tuán)里，有大學(xué)里的教授，有留洋的博士，碩士和大學(xué)生也有一批。有人來的時(shí)候告訴我：“來以前我做了一些調(diào)查，發(fā)現(xiàn)你這兒確實(shí)沒有用親屬，給了每個(gè)人真正的生存、發(fā)展空間。就憑這一點(diǎn)，我要來。”我覺得這就是矯枉過正的結(jié)果。
那么，怎樣對待我們的人才呢？包括我們的高級(jí)管理干部、技術(shù)干部、中層干部和普通員工。我們的原則是：首先，要尊重他；第二，我們給員工展示一個(gè)前景，一個(gè)光明的前景，個(gè)人看到有美好前景在等著他，他就會(huì)更努力地去做事；另外，我們要給我們的員工創(chuàng)造這樣的條件——使他們有適當(dāng)?shù)拇?，并且能夠受到尊重，社?huì)的尊重。
22：新希望的用人標(biāo)準(zhǔn)
以下是新希望集團(tuán)人事部針對一位記者的問題的回答，從以下的對話中，我們不難發(fā)現(xiàn)，“新希望”在用人上的標(biāo)準(zhǔn)。
問：對一名期望加盟貴公司的應(yīng)聘者，您認(rèn)為他至少要符合哪些條件才有希望獲聘？
新希望集團(tuán)人事部：應(yīng)聘者應(yīng)具有一定的專業(yè)知識(shí)和技能，忠誠敬業(yè)，做事認(rèn)真踏實(shí)，市場意識(shí)和創(chuàng)新精神強(qiáng)。那些有較強(qiáng)的組織才能、善于協(xié)調(diào)、適應(yīng)性廣、不斷學(xué)習(xí)、心態(tài)良好、能承受挫折、勇于開拓進(jìn)取、綜合素質(zhì)以及人品出色的人更有獲聘的可能。
問：新希望在面試應(yīng)聘者的時(shí)候最大的禁忌是什么？一個(gè)人是否被錄用最關(guān)鍵的參數(shù)是什么？
新希望集團(tuán)人事部：面試應(yīng)聘者時(shí)，最大的禁忌是應(yīng)試者不能對自己有一個(gè)較為客觀、正確的評價(jià)。大吹大擂，眼高手低，對自己定位不準(zhǔn)，這樣的應(yīng)聘者難以讓人形成好感。能否被錄用最關(guān)鍵的參數(shù)是應(yīng)聘者的對崗位的要求和要價(jià)與我們招聘時(shí)的崗位設(shè)置和待遇底價(jià)是否吻合。
問：如果應(yīng)聘者向您提的第一個(gè)問題就是如果他來貴公司，薪金會(huì)有多少，您將如何回答他？是否反感？在您考慮錄用人選時(shí)會(huì)不會(huì)有影響？
新希望集團(tuán)人事部：這種人一般比較直比較急躁，好比買東西先談好價(jià)格再辨質(zhì)量。我們會(huì)告訴他一個(gè)因崗而異、因人而異（能力水平的個(gè)體差異）的大概幅度范圍。這種人，如果待遇不在他心理價(jià)位之內(nèi)、面試一般就不會(huì)再進(jìn)行下去了。
問：您是不是要求加盟貴公司的每一個(gè)人都抱著“干一番事業(yè)”的雄心壯志？如果一個(gè)前來應(yīng)聘的人只是想以此為職業(yè)謀生，是否影響您對他的整體評價(jià)？
新希望集團(tuán)人事部：我當(dāng)然是希望我們每一個(gè)員工都有著干一番事業(yè)的雄心壯志。但我們也是現(xiàn)實(shí)的，對不同崗位職位的員工區(qū)別對待。對應(yīng)聘管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，特別是高中層干部的，一般都要強(qiáng)調(diào)事業(yè)心、責(zé)任感。而對應(yīng)聘一般員工和工人的則不苛求。
問：您是否希望本企業(yè)員工對企業(yè)“從一而終”？對于有頻繁跳槽經(jīng)歷的應(yīng)聘者，您的態(tài)度是什么？
新希望集團(tuán)人事部：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，用人機(jī)制打破“鐵飯碗”、“終身制”，所有員工都抱著“從一而終”的想法也許并不總是好事。但是當(dāng)“跳槽油子”就不好，這種人安不下心，老是這山望著那山高。我的態(tài)度是，企業(yè)骨干隊(duì)伍應(yīng)保持相對穩(wěn)定，但員工流動(dòng)率應(yīng)保持在5％－10％之間。
問：面對一個(gè)前來求職的大學(xué)生，您是否要求他在大學(xué)階段有豐富的社會(huì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)？或者您更在意他在校時(shí)的學(xué)習(xí)成績？以及是否有廣泛的社會(huì)交往？
新希望集團(tuán)人事部：以看在校學(xué)習(xí)成績和個(gè)人綜合素質(zhì)為主，大學(xué)生畢竟主要是學(xué)習(xí)知識(shí)，才干能力要靠社會(huì)實(shí)踐來充實(shí)。在校時(shí)的社會(huì)交往和社會(huì)活動(dòng)、組織能力也是一個(gè)重要的參考因素。
問：當(dāng)您問一位求職者為什么想得到這份工作，您最期望得到的答案是什么？
新希望集團(tuán)人事部：談出他真實(shí)的想法，而不是空洞的說教和言不由衷的假話。否則會(huì)影響我們對應(yīng)聘者的信任度，信任感是影響錄用與否的決定性因素。
問：如果一位前來應(yīng)聘的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生在面試的時(shí)候直言不諱地指出企業(yè)存在的某些問題，那么您對這個(gè)應(yīng)聘者的印象是什么樣的？（狂妄？幼稚？具有創(chuàng)造力？）
新希望集團(tuán)人事部：我將贊許他是一個(gè)有心人，并感謝他對我們企業(yè)的關(guān)心，如果他是有備而來的，并對企業(yè)做了一定的調(diào)查研究，他的意見是我們所未察覺的，或者是有利于改進(jìn)我們的工作并能夠產(chǎn)生一定的效益的，我將毫不猶豫地錄用他，并給他適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。
問：在您的招聘經(jīng)驗(yàn)中，印象最深刻的事情是什么？比如有沒有原本不符合條件的應(yīng)聘者獲得破格錄用，或者原本素質(zhì)很好最終卻未被選用的例子，是因?yàn)槭裁矗?
新希望集團(tuán)人事部：在招聘工作中，合格錄用的人太多了，印象不太深刻。留下深刻印象的反而是極個(gè)別的“吹牛大王”加“假打”者，因留人笑柄從而印象頗“深”。有素質(zhì)很好最終未被錄用上的例子。這大多是應(yīng)聘者提出了一些附加條件，企業(yè)一時(shí)難辦到，或是應(yīng)聘者來的時(shí)候一時(shí)沒有虛位以待的崗位，而一般應(yīng)聘者都不愿等待。不符合條件破格錄用在記憶中還沒有過。
24：誠信是企業(yè)強(qiáng)大的秘訣
希望集團(tuán)的發(fā)展歷程中，始終貫穿了兩個(gè)字，那就是“誠信”。誠信表現(xiàn)在對客戶和社會(huì)高度的責(zé)任感，表現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)員工對干部服從和支持，干部對員工信任和幫助，及全體員工對整個(gè)集團(tuán)忠誠和奉獻(xiàn)，因?yàn)?ldquo;誠信”，集團(tuán)內(nèi)洋溢著一種正氣和正義。這也充分體現(xiàn)在集團(tuán)的“三讓”理念中：讓農(nóng)民富裕，讓市民滿意，讓政府放心。可以說“誠信”是希望持續(xù)十九年健康發(fā)展的至寶，也是希望企業(yè)文化的精髓。
也許很多人知道希望集團(tuán)白手起家、艱苦創(chuàng)業(yè)的歷史，知道那封《告全縣人民書》背后的故事，為了制止鵪鶉的超常發(fā)展，發(fā)展希望集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者們寧犧牲眼前利潤，提醒人們降溫，這無疑是一種深深的社會(huì)責(zé)任感的驅(qū)使；至今，希望公司原料部門口還掛著那塊廣告牌，上面寫著：如果超過一天我們不付款，那么我們甘受每天千分之一的銀行罰息……按劉永行的話說，如果你沒有社會(huì)責(zé)任感，只為了賺更多的錢，不按商業(yè)法則去做，甚至昧著良心做事，你可以賺一些錢，但不會(huì)持續(xù)下去，更不可能做大。希望集團(tuán)正是找到了“誠信”帶來的無限商機(jī)，在中國民企中獨(dú)占鰲頭，成為中國最具實(shí)力的民營企業(yè)之一。
誠信重諾，是劉永行的做人準(zhǔn)則，也是集團(tuán)十九年發(fā)展的精神基礎(chǔ)。
被2001年度福布斯中國大陸富豪排行榜排為中國首富的希望集團(tuán)劉氏四兄弟的董事長劉永行說，他并不歡迎這個(gè)排行，希望平靜地生活，踏實(shí)地做事，對于他個(gè)人財(cái)富多少不重要，當(dāng)下只是想去改變周圍環(huán)境和其他人的生存狀況。中國的老祖宗早就說過，富不過三代，錢多了沒用，留給后人，會(huì)讓他們不思進(jìn)取。在競爭的社會(huì)里，人不優(yōu)秀財(cái)富是不會(huì)持久的。
劉永行和他的兄弟，賺了億計(jì)的錢。但他沒有沉醉于享樂之中，他甚至連煙酒都不沾，飲料也主要是白開水。在他和他的親屬身上，看不到任何金銀飾品和名牌服裝。談起錢財(cái)，他說：“這是社會(huì)的財(cái)富，不過由我支配而已。任何人都沒有權(quán)利浪費(fèi)。”
一次到北京出差住在酒店，當(dāng)劉永行夫妻來到一樓餐廳準(zhǔn)備吃早餐，一看價(jià)目表上寫著每客88元，他們退了出來。到酒店外的一家自助餐館，一問每客要40元，又退了出來。最后在街上買了幾個(gè)4角錢一個(gè)的油餅，在車上邊吃邊談工作，既解決了早餐問題，又節(jié)省了時(shí)間。劉永行有一句最愛說的話，就是“不作‘大款’做大事。”
劉氏兄弟中的老四劉永好也坦言自己不會(huì)跳舞，也不打高爾夫球。他認(rèn)為“一個(gè)企業(yè)家應(yīng)該有開拓的視野。我經(jīng)常注意一些國際大老板在考慮什么。我了解很多大人物，他們的生活都非常樸素，看到他們的生活，你就不會(huì)鋪張。”
現(xiàn)實(shí)中許多“暴發(fā)戶”的墮落與做作，這些在劉永好身上看不到。他不會(huì)喝酒，不會(huì)抽煙，也不會(huì)跳舞，不會(huì)打麻將，對名牌、明星不感興趣。“有人說這樣的人是二百五，但我不是二百五，我的體重有一百五，離二百五還很遠(yuǎn)。”劉永好打趣地說。
希望集團(tuán)一直是非常重視商譽(yù)的，這也是他們的戰(zhàn)略。劉永行認(rèn)為，中國人做生意傳統(tǒng)上比較講信譽(yù)，現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)的條件雖然跟以前完全不一樣，但從經(jīng)商的精神來看，這個(gè)宗旨依舊十分重要。
劉永行說：商譽(yù)代表企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)形象。商譽(yù)首先就是做人的原則，將最樸素、最基本原則引申到商業(yè)上來，即商業(yè)道德。創(chuàng)業(yè)之初，我們資本很少。當(dāng)時(shí)貸不了款，只有借助于社會(huì)、老百姓。農(nóng)民先給我們蛋，我們把雞賣掉后再給他們錢，形成這種契約，就是信譽(yù)關(guān)系。后來我們養(yǎng)雞出現(xiàn)危機(jī)被人騙，但因?yàn)檗r(nóng)民給我們蛋，我們把這個(gè)事情看得非常重，因此我們想盡辦法，把農(nóng)民的錢還掉。預(yù)計(jì)第一年我們可能賺幾萬，但根本沒賺到錢。
有人說，在市場經(jīng)濟(jì)初期，如果個(gè)別講信譽(yù)的話，而不是大家都講信譽(yù)的話，它的成本很高，代價(jià)很大。
可劉永行不這樣認(rèn)為，他說，看起來代價(jià)很大，但我們最后發(fā)現(xiàn)這樣有回報(bào)。因?yàn)槲覀冞@樣做了以后，便建立了我們的信譽(yù)。這樣，與客戶合作交流，也很容易.
25 明確投資方向調(diào)整發(fā)展企業(yè)
對于10年后希望集團(tuán)的發(fā)展設(shè)想，劉永行表示，未來的希望集團(tuán)也一定會(huì)走上上市公司的道路。他回顧說：“1991年時(shí)我們只有一個(gè)飼料廠，最高決策人都是我們幾兄妹。那時(shí)候我們認(rèn)為這樣的家庭安排已經(jīng)阻礙了公司的發(fā)展，所以第一次提出應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，明確我們的發(fā)展方向。董事會(huì)當(dāng)時(shí)作出決定，我們幾兄弟可以在搞好我們成都的飼料廠的同時(shí)，按照各自的價(jià)值觀和個(gè)人的特點(diǎn)進(jìn)行發(fā)展。接下來就有了我大哥劉永言的大陸希望集團(tuán)，搞高科技，我大哥還和三弟搞房地產(chǎn)，我和四弟劉永好一起向全國各地發(fā)展。這樣的安排第一次打破了家庭經(jīng)營管理的概念，在我們的周圍聚集了一批社會(huì)的精英。而我和劉永好的公司到1995年也從一個(gè)飼料廠發(fā)展到26個(gè)。”
“這時(shí)我又進(jìn)行了分析，從而再次提出和劉永好還要分。為什么呢？因?yàn)樵谧罡邔游液退牡苡袝r(shí)候在討論發(fā)展方向上、決策上會(huì)發(fā)生分歧。而留給我們發(fā)展大方向的機(jī)會(huì)只有幾年時(shí)間，我們一定要在5年時(shí)間之內(nèi)建100個(gè)飼料廠，而我們當(dāng)時(shí)的安排不利于建這么多工廠。所以1995年時(shí)我第二次提出要分開，分成東方希望和南方希望（現(xiàn)在的新希望）。通過這樣的安排，我們就是‘孤家寡人’了，這必定逼著我們進(jìn)行社會(huì)化經(jīng)營。我們就從社會(huì)上招了一大批精英，從而也就打破了家族管理的概念，事實(shí)上我們公司的高級(jí)管理層都是職業(yè)經(jīng)理人。我們已經(jīng)作出了這樣的調(diào)整和安排。”
“未來的話，10年以后希望集團(tuán)一定會(huì)有幾個(gè)上市公司，隨著企業(yè)的發(fā)展，隨著進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，我們就會(huì)需要更多的資金，我們一定會(huì)有更多的上市公司。所以未來我想我們可能也會(huì)走向上市公司、股份有限責(zé)任公司的道路。這樣便于聚集更多的資金，便于選擇更多的社會(huì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來，吸引更多更好的董事長、總經(jīng)理到我們的公司來。”資本市場醞釀大動(dòng)作
而針對投資民生銀行、民生保險(xiǎn)公司等，希望集團(tuán)近來在資本市場上會(huì)有一些令人矚目的動(dòng)作，劉永行表示，實(shí)際上他們從1991年就開始搞資本經(jīng)營了，只是沒有這么說。1991年建第一個(gè)分公司的時(shí)候他們就開始兼并，一直到1995年，兼并了30多個(gè)國有企業(yè)。
而現(xiàn)在的問題是，100個(gè)飼料廠已經(jīng)建完了，實(shí)際上建了120個(gè)飼料廠。飼料廠不可能再建了，在飼料業(yè)上希望集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入了回收期，回收來的資金用在海外發(fā)展，在海外已經(jīng)建了4個(gè)飼料廠。而資金還沒有找到很好的出路也是他們暫時(shí)不安排上市的原因，因此他們的資金可能會(huì)參與一些市場上的運(yùn)作，比如說投資銀行，投資保險(xiǎn)公司，投資一些有前景的比如光明乳業(yè)這樣的公司。
與此同時(shí)劉永行也透露說，他們“正在悄悄地做一件很大的事”，“要非常非常小心”。據(jù)他透露，“這樣的項(xiàng)目可能是屬于公益項(xiàng)目，而且這個(gè)領(lǐng)域有很好的前景，但這個(gè)行業(yè)一般的民營企業(yè)目前還進(jìn)不來，還是國有企業(yè)才能做的事”。但“我們結(jié)合國家改制，利用我們民營企業(yè)的機(jī)制，加上我們注入的資金，這樣國有企業(yè)和我們都是雙贏。我認(rèn)為我們會(huì)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢”。尋找大項(xiàng)目多元化發(fā)展
希望集團(tuán)是從飼料業(yè)起家的，現(xiàn)在正在走多元化的路，劉永行曾表示，一個(gè)飼料工廠不可能做得很大，最多兩三個(gè)億。他說，如果決定在飼料行業(yè)以外做的話，我們會(huì)分成兩個(gè)部分，一個(gè)是參股經(jīng)營，比如投資民生銀行、民生保險(xiǎn)；另一部分就是集中尋找一個(gè)大項(xiàng)目，一個(gè)工廠可以做10億、20億、30億這樣的項(xiàng)目，可以比較遠(yuǎn)距離運(yùn)作。它對職業(yè)經(jīng)理人的要求比較高，但是數(shù)量少，這時(shí)候就可以用高薪、期權(quán)的形式，并且建立很好的激勵(lì)機(jī)制，從而招聘到很好的經(jīng)營管理者，把這個(gè)項(xiàng)目做大。盡管有很多大的計(jì)劃，但同時(shí)劉永好也表示：“我們首先是把飼料行業(yè)做長、做大、做強(qiáng)，現(xiàn)在我們占中國市場的5％，而2010年我們的長遠(yuǎn)目標(biāo)是10％。”
26 入世之后，要智贏天下
面對入世，早在2001年9月，劉永行就在深圳的財(cái)富論壇上信心百倍地向記者們說：WTO將給企業(yè)帶來更公平的競爭。
在競爭中才能求得發(fā)展。劉永行認(rèn)為，我國改革開放已經(jīng)20多年了，飼料市場早已對外開放，國企、民營、外資公司都在同一條起跑線上競爭，這是一種好現(xiàn)象，有競爭才會(huì)有機(jī)遇，才能創(chuàng)輝煌。
我國入世，只有好處，沒有壞處，要以平靜的心接受挑戰(zhàn)。
劉永行認(rèn)為，希望集團(tuán)面對入世，一定要智贏天下，他自己的歷程就是個(gè)很好的例子：“我1982年辭了公職，用1000元起家，從事產(chǎn)品經(jīng)營，利潤漸漸擴(kuò)大，完成了原始積累，從1000元發(fā)展到1000萬元，希望集團(tuán)出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。從90年代開始，我有戰(zhàn)略眼光，很早就做收購、兼并虧損國企的工作，用資本來經(jīng)營，當(dāng)時(shí)我遵循的原則是：有用的、能再創(chuàng)財(cái)富的國企才收購；沒用的，哪怕再便宜，我也不要。”這時(shí)的希望集團(tuán)已上升到資本經(jīng)營階段，集團(tuán)也從單一的飼料經(jīng)營，走向多種經(jīng)營，涉足食品、金融投資、房地產(chǎn)開發(fā)、電子信息產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域。資本經(jīng)營使希望集團(tuán)從1000萬元積累到1億元。然后，他們汲取了國外先進(jìn)的經(jīng)營管理理念，通過資產(chǎn)經(jīng)營、品牌經(jīng)營，從1億元發(fā)展到現(xiàn)在的幾十億元。這么多年，使他們體會(huì)到，企業(yè)只有在競爭中才能求得發(fā)展，在競爭中才能贏得輝煌。所以說入世了，對企業(yè)的好處很多。
入世之后要調(diào)整企業(yè)的人才機(jī)構(gòu)。入世以后，要想在市場取得優(yōu)勢，就必須要有人才。希望集團(tuán)創(chuàng)業(yè)以來就一直重視吸引人才，管理人才，培養(yǎng)人才，重視不斷調(diào)整本公司的人才結(jié)構(gòu)，使之適應(yīng)企業(yè)所面臨的機(jī)遇。他們的人才觀是內(nèi)外行都用。一些跨行業(yè)的人才，剛開始對業(yè)務(wù)可能不太懂，經(jīng)過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，在整合中可以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。據(jù)說，微軟公司就曾聘用學(xué)建筑的、從事建筑行業(yè)的人來做一個(gè)電腦公司的總經(jīng)理，為什么聘用他，因?yàn)樗艽蚱瓶蚩?，有?chuàng)意。
人才招進(jìn)來后，他們就用事業(yè)、用企業(yè)的發(fā)展來吸引人、留住人。企業(yè)要相信他，尊重他，做到充分授權(quán)，使他在企業(yè)里有發(fā)展空間。同時(shí)還要用感情、用待遇留住人，做到金錢激勵(lì)與業(yè)績相結(jié)合，比如增加工薪、期權(quán)、股權(quán)等。總之要真心鼓勵(lì)他，真心關(guān)心他、培養(yǎng)他。
在人才管理方面，對德才兼?zhèn)涞娜瞬乓岚沃赜?，對有德無才的人或有才無德的人要限制使用，并在工作實(shí)踐中考察他的業(yè)績，如果經(jīng)過多次培訓(xùn)，還是毫無起色，就屬于“搭車者”，應(yīng)堅(jiān)決淘汰。
業(yè)務(wù)培訓(xùn)做到專家講課、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)與業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)相結(jié)合。劉永行每天都學(xué)習(xí)起碼五個(gè)小時(shí)以上。
文化是品牌的靈魂。一個(gè)企業(yè)家如果80年代靠膽識(shí)，90年代靠資本競爭起家，那么今天靠的是文化競爭。企業(yè)文化有核爆炸的作用，它可以輻射整個(gè)消費(fèi)層面。
希望集團(tuán)的品牌就是“讓農(nóng)民富裕、讓市民滿意、讓政府放心”的希望飼料，力爭為中國摘取全球飼料行業(yè)的金牌。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他們除了注意塑造企業(yè)形象，研究適宜自己的營銷戰(zhàn)略外，還要研究品牌戰(zhàn)略。
劉永行認(rèn)為，應(yīng)認(rèn)識(shí)到品牌的背后是文化，文化是品牌的靈魂。在推出你的品牌時(shí)，要注意你是賣給誰的，你的市場目標(biāo)在哪里，你的品牌是否融入民族文化等等?？傊放埔鶕?jù)自己的特點(diǎn)、文化作科學(xué)的策劃和設(shè)計(jì)，并予以推廣。
針對中國入世，劉永好曾作這樣一番談話：我們國家相對貧窮，跟國際企業(yè)相比，我們的差異很大，中國的國有企業(yè)正在改革，有些出現(xiàn)了困難，面對著不少下崗職工，中國的民營企業(yè)從小到大，正在逐步成長起來，有一些已經(jīng)有了一定的規(guī)模，但是其規(guī)模很少。在這樣的格局下，我們要面對世界級(jí)的挑戰(zhàn)，我覺得，首先要解決一個(gè)市場化的問題，因?yàn)閲H上很多先進(jìn)的國家市場化的程度非常高，現(xiàn)在不少企業(yè)正在向市場化方向邁進(jìn)，我們的國家也正在向市場化邁進(jìn)，但是以后的路還很長。這是一個(gè)比較長的道路，但是我們已經(jīng)取得了一定的成就。
27 入世之后民營企業(yè)的發(fā)展
作為中國“第一”民營企業(yè)的創(chuàng)始人之一，劉永行對入世之后民營企業(yè)的發(fā)展無疑是最有發(fā)言權(quán)的。2001年12月4日上午，劉永行在《南風(fēng)窗》雜志舉辦的WTO研討會(huì)上作了這樣的發(fā)言：
各位朋友，今天非常高興能有機(jī)會(huì)跟大家交流。談?wù)勎覍χ袊尤隬TO之后，我們民營企業(yè)，我們中國的農(nóng)業(yè)企業(yè)怎樣發(fā)展。
前幾年大家都在討論，中國加入WTO對中國制造業(yè)將有很大的沖擊，其實(shí)我一直不以為然，我認(rèn)為對中國的制造業(yè)沒有什么沖擊。越開放，中國制造業(yè)的競爭力越強(qiáng)。我們看看，以前保護(hù)起來，我們中國幾十年不是只有一種轎車嗎？價(jià)格還比國際市場高一倍。隨著中國離WTO越來越近，轎車的品種每個(gè)月出現(xiàn)一個(gè)，現(xiàn)在10萬元的家庭轎車也進(jìn)入了市場，這就意味著中國政府不要太擔(dān)心，等著收稅，而老百姓等著用比較低的價(jià)格來買這樣的工業(yè)產(chǎn)品。加入WTO之前，我們已經(jīng)涌現(xiàn)了一大批民營企業(yè)，他們在制造業(yè)方面創(chuàng)造了非常好的成績，不但在中國國內(nèi)處于壟斷地位，而且在世界上也處于壟斷地位，占了絕大部分市場份額，比如格蘭仕就是這樣的優(yōu)秀企業(yè)。這個(gè)歷程必將繼續(xù)進(jìn)行下去，我認(rèn)為將來中國必將成為世界的制造中心，這個(gè)過程二十年來已經(jīng)演繹，首先是在珠江三角洲，而現(xiàn)在不斷地往長江三角洲轉(zhuǎn)移，為什么？資本本性的使然，制造業(yè)一定往成本比較低的地方轉(zhuǎn)移，它才能提高競爭力。當(dāng)然這個(gè)大前提是開放，而加入WTO恰恰為資本的轉(zhuǎn)移制造了條件，我們還可以預(yù)料，在將來，隨著華東地區(qū)、長江三角洲的工資和土地價(jià)格的升高，勞動(dòng)力成本的增高，隨著中國往西部開發(fā)的進(jìn)程，資本在平衡了勞動(dòng)力成本、土地成本、政策、運(yùn)輸距離這樣的因素之后，必將向西部發(fā)展，這樣，中國將可能成為世界的制造中心。所以我認(rèn)為在制造業(yè)方面中國不要太擔(dān)心，越開放，中國越有競爭力。汽車、彩電，我們的微波爐已經(jīng)說明了這一點(diǎn)，其他的行業(yè)也是這樣。
東方希望去年在上海投資了光明乳業(yè)，占光明乳業(yè)5％的股份，今年還在北京投資了一個(gè)大型滑雪場，收購了光大銀行的部分股份。之所以做這樣一些投資，這是建立在我們在飼料經(jīng)營上的資本已經(jīng)完全回收，我們是在零負(fù)債的基礎(chǔ)之上，也是我們?yōu)橛覹TO之后做的準(zhǔn)備。最近由于我們的資本積累比較大，所以我們除了穩(wěn)固地發(fā)展飼料業(yè)以外，在投資領(lǐng)域進(jìn)行了財(cái)務(wù)安排，正在集中精力進(jìn)行一些大的項(xiàng)目的探討，這些項(xiàng)目是大型的制造業(yè)，門檻比較高，這個(gè)行業(yè)里面最好純粹是國有企業(yè)，有很好的品牌，有很好的技術(shù)，我們進(jìn)去的話，可能形成綜合的優(yōu)勢，我們把資金注入，這個(gè)企業(yè)可能得到很好的發(fā)展，而這樣的企業(yè)里面，大部分民營企業(yè)是很難進(jìn)來的，中小型民營企業(yè)他進(jìn)不來，大型的民營企業(yè)像格蘭仕這樣的他自己有一套，他也不會(huì)輕易轉(zhuǎn)型。我們完成了主業(yè)的投資之后，結(jié)合國家的改制，正在幾個(gè)領(lǐng)域里面進(jìn)行談判。
我們將來的發(fā)展就是三個(gè)板塊：第一個(gè)飼料本業(yè)繼續(xù)發(fā)展，包括食品。我們在全國兼并了四個(gè)面粉廠，我們將生產(chǎn)高檔面粉，就是面包粉、糕點(diǎn)餡這樣高端的面粉。當(dāng)中國加入WTO之后，私營企業(yè)有能力、有權(quán)利從國外進(jìn)口優(yōu)質(zhì)小麥的時(shí)候，我們初步開發(fā)成功的高端面粉產(chǎn)業(yè)就有了原料的支撐，我們就取得了相對的競爭優(yōu)勢。第二塊是將短期的資金就放在投資領(lǐng)域，在這方面我們選擇的目標(biāo)是有好的產(chǎn)品、有好的班子（我們只投資進(jìn)去但并不參與管理）、有好的下家。比如我們的光明乳業(yè)，進(jìn)去之后，達(dá)能公司就提出來，他們愿意以高的價(jià)格收購，任何時(shí)候他們都愿意。這樣我們就得到了一個(gè)退出的保障。退出的保障可以支撐我們的主業(yè)，我們的飼料主業(yè)在未來十年的整合期是非常殘酷的，我們已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)。投資領(lǐng)域可以支撐我們的主業(yè)，在最困難的時(shí)候我們堅(jiān)持下去，我們就不會(huì)倒掉。我們利用新的資金投入第二主業(yè)，進(jìn)入一個(gè)大型的制造業(yè)，我們謀求幾年的比較寬的競爭環(huán)境，幫助我們成功。東方希望現(xiàn)在就在做這樣的一些工作。
28 應(yīng)對全球一體化挑戰(zhàn)
我們產(chǎn)品的質(zhì)量要能夠跟國際同類產(chǎn)品差不多，在這方面我們要走的路也很長?，F(xiàn)在，我們中國自己什么產(chǎn)品都能生產(chǎn)了，也基本上滿足需求，而且還有一定的富余，但是真正高檔的東西余很多還是在進(jìn)口。我們的企業(yè)數(shù)量很多，拿我所從事的飼料工業(yè)來說，全國有一萬多加工廠，但是只生產(chǎn)了美國的一半的產(chǎn)品，而美國只有300個(gè)加工廠，生產(chǎn)的飼料產(chǎn)品超過我國一倍，所以規(guī)模必須要提高。
另外，人的素質(zhì)，人受教育的程度，當(dāng)然還有品牌，我們中國有一些品牌在國內(nèi)已經(jīng)比較亮了，比如說，鄂爾多斯羊絨衫在國內(nèi)有相當(dāng)?shù)挠绊懀趪H也有一定的影響，比如海爾，在國內(nèi)影響非常大，國際影響也在開拓。我們希望的飼料在中國農(nóng)村家喻戶曉，但是國際的認(rèn)同度還非常低。
更重要的是信譽(yù)。市場經(jīng)濟(jì)首先講法制，第二講信譽(yù)，沒有信譽(yù)是不能建立市場體系的。這又是一個(gè)最關(guān)鍵的、國際上通用的標(biāo)準(zhǔn)，最終，體現(xiàn)在企業(yè)的核心競爭能力上，體現(xiàn)在你這個(gè)企業(yè)能否跟國際上的同行站在同一個(gè)起跑線上，這其實(shí)也是一個(gè)國際的標(biāo)準(zhǔn)。對我們企業(yè)來說，要達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，必須在以上幾個(gè)方面做得比較好，達(dá)到國際級(jí)水平，應(yīng)該講我們的企業(yè)是具備國際標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。
拿質(zhì)量來說，我們可左右，要提升我們產(chǎn)品的質(zhì)量，第一要認(rèn)真，更重要的是，我們要有研發(fā)的體系，要使我們的產(chǎn)品在國際市場競爭中不落伍，特別在加入WTO以后，國際產(chǎn)品的競爭，使得我們在家門口迎接的是一場國際的品牌的檢驗(yàn)，這就是要求質(zhì)量非常高，我們?nèi)ツ晖顿Y兩千萬建立了一個(gè)研究中心，現(xiàn)在正在起積極作用，使我們產(chǎn)品的質(zhì)量、水準(zhǔn)能夠跟國際同行業(yè)抗衡。
我們講信譽(yù)，由于中國的民營企業(yè)是從無到有，逐步成長起來的，創(chuàng)業(yè)初期錢很少，在這種情況下，在市場上有些人一度認(rèn)為，中國的民營企業(yè)、私營企業(yè)不夠好，這是非常大的事情。盡管這幾年民營企業(yè)有了極大的提升，其中有一些信譽(yù)非常好的企業(yè)。2000年5月，在北京我們聯(lián)合了41個(gè)中國有名的民營企業(yè)家，向全國的民營企業(yè)家們發(fā)出一個(gè)倡議，我們要講信譽(yù)，要講信義，要用信譽(yù)的觀點(diǎn)來規(guī)范和要求我們所做的一切，具體講，我們要生產(chǎn)優(yōu)良的產(chǎn)品，要做良好的服務(wù)，要遵守合同，借銀行的錢一定要準(zhǔn)時(shí)還，更重要的是，跟國際打交道的時(shí)候，要有一個(gè)良好的形象，要愛護(hù)我們的員工，工資一定要按時(shí)發(fā)，對社會(huì)要有責(zé)任感，所有這一切構(gòu)成了我們的信譽(yù)體系，我們這41個(gè)企業(yè)要首先做到。這就是按照國際的標(biāo)準(zhǔn)在進(jìn)行運(yùn)作。
還有，企業(yè)的產(chǎn)品的核心競爭能力，一個(gè)企業(yè)能否達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，很重要的是要看這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品能否被客戶接受，在競爭中站住腳。這方面我們做了很多工作。首先，加強(qiáng)企業(yè)的管理，提出規(guī)范化、規(guī)模化、科學(xué)化、精細(xì)化的管理四化標(biāo)準(zhǔn)，以此要求我們的企業(yè)和員工。第二，加大科技的投入，使得產(chǎn)品更有競爭力。第三，加強(qiáng)了人才的引進(jìn)。2001年，我們新進(jìn)150個(gè)本科大學(xué)生，還要進(jìn)碩士生、博士生。使人才隊(duì)伍、科研水準(zhǔn)更上一個(gè)臺(tái)階。
另外，要加強(qiáng)市場的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，新希望在全國有兩萬多個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)。從去年開始，我們開始向海外發(fā)展，成立一個(gè)海外事業(yè)部。投資百萬美金在越南胡志明市建的第一個(gè)工廠已經(jīng)投產(chǎn)，市場反應(yīng)較好，在此基礎(chǔ)上，投資400萬美金在越南河內(nèi)建的第二個(gè)工廠正要建，我們國際發(fā)展部正在菲律賓、馬來西亞、印尼、泰國應(yīng)進(jìn)行考察研究。
我們希望在這些國家建立我們的工廠，使我們中國的品牌打出去，迎接WTO的挑戰(zhàn)，我相信，通過這樣的努力，我們的核心競爭能力會(huì)加強(qiáng)，我們在國際的認(rèn)同度，知名度將會(huì)提高。有可能，我們形成了一個(gè)“中國造”的品牌。我們響亮地提出，要做中國飼料業(yè)的老大。因?yàn)橹袊?3億人，飼料的需求是全世界第一的，當(dāng)能做到中國飼料業(yè)老大的時(shí)候，有可能就是世界級(jí)第一位。在這個(gè)行業(yè)，我們有這樣的心態(tài)，就是扎扎實(shí)實(shí)再做10年，20年，從而提出一個(gè)克服短期化行為的“百年老店”的新思維。（全文完）

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