比如，當貨物達到經銷商倉庫后，考核業(yè)務人員的產品回轉率。當然不光是考核，還必須告訴一線業(yè)務人員，之后的每項工作該這么去做。第一周是否是快速將貨物分流到各級分銷商處，考核指標為經銷商總體庫存30%---40%。那么如果要達成此目標，一線業(yè)務人員必須做好分銷商基礎服務工作。畢竟一線業(yè)務人員工作時間有限，不可能將全部精力分流到每個分銷商處，只能將分銷商客訴處理、送貨及時性、產品銷售道具使用等基本要求服務到位即可。

    第二周經銷商自營店產品上架率及促銷活動，是否達到100%。經銷商自營店可是業(yè)務的“橋頭堡”，按照28法則也是精力投入的關鍵所在。如果將分銷商庫存分流作為總經銷資金回籠之目的來看，那么自營店經營便是總經銷利潤及品牌建立的源泉。所以總經銷自營店門店裝飾、活動執(zhí)行率、導購銷售技巧等就是一線業(yè)務主抓重點。這時的業(yè)務員又要當爹、又要當娘了。主題活動策劃要自己與總經銷討論，討論完畢后交付其團隊執(zhí)行。執(zhí)行過程要協(xié)助總經銷監(jiān)督。如有不足還必須自己當老師對導購進行銷售培訓。

    第三、四周經銷商、分銷商銷售情況考核。該策劃的都想好了，該培訓的都訓完了。但咱們的工作還沒完，還有執(zhí)行過程需要監(jiān)督呢。一線業(yè)務剩余的時間就是出差檢查各總經銷、分銷商促銷執(zhí)行過程。不足之處馬上糾正。切忌一套方案一輩子享用，每個客戶都有不同之處，必須按照各地情況進行現場調控。

    自上而下的意識，是改革機制成效的保證

    自古以來改革如果是之下而上，那么必然叫做“革命”，或者叫做造反。“自上而下”才能稱為“改革”。

    機制改革成敗與否，就是將機制中的規(guī)定，在長期執(zhí)行背景下成為習慣。

這種習慣的養(yǎng)成必須有所監(jiān)督。而最好的監(jiān)督者，就是公司決策者。

    當決策者的關注度，聚焦在壓貨、出業(yè)績時，中層管理者甚至延續(xù)到基層執(zhí)行者最終行動必然是經銷商壓貨動作。

    傳承之法：“學、帶、幫”

    有了高層的堅持，有了公司機制的配套。企業(yè)便能建立出某種執(zhí)行文化。

    從基層開始的統(tǒng)一工作細節(jié)教育，使得企業(yè)執(zhí)行文化成為每個員工的固化思維模式。第一批員工教育成型后，切不可就此中斷，認為團隊已經組建成功。事實上這才是萬里長征第一步，首批員工一般情況下經過公司高層的親自調教，戰(zhàn)斗力均高于后面幾代。但隨著企業(yè)業(yè)績日益增加，企業(yè)高層不可能每批次招募員工，都親歷親為開展社會再教育工程。只能依靠老員工進行輔導。所以企業(yè)除了教會老員工如何工作外，更多的將是教會他們如何成為一個優(yōu)秀的老師。比如，當我們研究過臺灣、日本優(yōu)秀企業(yè)過程中，發(fā)現公司一些“潛規(guī)則”。最能證明企業(yè)如何將執(zhí)行力進行傳承的就是企業(yè)的培養(yǎng)機制，在此類企業(yè)員工晉升的要求中，有一條規(guī)定：如果員工升職，但原職務沒有合格的繼承者，那么無論該員工如何優(yōu)秀，此職位將暫時空缺。換句話講，如果平常就沒有培養(yǎng)、教育的對象，那么再優(yōu)秀的員工也無法升職。

    這種“潛規(guī)則”在員工意識上形成了教育新員工、下屬的良性思維。在這樣的企業(yè)文化之下，老員工除了教育新員工外，更多的將是對新員工的“幫助”。

    我們試想一下，在一個老員工關心新員工、大家相互幫助一團和氣的企業(yè)環(huán)境中，團隊的凝聚力可想而知是如何的強大。

    這就是我所謂的“學、帶、幫”，從上之下、從新人到晉升。公司通過體制精進，設計出一種相互協(xié)助、和諧的企業(yè)環(huán)境。從基層員工戰(zhàn)斗力培養(yǎng)開始提升企業(yè)在逆境中的生存幾率。

    所以退避三舍絕對不是遇敵而退，而是更好的完善自我，為反攻打好夯實基礎。

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