作者 麥肯錫季刊(紐約)　
維持企業(yè)業(yè)績(jī)長(zhǎng)期以來(lái)一直是高管和管理學(xué)者苦苦思索的問(wèn)題。一些先驅(qū)性的商業(yè)領(lǐng)袖，如通用汽車(chē)公司的艾爾弗雷德·斯隆 (Alfred Sloan) 和IBM的托馬斯·沃森 (Thomas Watson)，曾致力于創(chuàng)建持久性的組織，他們已成就了商業(yè)傳奇。學(xué)者們也著述論說(shuō)，直至汗牛充棟，試圖解釋卓越業(yè)績(jī)得以持續(xù)的原因。

然而，許多高管雖竭盡所能，卻仍然發(fā)現(xiàn)難以將注意力從當(dāng)前股價(jià)和下一個(gè)中期結(jié)果轉(zhuǎn)移開(kāi)。對(duì)沖基金存在所構(gòu)成的威脅、私募股權(quán)投資者的入股以及首席執(zhí)行官任期的日益縮短，導(dǎo)致對(duì)短期業(yè)績(jī)的迷戀變本加厲。

針對(duì)企業(yè)現(xiàn)今應(yīng)如何采取措施，以確保自身在當(dāng)年乃至未來(lái)幾年里都能獲得良好的業(yè)績(jī)，《麥肯錫季刊》提供了一系列文章進(jìn)行闡述。若將企業(yè)健康簡(jiǎn)單地比作人體健康，則從根本上來(lái)說(shuō)，這些措施就是一種心理自律，要知道，人體健康狀況會(huì)因人的關(guān)注而得到改善，也會(huì)因其忽視而惡化。進(jìn)一步的研究深化了人們對(duì)健康企業(yè)特征的了解，更重要的是，加深了人們對(duì)商業(yè)領(lǐng)袖如何將健康意識(shí)嵌入到整個(gè)組織的認(rèn)識(shí)。

心理地雷陣

在熟知人類(lèi)健康概念的情況下，為何商業(yè)領(lǐng)袖們發(fā)現(xiàn)難以在企業(yè)中營(yíng)造健康的環(huán)境呢？至少存在三組障礙。
第一組障礙可稱(chēng)為“留神”陷阱：迫于日常業(yè)務(wù)壓力而回歸短期業(yè)績(jī)，就像是家中門(mén)鈴?fù)蝗豁懫鸫驍嗄乃季w。這個(gè)問(wèn)題也有心理方面的原因：與思考如何營(yíng)造更加以客戶(hù)為導(dǎo)向的文化以及隨之而來(lái)的種種挫折感相比，完成下周產(chǎn)品上市的余下步驟顯然沒(méi)那么費(fèi)神，而且在短期內(nèi)也可能更令人滿(mǎn)意。

其次是認(rèn)知陷阱：專(zhuān)注于近期的業(yè)績(jī)產(chǎn)出及其所需的投入；錯(cuò)誤地認(rèn)為組織健康是軟性的、直觀的，從而缺乏提升業(yè)績(jī)所需的嚴(yán)格態(tài)度和精確性；簡(jiǎn)單而又錯(cuò)誤地假設(shè)近期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期健康之間需要一定的權(quán)衡取舍，取前者就得在一定程度上放棄后者。另外一個(gè)認(rèn)知陷阱屬于長(zhǎng)期認(rèn)知陷阱，認(rèn)為健康問(wèn)題只會(huì)出現(xiàn)在不可預(yù)知的將來(lái)而非現(xiàn)在，正如我們所熟知的心血管系統(tǒng)疾病一樣。這與短期認(rèn)知陷阱形成有害的互補(bǔ)關(guān)系。
最后是自我認(rèn)知陷阱：傾向于說(shuō)（相信）一套做一套。一位名叫亨利·明茲堡 (Henry Mintzberg) 的管理學(xué)者在20世紀(jì)70年代曾以例子證明：管理者經(jīng)常視自己為戰(zhàn)略預(yù)言家，但實(shí)際上他們?cè)谂c戰(zhàn)略有關(guān)的事情上所花費(fèi)的時(shí)間微乎其微。他的這一結(jié)論相當(dāng)有名。同樣，也很難找到不承認(rèn)管理企業(yè)健康重要性的管理者，而且大多數(shù)管理者即便本應(yīng)付出更多的努力，卻堅(jiān)持認(rèn)為自己已經(jīng)在這方面做了大量工作。在對(duì)大型組織所出現(xiàn)的情況進(jìn)行分析診斷時(shí)，高管們經(jīng)常會(huì)為自認(rèn)為所做的事情與實(shí)際所做事情之間的差異而感到詫異。我們認(rèn)識(shí)的一家北美化工產(chǎn)品生產(chǎn)商的執(zhí)行董事曾向我們大談對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行再生和重置，一轉(zhuǎn)眼卻迅速提拔并表彰兩名通過(guò)耗盡維護(hù)資本實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理。

健康的特性

要成為真正健康的企業(yè)，必須具備哪些特征呢？高管們?cè)谂⒔】道砟钋度肫髽I(yè)流程并灌輸給員工之前，對(duì)于什么才是真正的健康要有清晰的認(rèn)識(shí)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。為了形成清晰的認(rèn)識(shí)，我們做了三項(xiàng)工作。首先，為了解這一問(wèn)題的研究現(xiàn)狀，我們查閱了20世紀(jì)50年代到2005年期間出版的800篇（本）實(shí)證研究論文、期刊文章和書(shū)籍。其次，我們對(duì)過(guò)去五年里所做企業(yè)健康調(diào)查的60,000份反饋問(wèn)卷進(jìn)行分析，該調(diào)查覆蓋了數(shù)百家企業(yè)的員工和管理者。最后，根據(jù)一系列高管論壇以及對(duì)各個(gè)行業(yè)30余個(gè)職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的深度訪談，我們進(jìn)行了提煉總結(jié)。

在此基礎(chǔ)上我們對(duì)相關(guān)結(jié)論進(jìn)行篩選，標(biāo)準(zhǔn)包括：是否有實(shí)證數(shù)據(jù)的支持；是否能夠廣泛應(yīng)用于各個(gè)企業(yè)、行業(yè)和地區(qū)；以及是否能以可行的方式付諸實(shí)踐。然后我們提煉出企業(yè)健康的五大特征：適應(yīng)力、執(zhí)行力、一致性、更新能力和互補(bǔ)性。

我們并非想斷言這五項(xiàng)特征與企業(yè)健康之間存在因果關(guān)系，強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)很重要。我們沒(méi)有將這五項(xiàng)特征與其他可能的成功因素分離開(kāi)，如宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、不同行業(yè)的吸引力或運(yùn)氣等。我們也承認(rèn)必須對(duì)這五項(xiàng)特征之間的權(quán)衡和張力加以管理。
但這五項(xiàng)特征代表了一組內(nèi)在一致且互相關(guān)聯(lián)的理念。適應(yīng)力和執(zhí)行力可視為達(dá)到“穩(wěn)打穩(wěn)扎”狀態(tài)的必要條件，即經(jīng)受沖擊和中斷的能力。更新能力與互補(bǔ)性更多地與體育賽事解說(shuō)員所說(shuō)的“先發(fā)制人”相關(guān)：主動(dòng)了解和采取行動(dòng)而非僅僅被動(dòng)反應(yīng)的能力。另外，不管企業(yè)是處于“穩(wěn)打穩(wěn)扎”狀態(tài)還是“先發(fā)制人”狀態(tài)，圍繞一個(gè)共同目標(biāo)齊心協(xié)力都是必需的。

適應(yīng)力
我們知道市場(chǎng)是嚴(yán)酷的，消費(fèi)者是苛刻的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是無(wú)情的。除了這些日常問(wèn)題以外，管理者還必須與不可預(yù)測(cè)且經(jīng)常是威脅性的破壞做斗爭(zhēng)：金融市場(chǎng)的崩潰、極端惡劣的天氣條件、斷電，甚至還有恐怖主義。健康的企業(yè)善于識(shí)別并管理關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，這其中包括概率低但破壞性強(qiáng)的災(zāi)難。它們還建立了相關(guān)機(jī)制并擁有現(xiàn)金儲(chǔ)備或后備 IT 系統(tǒng)等資源以渡過(guò)難關(guān)。沃爾瑪?shù)?25家商店之所以大部分能夠在卡特里娜颶風(fēng) (Hurricane Katrina) 過(guò)后短短幾天內(nèi)重新開(kāi)張，很大程度上要?dú)w功于其為應(yīng)對(duì)此類(lèi)突發(fā)事件而建立的鐵路供應(yīng)系統(tǒng)，該系統(tǒng)在當(dāng)時(shí)對(duì)癱瘓的公路系統(tǒng)起到了替代作用。路虎 (Land Rover) 就缺乏這樣的遠(yuǎn)見(jiàn)：這家英國(guó)汽車(chē)公司在20世紀(jì)90年代差點(diǎn)陷入一場(chǎng)大災(zāi)難，當(dāng)時(shí)其汽車(chē)底盤(pán)的獨(dú)家生產(chǎn)商破產(chǎn)了，使超過(guò)1.1萬(wàn)名員工遭到失業(yè)的威脅。

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