金融危機和經(jīng)濟全球化，使中國企業(yè)真正意識到：創(chuàng)新和自主品牌才是未來的突圍之路，而這一戰(zhàn)略突圍的前提是“人才”。我們相信：未來十年，也是中國從人力資源管理向人才管理轉(zhuǎn)變的十年，它改變的將不僅僅是企業(yè)的人力資源管理，也將影響到人力資源工作者的職業(yè)發(fā)展。

    大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔當重要職位的人才，這些有潛質(zhì)提升兩個或以上級別的員工被認定為“高潛質(zhì)”。公司也會投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才。其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。

    1、是戰(zhàn)略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友好協(xié)作。

    2、好奇心。在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情學習新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。

    3、同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領導者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質(zhì)中最難培養(yǎng)，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。最后一個特征則是成熟度，過去經(jīng)歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時便越能從容地發(fā)揮。

    4、是情商。“情商”一詞的概念提出者丹尼爾·戈爾曼在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《是什么造就了領導者》，就研究了專業(yè)技能、智商和情商對一個人出色業(yè)績的貢獻率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商

員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“關鍵人才”更是公司未來發(fā)展的關鍵所在。然而，許多公司對“關鍵人才”的培養(yǎng)往往毫無章法，他們要么是對“關鍵人才”的衡量標準模糊不清，要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養(yǎng)計劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營。結果是那些“關鍵人才”要么離開，要么被廢掉。公司如何去管理這些“關鍵人才”呢?
    我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心，讓他擔任開發(fā)團隊主管，負責開發(fā)一款瞄準全新消費群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領命，但沒有認識到單憑技術能力不足以完成這個任務。在幾次出現(xiàn)未能按時完工的情況后，管理層給他安排了一個聊保顏面的高級“專家”職位，并委派另一位技術出色且擁有項目管理經(jīng)驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為關鍵人才，他作為技術專家的職業(yè)生涯依然可圈可點，但不是在企業(yè)領導者的崗位上繼續(xù)發(fā)展。通過案例，老師總結了以下幾點，以供各位業(yè)界同仁參考——

    首先，人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。潛力取決于環(huán)境，因此，關鍵人才管理計劃應與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領先企業(yè)，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。

    其次，認真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結合的方式，除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布“關鍵人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為關鍵人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。

    最后，對關鍵人才的培養(yǎng)除了正式的培訓課程，還應該包括自主學習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規(guī)模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調(diào)動、跨領域調(diào)動、新創(chuàng)項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長。

    很多公司認為，入選“關鍵人才”庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計劃的好處，還會斟酌“關鍵人才”的薪酬。當然，經(jīng)濟激勵不應該過多，而且必須符合為公司打造長久優(yōu)勢這一目標。因為金錢等外部激勵手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認可等內(nèi)部激勵因素相結合。

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