憑借與國內(nèi)外對手的差異化競爭，惠普服務成功樹立了其在中國市場的優(yōu)勢地位。

　　不是印度。放心，你沒有聽錯，這一次完全是由中國公司來主導跨國公司全球研發(fā)管理項目。

　　惠普助力上海貝爾阿爾卡特(ASB)實現(xiàn)了這個夢想——由ASB主導阿爾卡特全球研發(fā)平臺IT整體解決方案，這意味著上海貝爾阿爾卡特開發(fā)的IT應用系統(tǒng)從本土推廣到了全球，而惠普服務則是這個解決方案的實施者。

　　這是惠普服務繼愛立信之后在中國拿到的又一個全球大單，阿爾卡特因此停掉了意大利和加拿大的類似項目，將全球預算都整合到ASB名下。“我們的成功是因為找到了比較好的合作伙伴惠普”，上海貝爾阿爾卡特副總裁朱戰(zhàn)備說。在他看來，PLM(產(chǎn)品生命周期管理)項目的實施，統(tǒng)一和優(yōu)化了公司的研發(fā)流程，在阿爾卡特大家庭內(nèi)實現(xiàn)了隨處設計、隨處制造的發(fā)展目標。

　　在阿爾卡特隨后的員工調(diào)查中，PLM項目成功實施的關鍵因素在于“標準化的流程”。“我們?nèi)蚍帐且粋€標準的產(chǎn)品”，惠普公司亞太區(qū)產(chǎn)品技術及專業(yè)服務集團高級副總裁連蕭思強調(diào)說。對于客戶而言，無論在日本或者上海，客戶都能夠得到全球標準化的服務；而對于本地的需要，惠普會集合全球最優(yōu)秀的工程師來滿足客戶。

　　惠普服務正在中國市場顯示出贏家風范。CCID的數(shù)據(jù)顯示惠普2003年在中國專業(yè)服務市場(包括IT咨詢、系統(tǒng)集成、IT教育與培訓、IT運營管理)的占有率排名第一；而來自于賽迪顧問和計世資訊的顯示，中國惠普公司IT外包業(yè)績驕人，以明顯優(yōu)勢領先同行，連續(xù)兩年奪得中國市場占有率第一名。

　　“我們是一家與眾不同的公司，我們不希望成為戴爾或者IBM，我們以自己的方式參與游戲，我們充分利用我們得以獨一無二的一切因素”，惠普主席兼首席執(zhí)行官卡莉.費奧瑞納說。HP服務正在為此做出努力，并形成自己區(qū)別于IBM和戴爾的競爭特色——開放的平臺，具有優(yōu)勢的IT基礎設施架構以及高科技、低成本的最佳客戶體驗。

　　惠普日前公布的2004年第四季度財報顯示，其服務業(yè)務已經(jīng)成為新的增長點?；萜辗諛I(yè)務收入為37億美元，創(chuàng)歷史新高，比去年同期增長了13%，其中管理服務持續(xù)增長，比上年同期增長35%。客戶支持收入比去年同期增長了10%，咨詢和集成收入增長了4%?；萜辗盏倪\營利潤為3.67億美元，占收入的10%。

　　2004年6月30日，惠普西寧辦事處成立，這意味著中國首個覆蓋全國每個省市的IT服務網(wǎng)絡建成。各個地區(qū)的客戶均可享受到惠普提供的7×24小時的專業(yè)服務，惠普在全國各地的辦事處就好像是神經(jīng)末端，一旦西北地區(qū)出現(xiàn)問題，神經(jīng)末端就可以反饋到西安，西安如果解決不了，就向在北京、上海特別是北京的響應中心尋找支持?；萜赵诒泵馈W洲還有兩個全球響應中心，支持惠普在全世界100多個國家和地區(qū)的服務支持體系。而未來，還會在大連設一個東北亞響應中心。

　　開放Vs整合
中國惠普執(zhí)行副總裁紀治興永遠保持著他那寬厚而從容的微笑。從1996年起，他從香港來到大陸工作，使惠普中國支持服務業(yè)務的增長超過了10倍，三年前，他在新加坡雄心勃勃地表示，三年內(nèi)惠普服務要成為中國第一，如今這個目標正在實現(xiàn)。
　　盡管在全球市場，IBM仍然把持著頭號IT服務供應商的位置，但是惠普增長勢頭強勁。借助康柏原來在IT服務的強勢，惠普在全球的位置已經(jīng)由過去的第7位上升到第三位，今年4月，惠普搶下了寶潔、愛爾蘭銀行及愛立信等客戶，簽定了超過40億美元的合同。

　　在中國市場，惠普也在打自己的牌并建立一套IT服務的新規(guī)則。“惠普與IBM之間的競爭，更主要的是商業(yè)模式上的競爭”，惠普中國區(qū)總裁孫振耀說。IBM服務采取垂直的整合模式，從芯片、操作系統(tǒng)到軟件及顧問咨詢，都是集中在它一家公司來完成；而惠普則是開放的商業(yè)模式，惠普只專注幾個跟IT平臺有關的服務產(chǎn)品上，即特定的優(yōu)勢領域，而其它應用軟件、中間件、相關的顧問咨詢服務，則與緊密合作伙伴一起完成。“我們可以提供多廠商產(chǎn)品服務，有時候甚至接過客戶委托為IBM的服務器服務的訂單。”惠普中國支持事業(yè)部總經(jīng)理楊曉櫻說。

　　惠普力爭將自己的優(yōu)勢發(fā)揮到極處。在行業(yè)選擇上，惠普不像IBM那樣寬泛，而是集中于電信、金融和制造業(yè)，同時將自己的核心合作伙伴由80家整合成31家戰(zhàn)略合作伙伴來對抗IBM，而惠普更關注于自己擅長的業(yè)務：硬件平臺和管理軟件。在寶潔項目上，惠普就是與SAP進行了深度合作，“誰能將服務做得最深，誰就能贏取最多的客戶”，紀治興稱。

　　惠普“動成長戰(zhàn)略”就是強調(diào)企業(yè)業(yè)務與IT同步增長，提高企業(yè)在IT投入上的投資回報率。以往的IT規(guī)劃往往是某個應用項目的附屬品，在惠普為中國人壽所做的IT規(guī)劃中，惠普從整體上以服務平臺的角度來規(guī)劃中國人壽的IT架構，這樣在未來的業(yè)務發(fā)展時，隨時使用已經(jīng)被充分考慮的可擴展性的業(yè)務，避免了重復建設和資源浪費。

　　不久前的一次會議上，中國惠普副總裁楊曉櫻承認：“作為外資公司，我們的難題是成本結構，我們一直在尋求有效的方法來改善成本結構。”為保證高速發(fā)展及降低成本，中國惠普正計劃通過收購本地有影響力的IT服務公司來迅速擴張。“比如在教育市場，可以通過收購迅速成為第一。”楊說。

　　外包引擎

　　潘家馳見證了惠普外包業(yè)務在中國發(fā)展的歷程，這個瘦高個的香港人成功地將中國大陸和香港的外包業(yè)務營業(yè)收入提高700%。1997年，剛剛來到北京工作的潘家馳，首先從“布道”開始說服企業(yè)接受外包概念，愛立信就是他苦攻的對象之一，潘現(xiàn)在的職務是中國惠普有限公司副總裁兼產(chǎn)品技術及專業(yè)服務集團管理服務部總經(jīng)理。

　　2003年，身陷電信業(yè)寒冬的愛立信決定將部分后臺業(yè)務外包出去以減輕壓力。而此時愛立信盡管全球業(yè)務低迷，中國業(yè)務正處于上升發(fā)展階段，潘和他的伙伴們最終用惠普的實力通過了愛立信的全球評估，愛立信成為惠普外包服務在中國的首批客戶，在外包領域，惠普領先IBM進入中國市場。

　　這種優(yōu)勢仍然在延續(xù)，來自于IDC的數(shù)據(jù)統(tǒng)計
顯示，惠普外包服務已經(jīng)做到了中國市場第一，2003年來自于外包的收入超過第二名一倍。除了英美煙草、花旗銀行這樣的外資客戶，惠普與國家開發(fā)銀行的合作宣布了惠普成為中國金融行業(yè)外包市場的開拓者，而在制造業(yè)，惠普與海爾作合作拓展中國制造業(yè)；與此同時作為全球合同的一部分，惠普中國外包承接了諾基亞、寶潔亞太區(qū)的外包業(yè)務。“在中國管理一個亞太區(qū)的外包業(yè)務是相當有挑戰(zhàn)的”，潘家馳說。
　　相對于競爭對手，惠普外包服務的特色在于彈性。常規(guī)的外包商務合同是無法做到更換條款的，無論是提升價錢或者增加內(nèi)容，合同的彈性相當?shù)停诨萜眨?ldquo;我們不是光洗衣服或者光做飯，而是能夠根據(jù)用戶的需要調(diào)整合同”，潘家馳打了個比方。在他看來，三年都不做合同的修改是不可能的，而在這個過程中，惠普也在不斷調(diào)整自己的投資收益。

　　作為開放系統(tǒng)的領先者，惠普在IT基礎架構上擁有豐富的經(jīng)驗，“我們知道如何在開放的環(huán)境中管理IT合同”；與此同時，惠普內(nèi)部的服務也全部交給自己的服務部門，“我們擁有管理14萬人的內(nèi)部IT系統(tǒng)的經(jīng)驗，沒有幾個客戶是超過14萬員工的”，潘家馳說。

　　在提供外包服務的時候，惠普也將自己的可控成本降到最低，集中化和標準化是關鍵的因素。通用醫(yī)療有300臺服務器，有些服務器是可以暫時不要的，為了節(jié)省成本，惠普將300臺服務器作了集中化的處理；而在IT管理方面，雖然惠普生產(chǎn)PC并擁有多種型號，但是不是每一個員工都可以隨意使用各種型號的PC作為辦公用品，“IT管理需要標準，甚至到每一個產(chǎn)品，否則IT成本就會增加”，潘家馳說。

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