珠三角企業(yè)批判系列之中山篇（2）

    中山早在20世紀80年代就有了工業(yè)發(fā)展的輝煌歷史，中山（以市屬國有企業(yè)為主）、順德（以鎮(zhèn)辦企業(yè)為主）、南海（以個體民營企業(yè)為主）、東莞（以“三來一補”為主）被譽為廣東“四小虎”，代表著廣東經(jīng)濟發(fā)展的一種模式。

    那時，“聯(lián)合艦隊”是中山經(jīng)濟的頂梁柱，威力、中玻、小霸王、精細化工等一度威震全國，“全國單打冠軍”的凱達、晨星、金馬、美怡樂、千葉、華捷等這些品牌也完全可與全國同行叫板，中山人也為此而驕傲過，但在進入90年代以后，中山市工業(yè)發(fā)展勢放緩了。因為政府作為投資主體，把大量的錢投到企業(yè)，結果背了沉重的包袱。加上部分企業(yè)由于沒有及時調(diào)整經(jīng)營策略，以適應市場形勢的快速變化，以及體制上的弊端等，原市屬工業(yè)中的部分“名牌”已經(jīng)沒有了當年的盛勢，中山工業(yè)的光環(huán)也沒有了。直到進入1998年后，中山經(jīng)歷了一場深刻的產(chǎn)權制度改革，調(diào)整了生產(chǎn)關系，才使中山發(fā)生了很大的變化。

    在中山，流傳著“十大艦隊沉沒”的說法，也就是以紅極一時的“威力”為代表的中山國企的衰落，資本結構單一、資產(chǎn)負債率偏高、經(jīng)營機制缺乏活力、創(chuàng)新能力下降，成為中山公有企業(yè)的通病。中山的“聯(lián)合艦隊”一度擱淺在一個必須重新“洗牌”的十字路口。

    有中山市的企業(yè)家稱：作為中山市人，每次面對中山名牌的墜落，心里特別難受，中山這幾年的工業(yè)發(fā)展成績很大，但成績不能掩蓋缺點，任由愛多、樂百氏、威力等名牌“自由沉浮”，主管部門“過度開放”的胸懷似乎有“短視”之嫌?？磥恚爸猩脚炾牎钡某翛]，政府也有莫大的責任。

威力：體制牢籠下的犧牲品

 

    中山威力，一個曾經(jīng)響當當?shù)拿?，在一片討債聲中，轟然倒下了。雖然諸如國有企業(yè)倒閉的現(xiàn)象已經(jīng)耳熟能詳，但當年聲名煊赫的威力電器的快速沒落還是讓人感到些許遺憾。像許多倒下的國有企業(yè)一樣，威力電器也是成于體制、敗于體制，這點在中山“工業(yè)艦隊”沉沒中頗有代表性。

    威力電器在中山市政府“工業(yè)興市”的呼聲中倒下，雖然威力曾幾番改制，但改來改去還是沒有擺脫體制的牢籠。

    首先是政策不力，中山市政府一直對威力集團是恨鐵不成鋼，在是否支持、支持多少資金上一直猶豫不定。特別是在MBO改制趨勢的緊要關頭，中山市政府與威力并沒有“配合”默契。

    其次是改制虛化，有關專家分析，從許繼海的經(jīng)營思路來講，威力的戰(zhàn)略并沒有問題，但是，由于巨額的租賃費用負擔，再加上家電業(yè)生存的環(huán)境急劇惡化，行業(yè)利潤率大幅降低，而威力轉制形同虛設，在重大的決策上還是得聽中山市政府的，一缺錢就想到向中山市政府伸手，威力的產(chǎn)權制度也并不清晰。特別是MBO失敗后的威力，已經(jīng)負債累累、疲憊不堪，習慣于向政府張嘴的“老毛病”也令中山政府煩惱不已。

    中國家電協(xié)會副理事長兼秘書長姜風在分析威力時也曾表示，除了體制外，威力的產(chǎn)品升級也嚴重阻礙了威力的發(fā)展：一是沒有抓住機會從半自動洗衣機升級到全自動洗衣機，依靠當初半自動洗衣機打了十幾年的天下；二是上馬空調(diào)項目太輕率，最后因為返修率太高拖累了渠道。

小霸王：產(chǎn)權改革的先烈

    1989年3月，江西人段永平接手小霸王公司的前身叫日華電子廠這個虧損200萬的小廠，靠他的市場直覺，開發(fā)出介于電腦與游戲機之間的學習機，以低廉的價格讓中國父母滿足子女對電腦的追求，“小霸王”一炮轟響。經(jīng)過三年的不懈努力，終于使這個小廠創(chuàng)造了10億元產(chǎn)值。

    一個大家認可的說法是，1994年，段永平向集團公司提出對小霸王進行股份制改造，但沒被通過。后來，段選擇了離開，并拉走了人馬，從而使小霸王夭折。

    無可否認，段的離去是小霸王的致命傷，但并不是全部。昔日的“霸主”卻敗走麥城，首先是產(chǎn)權不明，據(jù)段永平后來對外透露，這個企業(yè)沒有游戲規(guī)則可言。怡華集團隸屬中山市旅游局，產(chǎn)權關系卻是一筆糊涂帳，說不清是國營的還是集體的。小霸王的產(chǎn)權更是糊涂，作為總經(jīng)理的段永平遇到種種怪事：例如集團公司常常把小霸王的現(xiàn)金盈利抽走，搞得急需資金擴大生產(chǎn)的段永平毫無辦法。

    其次是內(nèi)部政治迫害。據(jù)段永平的介紹，人馬的出走并不是段的本意，“我離開后大概一兩個月，原來的公司換了新領導，看誰都是阿段的人，這些人原來的位子統(tǒng)統(tǒng)都沒有了?！敝袑庸歉筛刹康碾x開對小霸王公司的打擊是可想而知的。

    最后是品牌未延伸。小霸王學習機從一誕生起就命中注定只能是一個過渡性產(chǎn)品，遺憾的是，“小霸王”沒能在最佳的黃金時期向真正的電腦產(chǎn)品延伸品牌，甚至在其聲譽日上時根本沒有想到需要延伸品牌。等他們意識到自己的主打產(chǎn)品學習機將被市場淘汰出局時，經(jīng)營陷入危機四伏，才匆忙將品牌延伸到VCD這一與電腦學習機毫不相干的領域上。

愛多：豪賭的個人英雄主義

 

    愛多的發(fā)展曲線圖只有一個波浪，僅僅3年時間就倒了。實際上，這個企業(yè)沒有經(jīng)受過挫折，沒有經(jīng)受過風浪，總是往上揚的，然后突然就掉頭下來。1998年，愛多成為標王，這個時期是愛多的高峰期，1998年后就開始往下掉。

    如巨人般的愛多竟會在一夜之間坍塌，快得來不及嗅到一絲氣息。到目前為止，愛多破敗的原因在坊間竟有十數(shù)種說法，比如股東相殘、管理不善、攤盤太大、資金不足等等。

    追根溯源，一是市場逼垮了愛多。原先胡志標的搭檔陳天南曾分析認為，“信任缺失也好，資金鏈斷接也好，這些都是表面原因，真正造成愛多受害的是當時的市場環(huán)境?！碑敃r市場對愛多的巨大需求量，使得愛多不得不把所有的力量都用在增加產(chǎn)量、滿足市場上，而人才的磨合、管理機制的磨合變成一句空話。

    二是死于個人英雄主義。愛多是典型的因為個人英雄主義的心態(tài)而導致行動錯誤，最后招致失敗的案例。在短短幾年間，愛多迅速崛起，發(fā)展速度令人咋舌，作為掌舵者的胡志標近乎得意忘形，豪賭“標王”的意氣之勇更表現(xiàn)了胡的個人英雄主義。

    此外，也有人認為，胡志標不是敗在市場和產(chǎn)品，而是敗在戰(zhàn)略上，同時也沒有把握行業(yè)大勢。作為一軍統(tǒng)帥的胡志標，他最喜歡的事是與一班策劃高手徹夜秉燭高談闊淪，一旦有靈光閃現(xiàn)，冒出一個令人叫絕的好點子，他立即當夜部署，派出一彪人馬甚至親往實施。但直到企業(yè)覆滅，愛多甚至連一個切合實際的兩年規(guī)劃都沒有制訂過。

    當然，狂飆突進的愛多是“中山艦隊”中的異數(shù)，并不僅僅是民營企業(yè)的身份，而是對于穩(wěn)健的中山企業(yè)。而愛多的倒塌更讓中山企業(yè)在發(fā)展過程中心有余懼，不敢突進。

樂百氏：“革命者”下課

 

    人們對樂百氏的記憶定格在2001年11月30日下午，以創(chuàng)始人何伯權為首的“四龍一鳳”（何伯權、楊杰強、李寶磊、彭艷芬、王廣）五人上臺，手拉手共唱一曲《朋友》，共憶12年商海情仇，然后黯然離去，結果臺上臺下一片淚眼。

    很多人認為樂百氏五人創(chuàng)業(yè)團體管理權旁落的原因是資本的力量，何伯權失去了對資本的根本控制權，手中沒有了底牌，美好的諾言最終化為泡影。更有人斥之為合資陷阱。

    但同樣作為與達能合資的杭州娃哈哈集團，卻以成功者的身份出現(xiàn)。因此，有關專家在分析時指出，樂百氏與達能合資并不是什么陷阱，何伯權的退出完全是其心態(tài)老化和經(jīng)營思維陳舊造成的。其一，他讓達能控股高達92%，雖有多融資的考慮，但大量變現(xiàn)自己的股權已經(jīng)為自己留有退路。其二，與達能合資時樂百氏的經(jīng)營已過巔峰狀態(tài)，合資后何伯權他們又沒有新的商業(yè)成就。

    一篇據(jù)傳是樂百氏原掌門人何伯權撰寫的《樂百氏為何全線受挫》的分析文章里也分析了受挫的原因。一是在企業(yè)的發(fā)展道路上，搞合資時間晚了。二是樂百氏農(nóng)村市場啟動晚。三是樂百氏錯誤地放棄了廣東市場。四是在開發(fā)新產(chǎn)品上，錯失了新產(chǎn)品占領市場的良機，當時樂百氏也考慮上碳酸飲料，叫“今日可樂”，但最后放棄了。

    何伯權的資本合作之路方向并沒有錯，但“打下江山又被迫將江山交給外資”的悲劇故事，卻折射出更深刻的命題：中山老一輩創(chuàng)業(yè)者已“廉頗老矣”，吃不動21世紀這頓“商業(yè)大餐”了。

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