各國(guó)知名企業(yè)薪酬模式

　　中國(guó)、美國(guó)、日本的企業(yè)各有其顯著的特點(diǎn)，在薪酬模式上也有較大的不同。筆者將選擇一些不同國(guó)家的知名企業(yè)進(jìn)行分析，比較他們薪酬模式差異。

　　中國(guó)知名企業(yè)的薪酬模式

　　恒順

　　過去，恒順集團(tuán)內(nèi)部存在分配體系復(fù)雜多樣、工資結(jié)構(gòu)不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績(jī)效考核方面存在針對(duì)性不強(qiáng)、獎(jiǎng)懲力度不大、流于形式等問題，嚴(yán)重挫傷了恒順員工的積極性。因此，深化分配制度改革，顯得尤為迫切和重要。

　　恒順集團(tuán)決定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位實(shí)現(xiàn)同崗?fù)?，合理拉開分配檔次，嚴(yán)格實(shí)行績(jī)效考核。在多方論證的基礎(chǔ)上，一套新的薪酬分配體系應(yīng)運(yùn)而生。統(tǒng)一了薪酬標(biāo)準(zhǔn)：將員工的收入統(tǒng)一為崗位基本工資和績(jī)效考核工資兩大部分組成，結(jié)構(gòu)更加合理、重點(diǎn)更加突出，實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)辏瑥氐状蚱普撡Y排輩現(xiàn)象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻(xiàn)：將員工的工資與崗位責(zé)任和崗位負(fù)荷緊密掛鉤，并逐步向承擔(dān)重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、銷售、管理、后勤保障等不同類型人員的特點(diǎn)，建立起相應(yīng)的績(jī)效考核辦法，并將全員服務(wù)銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結(jié)合。注重了團(tuán)隊(duì)建設(shè)：將中層干部的績(jī)效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤，實(shí)行一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)。

　　海爾

　　海爾為了符合國(guó)際化發(fā)展的需要，采用多種工資模式并存。實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范了13種薪酬模式?？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營(yíng)銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過當(dāng)?shù)芈毠て骄べY的3倍，每月無獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)金不超過兩個(gè)月的工資。科研和銷售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。 對(duì)于一線員工，在質(zhì)量?jī)r(jià)值券的基礎(chǔ)上，推行計(jì)點(diǎn)到位、績(jī)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資制。

　　在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則，對(duì)每一個(gè)崗位、每個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測(cè)評(píng)，計(jì)點(diǎn)到位，績(jī)效聯(lián)酬。每位員工都有一張3E卡(3E——每人：Everyone；每天：Everyday；每件事：Everything)，勞動(dòng)一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算出當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報(bào)價(jià)”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)——月度目標(biāo)——日清，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)暧^念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

　　美國(guó)知名企業(yè)的薪酬模式

　　IBM

　　IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應(yīng)付給員工一流公司的工資”。只有當(dāng)員工拿到一流的工資時(shí)，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛公司和熱愛工作。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才、留住內(nèi)部的優(yōu)秀人才，IBM在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，非?？粗厥袌?chǎng)上的薪酬水平。IBM會(huì)組織市場(chǎng)調(diào)查，就某些薪酬項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，準(zhǔn)確而及時(shí)地掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，確保IBM的薪酬水平在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。選擇調(diào)查對(duì)象時(shí)，優(yōu)先考慮幾類企業(yè)：1)一流企業(yè)，基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)、員工福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；2)有類似崗位的企業(yè)，市場(chǎng)上與IBM從事相同工作的人員的待遇調(diào)查，選擇從事技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)；3)一些發(fā)展前景比較好的企業(yè)，對(duì)人才具有一定吸引力的發(fā)展型企業(yè)。注重薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的政策為IBM吸引了大批優(yōu)秀人才，確保了IBM在市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。

　　微軟

　　與傳統(tǒng)行業(yè)不同，高科技企業(yè)中的知識(shí)型員工具有顯著的差異，傳統(tǒng)的薪酬模式已經(jīng)不再適用。微軟創(chuàng)造性地采用基于能力的工資體系以及以認(rèn)股權(quán)為核心的薪酬模式，真正從薪酬的角度激發(fā)了員工的工作積極性。

　　微軟為技術(shù)人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑，解決了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個(gè)專業(yè)里設(shè)立了“技術(shù)級(jí)別”，這種級(jí)別用數(shù)字表示，既反映了員工在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷，并根據(jù)技術(shù)級(jí)別確定員工的工資水平。這種“技術(shù)級(jí)別”在很大程度上激勵(lì)了技術(shù)人員，讓他們安心從事自己的專業(yè)工作。

　　微軟是全球第一家用股票期權(quán)來獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)，開創(chuàng)了股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的先河。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在微軟靠股票期權(quán)躋身百萬富翁行列的員工數(shù)以千計(jì)。2003年，微軟在薪酬改革中將期權(quán)激勵(lì)方式從受限股票轉(zhuǎn)為股票期權(quán)，其目的在于更好地激勵(lì)員工，繼續(xù)吸引和留住人才。與此同時(shí)，這種改變對(duì)員工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認(rèn)可。事實(shí)證明，在微軟工作五年以上的員工很少主動(dòng)離職。

　　日本知名企業(yè)的薪酬模式

　　松下

　　上世紀(jì)90年代，松下的工資結(jié)構(gòu)分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資。隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)格局、技術(shù)水平和雇員觀念都發(fā)生了巨大的變化，在日本盛行一時(shí)的年功序列工資制已經(jīng)越來越不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。2001年，松下出現(xiàn)了80多年來首次的全虧損，事態(tài)到了嚴(yán)重的地步，迫使松下管理層開始思考管理方面的問題，并開展了一系列的改革。松下大膽地進(jìn)行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí)，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力和貢獻(xiàn)。在過去，能力貢獻(xiàn)工資是相對(duì)固定的，無論工作業(yè)績(jī)好壞，最終根據(jù)職工的評(píng)價(jià)結(jié)果，工資都會(huì)有所上升，只不過評(píng)價(jià)高的員工工資調(diào)整得多一點(diǎn)，評(píng)價(jià)低的員工調(diào)整得少一點(diǎn)。經(jīng)過改革之后，評(píng)價(jià)出現(xiàn)了新的變化：完成工作業(yè)績(jī)?yōu)榧案竦模べY不變；完成工作業(yè)績(jī)?yōu)閮?yōu)秀的，加大工資增長(zhǎng)幅度；工作業(yè)績(jī)?yōu)椴畹?，工資下降；完成工作業(yè)績(jī)低到一定程度時(shí)，將調(diào)整工作崗位，甚至直接辭退。

　　索尼

　　日本文化對(duì)日本企業(yè)有深遠(yuǎn)的影響，索尼在分析當(dāng)前國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)后，進(jìn)行了一系列新的改革。在索尼內(nèi)部，采用5P評(píng)價(jià)系統(tǒng)來全面評(píng)估員工的業(yè)績(jī)，5P是指?jìng)€(gè)人(Person)、職位(Position)、過去(Past)、現(xiàn)在(Present)、潛力(Potential)。索尼對(duì)所有的指標(biāo)進(jìn)行量化，相信量化可以科學(xué)地評(píng)價(jià)工作差異。當(dāng)然，有些指標(biāo)是很難量化的，對(duì)于這類指標(biāo)，索尼采取了回答問題的方式，然后再轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果，最終仍以量化的方式考核。索尼的績(jī)效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門向員工公布評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工首先根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)估，然后上司再與下屬進(jìn)行談話。談話主要是對(duì)下屬的工作內(nèi)容進(jìn)行分析，然后對(duì)工作的方式、方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。完成個(gè)人評(píng)價(jià)后，人力資源部門還要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估，綜合考慮個(gè)人評(píng)價(jià)與團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)的結(jié)合。評(píng)估系統(tǒng)周而復(fù)始，今年的評(píng)估完成后，明年的目標(biāo)也就自然設(shè)定好了。索尼根據(jù)考核的最終結(jié)果，制定薪酬政策，確?？己私Y(jié)果與薪酬掛鉤，使考核中的指標(biāo)，即公司的導(dǎo)向，受到員工的重視。

　　不同模式的比較分析

　　分析各國(guó)知名企業(yè)的薪酬模式，不難發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谑艿阶约罕就廖幕挠绊懴滦纬闪俗杂械哪Ｊ?，但隨著時(shí)代的發(fā)展，又逐漸出現(xiàn)了一些共性。從發(fā)展歷程看，各國(guó)的薪酬模式的差異較為明顯；但從未來的發(fā)展看，各國(guó)的薪酬模式又越來越接近。

　　

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