如果你對(duì)這3點(diǎn)持續(xù)地進(jìn)行分析并做出改進(jìn)，那么你就可以減輕自己的負(fù)擔(dān)，并贏得時(shí)間投入到更為重要的事情上。通過以優(yōu)勢(shì)為導(dǎo)向來領(lǐng)導(dǎo)員工，你就可以在部門內(nèi)形成更高效的工作流程并取得更加優(yōu)異的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
如何設(shè)置優(yōu)先排序

關(guān)注少數(shù)重點(diǎn)，集中精力于重要的目標(biāo)。你所給出的目標(biāo)描述的應(yīng)該是一種狀態(tài)，而非一個(gè)過程，并且能夠遵循SMART（具體明確、可衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、現(xiàn)實(shí)相關(guān)性、時(shí)限性）原則。

80/20法則是領(lǐng)導(dǎo)者取得成功的關(guān)鍵，因?yàn)樗麄円M可能高效地利用屬于員工、老板和客戶之外的25%的時(shí)間。在這里兩個(gè)最重要的問題是：“哪項(xiàng)工作具備最高的杠桿作用？”“所有緊急的工作中，哪些是我可以先放一放的？”
如何激勵(lì)員工

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可以有無(wú)數(shù)方法來推動(dòng)和激勵(lì)員工。其中，最為有效的4個(gè)激勵(lì)因素分別是工作內(nèi)容、責(zé)任、認(rèn)可和成就。對(duì)前3個(gè)因素，你都可以產(chǎn)生重要的影響。在可能的情況下，要信任員工，并且要時(shí)常要求員工離開自己的舒適區(qū)，去挑戰(zhàn)自己的極限。通過進(jìn)行有準(zhǔn)備的員工談話，可以對(duì)員工的積極性產(chǎn)生正面影響，并改善團(tuán)隊(duì)合作。、
如何創(chuàng)建一致的文化

用綱領(lǐng)為員工以不依賴于年度目標(biāo)的方式指明基本的方向。與基層領(lǐng)導(dǎo)者一起，甚至在可能的情況下也包括所有員工，共同提出一個(gè)由愿景、使命和核心價(jià)值觀組成的綱領(lǐng)。和基層領(lǐng)導(dǎo)者共同做好表率，并長(zhǎng)期堅(jiān)持。

如果你想植入一種新的文化，那么，聘請(qǐng)優(yōu)秀的員工并安排在合適的崗位上是非常重要的。人員招聘是領(lǐng)導(dǎo)者分內(nèi)的工作！每一次人員聘用都是一個(gè)通過選擇優(yōu)秀員工使部門效率得以提升的機(jī)會(huì)。如果團(tuán)隊(duì)高效且運(yùn)轉(zhuǎn)良好，那就應(yīng)該讓應(yīng)聘者將來的同事一起參與到人事決策中來。

與聘用契合的員工同樣重要的是，和那些不相為謀的員工分道揚(yáng)鑣。做這樣的事情，不能安靜而秘密地進(jìn)行，而應(yīng)該清晰明確地公開表示，某人因不認(rèn)可公司的價(jià)值觀而被辭退了。
管理與同事的關(guān)系

一方面，你需要與同級(jí)同事通力合作，共同推動(dòng)公司前進(jìn)，同時(shí)，你又需要在晉升的道路上與他們展開競(jìng)爭(zhēng)。即使公司各部門為了一個(gè)相同的目標(biāo)而努力，各方利益仍然會(huì)存在沖突。例如，銷售部門希望產(chǎn)品型號(hào)盡量豐富，以便滿足所有用戶的特殊需求。生產(chǎn)部門的愿望卻恰恰相反，因?yàn)槊撾x標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)會(huì)造成成本顯著增加并影響生產(chǎn)速度。類似的沖突還有很多。有些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在這樣的情況下選擇合作的方式解決問題，而另一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不擇手段地滿足自己的利益。

中層領(lǐng)導(dǎo)者在碰到這些情況時(shí)，往往會(huì)想：

◎ “我該如何與其他部門的同事在存在利益沖突的前提下建立良好的關(guān)系并與之長(zhǎng)期合作？”

◎ “其他同事公開對(duì)我進(jìn)行有欠公允的指責(zé)，我該怎么辦？”

◎ “如何能有的放矢地爭(zhēng)取別人的支持？”

◎ “如何在公司內(nèi)外構(gòu)建自己的關(guān)系網(wǎng)？”
如何與同事有效合作

真正的對(duì)手是市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者，而非企業(yè)內(nèi)部的同事。那些敢于表達(dá)自己利益訴求，同時(shí)又能顧及他人利益的人，比那些只顧自己的人，更能在長(zhǎng)期的相互關(guān)系中獲益。核心問題在于“要想使雙方獲益，我應(yīng)該怎么做”，而不應(yīng)該是“我如何能實(shí)現(xiàn)自己的利益”。

使不同利益取得一致的一個(gè)重要原則就是，“先設(shè)身處地，再尋求理解”。真正的理解別人的愿望意味著自己設(shè)身處地站在別人的角度去思考問題。
如何應(yīng)對(duì)難纏的同事

面對(duì)同事的攻擊，至少要保持表面的平靜。鍛煉自己的防御技巧，以便在沖突局面中能夠迅速、有效地做出反應(yīng)，而不會(huì)陷入壓力之中。不建議采用針鋒相對(duì)的方式，因?yàn)檫@往往會(huì)導(dǎo)致非人們所愿的、更為激烈的爭(zhēng)論，并且給雙方造成無(wú)法彌補(bǔ)的損失。
如何對(duì)同事施加影響

在每個(gè)企業(yè)中，都存在著顧問關(guān)系網(wǎng)和信任關(guān)系網(wǎng)。認(rèn)清它們，并以正當(dāng)?shù)姆绞缴萍永檬欠浅Ｖ匾摹?/p>

在你想執(zhí)行一個(gè)計(jì)劃時(shí)，做一次力場(chǎng)分析，通過它的幫助，找到對(duì)重要決策者施加影響的方法中最為恰當(dāng)?shù)姆绞健?/p>

如何構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的人際關(guān)系網(wǎng)

為了構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的人際關(guān)系網(wǎng)，你要注意以下這些重要的基本原則：建立關(guān)系網(wǎng)需要時(shí)間，因?yàn)樾枰c每一個(gè)成員建立起信任關(guān)系；和你喜歡的“活力劑”構(gòu)建關(guān)系網(wǎng)；專注于有限數(shù)目的聯(lián)系人；真正地去了解他人；要先行付出，并且讓別人可以聯(lián)絡(luò)到你，要表現(xiàn)得可靠而慷慨；建立的關(guān)系網(wǎng)要具有多樣性；讓他人了解你的目標(biāo)，并保持關(guān)系網(wǎng)的活躍性。
管理與上級(jí)的關(guān)系

獲得全方位的領(lǐng)導(dǎo)力，你還需要在另外一個(gè)維度，同時(shí)也是最后一個(gè)維度具備領(lǐng)導(dǎo)能力：管理與上級(jí)的關(guān)系，也就是處理好與公司高層的關(guān)系。這一層面對(duì)于你的成功與事業(yè)的發(fā)展是最為重要的。與上級(jí)的關(guān)系處理不是建立在等級(jí)基礎(chǔ)之上的，而是要依賴與施加影響力。這種關(guān)系管理能否獲得成功取決于你希望對(duì)上級(jí)施加影響的原因。你的動(dòng)機(jī)是什么？是要幫助老板、部門和自己爭(zhēng)取更大的成功嗎？如果是，那么上級(jí)很可能會(huì)樂于接受你的影響，你的上級(jí)也就能夠帶來良好的效果。但如果你認(rèn)為“我的老板是白癡”，并總是希望通過對(duì)他的操縱而使自己獲益，那你很可能無(wú)法獲得成功。操縱意味著在違背別人意志的情況下將其肆意擺弄。而領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)在于，要順從領(lǐng)導(dǎo)想要達(dá)到的方向，同時(shí)加以引導(dǎo)。

在我的經(jīng)驗(yàn)中，經(jīng)常會(huì)聽到中層領(lǐng)導(dǎo)說：

◎ “受不了我的老板了，他根本不符合我對(duì)好領(lǐng)導(dǎo)的定義。我該怎么辦呢？”

◎ “部門的情形越來越糟，第一次解雇潮之前就已經(jīng)如此了，每個(gè)人都試圖自保。我怎么能夠避免登上黑名單？”

◎ “上層總是會(huì)下達(dá)一些不切實(shí)際的目標(biāo)。每個(gè)人都知道根本無(wú)法完成，可是我該怎么向他們反映呢？”

◎ “真不明白我們老板是怎么升到今天這個(gè)位子上的，他的領(lǐng)導(dǎo)能力和性格都不好，會(huì)有人愿意接受他的領(lǐng)導(dǎo)嗎？”
如何面對(duì)令你不滿的領(lǐng)導(dǎo)

你的領(lǐng)導(dǎo)令你生氣煩惱，通常來講，唯一的辦法就是改變自己的態(tài)度。改變態(tài)度并非意味著示弱，而是要認(rèn)識(shí)到一個(gè)巴掌拍不響，想一想你對(duì)沖突應(yīng)該負(fù)有的責(zé)任。你本身就是沖突的一部分，所以當(dāng)然可以對(duì)這一部分產(chǎn)生作用。在多數(shù)情況下，你的做法也可以給對(duì)方造成積極的影響。

思考一下，你的領(lǐng)導(dǎo)有哪些方面讓你喜歡，你愿意從哪些方面改善和他的關(guān)系，你準(zhǔn)備如何著手去做。只有在你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)抱有正面的或至少是中性的態(tài)度時(shí)，他才能夠接受你的影響。
讓自己變得不可或缺

僅僅達(dá)成了業(yè)績(jī)指標(biāo)是不夠的，還要讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到你所取得的成績(jī)。很多人都希望將榮譽(yù)歸于自己。要讓領(lǐng)導(dǎo)明白你在其中所做出的貢獻(xiàn)。在公司內(nèi)彰顯你的部門的業(yè)績(jī)與成就是你作為經(jīng)理應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作，也是對(duì)你的團(tuán)隊(duì)肩負(fù)的責(zé)任。

要按照高層領(lǐng)導(dǎo)的思維模式提出論斷。不要向他們推銷你的投資計(jì)劃，要回答3個(gè)核心問題，以可期望的收益或者能夠帶來的成本減少為賣點(diǎn)。這3個(gè)核心問題是：這個(gè)計(jì)劃能帶來什么？需要多長(zhǎng)時(shí)間？有多大把握？

要給人一種舉重若輕的感覺。不要向別人講述你在優(yōu)異表現(xiàn)背后所付出的艱苦努力。人們認(rèn)為你是能力卓著的一個(gè)人，而你的訴苦會(huì)破壞他們的這種印象。

與領(lǐng)導(dǎo)討論問題時(shí)，主要討論那些已經(jīng)獲得解決的問題。假如談?wù)撃壳按嬖诘膯栴}，你應(yīng)該同時(shí)向他提出可行的解決方案。
處理領(lǐng)導(dǎo)施加的過重負(fù)擔(dān)

如果領(lǐng)導(dǎo)給你提出了不明確、不現(xiàn)實(shí)或毫無(wú)意義的任務(wù)要求，或者沒有在必要的情況下做出決定，你就可以運(yùn)用各種有效的技巧來應(yīng)對(duì)。

如果沒有明確的目標(biāo)，不要急于開始工作。任務(wù)的說明及由此得來的任務(wù)的定義是衡量你能否成功的關(guān)鍵。

把領(lǐng)導(dǎo)交代的復(fù)雜任務(wù)拆分，計(jì)算出每個(gè)細(xì)分任務(wù)所需的時(shí)間和人力。通常來說，所需時(shí)間的總合，會(huì)比之前整體估算出的結(jié)果更長(zhǎng)。

在接受了沒有意義的項(xiàng)目后，要保持冷靜，計(jì)算出這個(gè)任務(wù)所需消耗，并將其呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)。如果他仍然要求執(zhí)行，那么你可以把它歸為一個(gè)待命項(xiàng)目。

如果領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該做的決定一再拖延，你可以為他繪制一個(gè)一目了然的決策矩陣。在決策矩陣中列出各種選擇，同時(shí)也要包括未做決定將產(chǎn)生的后果。在最后，要明確你所推薦的方案。
應(yīng)對(duì)性格極端的領(lǐng)導(dǎo)

要想對(duì)那些難纏的領(lǐng)導(dǎo)施加影響，你需要同時(shí)具有正確的態(tài)度和策略。一般來說，部門經(jīng)理與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生沖突會(huì)集中在以下5個(gè)方面：① 工作方法；② 專業(yè)知識(shí)；③ 對(duì)變革的熱情；④ 對(duì)自身情緒的控制；⑤ 情感認(rèn)知。

分析一下你和領(lǐng)導(dǎo)在以上各方面有多大區(qū)別。如果你們?cè)谀承┓矫婢哂邢嗨铺攸c(diǎn)，那么這可能不會(huì)對(duì)你產(chǎn)生困擾，問題在于那些你們彼此大不相同的方面。針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的極端性格，你可以學(xué)習(xí)不同的行為方式，并由此形成自己的應(yīng)對(duì)策略。
本文摘編自作者著作《360度領(lǐng)導(dǎo)力》，電子工業(yè)出版社出版
責(zé)編：江濤 jiangtao@guanlixuejia.com《管理學(xué)家》雜志社

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