經(jīng)濟低迷讓企業(yè)的人才戰(zhàn)略面臨風險。由于不斷下降的業(yè)績迫使裁員的幅度日益加大，企業(yè)很容易在不經(jīng)意間就損失掉對企業(yè)有貢獻的寶貴人才、挫傷士氣或損害企業(yè)在潛在雇員中的聲譽，或者放棄重要的培訓與員工發(fā)展計劃。不過，有一個較好的做法。雇主通過在降低成本的工作中重視人才的作用，可以聰明地強調(diào)他們向現(xiàn)有及潛在雇員提出的價值主張，并有力地加強自己的地位，以便在經(jīng)濟狀況改善時實現(xiàn)增長。
　　企業(yè)可以把降低成本的努力當作重新設計崗位的機會，使工作崗位對于承擔相應工作的人更有吸引力，通過這種做法來保持對內(nèi)外部人才的吸引力。一個工作崗位的責任水平、自主程度以及控制范圍都與提高雇員滿意度有關(guān)。減員提供了一個有力的刺激，它讓企業(yè)可以通過打破各自為政的壁壘、擴大富有挑戰(zhàn)性的管理角色的控制范圍，來更好地使用現(xiàn)有資源，從而提高吸引關(guān)鍵人才進入重新設計的崗位的機會。

　　我們來看看思科在上一次蕭條期間采用的精簡方法。2001年，由于日益惡化的財務表現(xiàn)迫使企業(yè)裁減8，500個崗位，思科重新設計了職位和責任，以改進跨職能協(xié)調(diào)并減少重復1.這些舉動所培育的更富協(xié)作性的環(huán)境提高了許多雇員的工作場所滿意度和生產(chǎn)率。當企業(yè)在精簡工作一開始就專注于重新設計工作崗位并留住人才時，像思科這樣的舉措就會取得成功。

　　除了重新設計角色以外，減員的企業(yè)還應小心保護培訓和開發(fā)計劃。這些計劃不僅對保持工作場所士氣和提高長期生產(chǎn)率必不可少，還可以為人們提供必要的技能以承擔重新設計后擁有更大的控制范圍的工作。在上一次衰退期間，國際紙業(yè)公司用公司高層領(lǐng)導取代外部協(xié)調(diào)人，繼續(xù)在其領(lǐng)導力學院提供培訓課程2 .這一做法不僅降低了實施成本，還由于高層領(lǐng)導的參與而將領(lǐng)導力計劃的內(nèi)容與影響公司當前的業(yè)績的決策和技能更密切地聯(lián)系起來，重新定位了培訓內(nèi)容。同樣地，IBM在20世紀80年代中后期遭遇重大的業(yè)績挑戰(zhàn)期間，仍保留了其雇員發(fā)展計劃。該公司利用Lou Gerstner走馬上任擔當CEO以及推出新戰(zhàn)略來扭轉(zhuǎn)局勢，但是，IBM在人員發(fā)展方面的歷史性投資為企業(yè)成功扭轉(zhuǎn)局勢助了一臂之力。

　　企業(yè)在進行大規(guī)模裁員之前，應運用其業(yè)績管理流程，幫助識別能力強的雇員。對業(yè)績和潛力進行嚴格而任人唯賢的評估的企業(yè)，可望做出好的人事決策。這些企業(yè)在決策中還應考慮其他的戰(zhàn)略因素。他們應評估，何種類型的人才目前推動了業(yè)務價值，何種人才從現(xiàn)在起三年之內(nèi)會推動業(yè)務價值，以及目前以及將來有何種人才可供使用——同時要記住(比如說)兩年后同樣會有新畢業(yè)的MBA可用。企業(yè)還應考慮，何種類型的人才需要數(shù)年時間才能替代或者培養(yǎng)——例如，由于退休而引起的電力工程師人才供應的顯著下降。充分考慮戰(zhàn)略問題的績效管理可以最大限度地減小企業(yè)精簡的負面文化影響、提高盈利水平并幫助識別企業(yè)應努力留住的人才。

　　裁員的企業(yè)必須堅定不移地關(guān)注削減成本工作產(chǎn)生的內(nèi)部文化影響和外部聲譽后果。盡管強大的雇主品牌具有恢復力，但是一旦文化受損，就很難重建品牌優(yōu)勢。許多企業(yè)進行大規(guī)模精簡的方式降低了留下來的員工的工作效率、士氣和動力。這種做法也會刺激表現(xiàn)優(yōu)異者的流動率，并損害企業(yè)將來吸引能干人才的能力，因為，潛在的雇員會掂量在這種企業(yè)工作有多大風險。

　　要抵擋這種趨勢需要創(chuàng)造性。2001年，思科為其解雇的工作人員提供了慷慨的補償費并協(xié)助其找工作，還推出一項計劃，向同意為本地慈善機構(gòu)或社區(qū)組織工作的前雇員支付三分之一的工資外加福利和股票期權(quán)。此類措施通過努力讓離職的雇員對思科有較好的感覺，而保護了思科的雇主品牌，同時，對那些留下的人，則突出強調(diào)了公司對員工的承諾。其效果相當可觀：雇員滿意度依然很高，思科在《財富》雜志“最適合工作的公司”榜單中仍占據(jù)著顯著的排名位置。

　　強大的雇主品牌對于進行精心招募的企業(yè)也很重要，即使他們在其他方面仍在削減人員成本。利用經(jīng)濟減速來發(fā)現(xiàn)并雇傭失業(yè)的人才通常成效顯著。研究表明，盡管衰退時期的招募水平可能與正常年景持平甚至下降，但是，所招募到的員工的質(zhì)量卻有所提高3.發(fā)現(xiàn)并雇傭這些被取代掉的人才的機會在低迷時期尤其寶貴，因為，金融服務部門中大規(guī)模的裁員使得非金融企業(yè)可以獲得大量的高教育水準和高就業(yè)動機的專業(yè)人士，在此之前，他們可能并沒有考慮過在以前的雇主之外或行業(yè)之外從業(yè)。

　　有些組織以令人驚訝的敏捷速度，回應人才市場中的這些機遇。2008年10月底，美國國稅局在曼哈頓舉辦了一場以被取代的金融服務專業(yè)人士為目標的就業(yè)招聘會。1300多人與會，許多人排隊3個多小時，以便更好地了解一家提供令人感興趣的“工作穩(wěn)定性”新品牌的雇主。

　　為了確保企業(yè)目前的盈利能力和未來的競爭力，低迷時期的削減成本往往是必要的。企業(yè)不應凍結(jié)所有的招聘和雇員發(fā)展計劃，而應利用這一時期作為人才升級和更好地使用現(xiàn)有員工的機會。這意味著，要把通過削減成本而解放出來的一定比例的資本重新投資于精心設計的招募和發(fā)展計劃以及保護文化和重新設計工作崗位的努力，以便使企業(yè)對留下的員工更有吸引力。

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