21世紀(jì)的成功者是什么人？有西方學(xué)者拍板道：“說(shuō)評(píng)書(shū)的！”這當(dāng)然是經(jīng)過(guò)“本土化”處理過(guò)的，但學(xué)會(huì)講故事無(wú)疑是未來(lái)人們獲得成功的必備技藝。如果說(shuō)當(dāng)今學(xué)會(huì)開(kāi)車(chē)是擴(kuò)充人們視野空間的必備技藝，那么未來(lái)學(xué)會(huì)講故事則是擴(kuò)充人們思想傳播空間的必備技藝。為此，一直廣受讀者好評(píng)的“中外管理增刊”在今年的新冊(cè)，其主要內(nèi)容也恰好是“管理故事”的大集合，輕松生動(dòng)、詞短意長(zhǎng)、發(fā)人深思，將是企業(yè)經(jīng)理人走向成功的好幫手。“好故事”出版在即，敬請(qǐng)關(guān)注近期本刊廣告。

[“故事”改變了世界銀行]

世界銀行的前知識(shí)管理計(jì)劃負(fù)責(zé)人史迪芬·德寧（stephen denning）在他2000年的作品《跳板：故事如何激發(fā)知識(shí)時(shí)代組織的行動(dòng)》中詳細(xì)記述了他在世界銀行促進(jìn)變革的經(jīng)歷。

.溝通危機(jī)

德寧在1996年開(kāi)始發(fā)現(xiàn)故事在知識(shí)管理和組織變革中的作用。當(dāng)時(shí)他致力于把世界銀行變革成一個(gè)知識(shí)分享的組織。他察覺(jué)到世界銀行在信息系統(tǒng)管理上花費(fèi)了巨額的資金，但效果卻很有限：只有組織內(nèi)部的專(zhuān)家才能獲得想要的相關(guān)知識(shí)；對(duì)于組織外部人員，除非想要與世界銀行進(jìn)行某些業(yè)務(wù)來(lái)往，否則無(wú)法獲得這些知識(shí)。作為一個(gè)世界性的借貸組織，世界銀行似乎只愿意把主要精力集中在它的借貸業(yè)務(wù)上，同時(shí)它也是一個(gè)出了名的頑固的、不易變革的組織。

想要改變這種現(xiàn)狀的德寧開(kāi)始他的說(shuō)服工作。他開(kāi)始運(yùn)用在他以前職業(yè)生涯中所運(yùn)用到的所有溝通手段，如：幻燈片、圖表、書(shū)面報(bào)告、面談等等，試圖讓世界銀行的經(jīng)理們接受知識(shí)管理的觀念。他提供了關(guān)于知識(shí)管理最權(quán)威的概念，但是無(wú)濟(jì)于事。他運(yùn)用圖表，人們雖然開(kāi)始變得感興趣了，但仍然是一臉茫然的表情。德寧試圖進(jìn)行面對(duì)面單獨(dú)的談話(huà)，這樣的談話(huà)看來(lái)有一定的效果，但那太耗時(shí)間了，他不可能找每一個(gè)人談上幾個(gè)小時(shí)。

.“故事”小試牛刀

但當(dāng)?shù)聦幭蚴澜玢y行的經(jīng)理們講述一個(gè)關(guān)于贊比亞醫(yī)務(wù)工作者的故事的時(shí)候，情況開(kāi)始變化了。1995年6月，在贊比亞一個(gè)叫卡馬那的城市，一位醫(yī)務(wù)工作者苦于沒(méi)有如何治療瘧疾的方案，于是他登錄美國(guó)亞特蘭大疾病控制中心的網(wǎng)站，在短短的時(shí)間內(nèi)就獲得了他想要的資料。聽(tīng)完這個(gè)故事，世界銀行的經(jīng)理們開(kāi)始有回應(yīng)了。經(jīng)理們開(kāi)始匯集起來(lái)討論知識(shí)管理的事務(wù)，接著又請(qǐng)示了總裁。1996年8月，在世界銀行的年度會(huì)議上，當(dāng)著170位

經(jīng)理的面，總裁宣布要把世界銀行變革成一個(gè)知識(shí)分享的組織。

.又遭質(zhì)疑

然而到了1998年金融危機(jī)的時(shí)候，世界銀行的知識(shí)管理計(jì)劃受到了質(zhì)疑。當(dāng)時(shí)，整個(gè)世界的金融秩序被搞得一團(tuán)糟，世界銀行內(nèi)部開(kāi)始出現(xiàn)了一些這樣的想法：作為一個(gè)世界性的借貸組織，此時(shí)世界銀行應(yīng)該把精力放在業(yè)務(wù)上，何必要把精力放在知識(shí)上，去浪費(fèi)時(shí)間呢？1998年9月，在世界銀行的一次高層會(huì)議上，德寧被要求向高層解釋知識(shí)管理以及世界銀行知識(shí)管理計(jì)劃的進(jìn)展情況。

德寧認(rèn)為：如果他向世界銀行的高層提供一個(gè)確切的關(guān)于知識(shí)管理的定義，那樣對(duì)世界銀行的知識(shí)管理計(jì)劃只能是有弊無(wú)利。于是他決定換個(gè)方法。他向高層講述了一個(gè)發(fā)生在會(huì)議幾周之前的故事，這個(gè)故事是世界銀行在巴基斯坦的一個(gè)工作小組的經(jīng)歷。

[“故事”再露鋒芒]

“8月20日，巴基斯坦政府要求我們?cè)诎突固沟囊粋€(gè)小組就關(guān)于公路問(wèn)題給予他們幫助。他們已經(jīng)無(wú)法正常維護(hù)公路，需要嘗試一種新的技術(shù)，而該技術(shù)不是我們所建議過(guò)的。他們希望在幾天內(nèi)得到我們的答復(fù)。按照以往的慣例，我們不可能在這樣短的時(shí)間內(nèi)給出答復(fù)。如果工作小組四處搜尋資料，然后給巴基斯坦政府提交報(bào)告，那要花去3個(gè)月或者6個(gè)月甚至9個(gè)月的時(shí)間。但是，小組的負(fù)責(zé)人很快給組織內(nèi)外的公路專(zhuān)家群體發(fā)出了e－mail，尋求在48小時(shí)內(nèi)的幫助。他很快得到了回復(fù)。同一天我們?cè)诩s旦公路部門(mén)中的經(jīng)理回復(fù)道：在約旦，他們運(yùn)用了那項(xiàng)技術(shù)并且有很好的前景。也在同一天，我們?cè)诎⒏⒌囊晃还穼?zhuān)家答復(fù)道：他正在撰寫(xiě)相關(guān)主題的書(shū)，能夠提供幾十年來(lái)不同地方該技術(shù)的相關(guān)情況。不久之后，南非公路當(dāng)局的主管——專(zhuān)家群體的外部伙伴——提供了南非運(yùn)用該項(xiàng)技術(shù)的一些經(jīng)驗(yàn)。新西蘭則提供了它們使用該技術(shù)的一些指導(dǎo)方針。最后，我們?cè)诎突固沟男〗M負(fù)責(zé)人能夠很快向巴基斯坦政府報(bào)告說(shuō)：這是我們組織能提供的關(guān)于該技術(shù)的最好的方案，接下來(lái)是關(guān)于如何把別處的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到巴基斯坦的方案。”

德寧發(fā)現(xiàn)這個(gè)故事使得他能夠與世界銀行的高層進(jìn)行有效的溝通。通過(guò)這個(gè)故事，他能夠向他們表達(dá)知識(shí)管理的觀念，并強(qiáng)調(diào)在組織內(nèi)建立學(xué)習(xí)群體的重要性。這個(gè)故事給世界銀行高層帶來(lái)的想法是：如果這種分享知識(shí)的機(jī)制不僅存在于公路部門(mén)，而是存在于整個(gè)組織，那么結(jié)果會(huì)是怎么樣呢？看來(lái)一個(gè)知識(shí)分享的組織更能夠進(jìn)行有效的

運(yùn)作。

通過(guò)上述經(jīng)歷，德寧發(fā)現(xiàn)：故事敘述的效果并不是稍縱即逝的，也不是模糊不清甚至毫無(wú)價(jià)值的，事實(shí)上故事是改變世界銀行的一種極其有力的工具。

[跳板故事——感性的力量]

利用跳板能夠?qū)崿F(xiàn)一系列想要的變化，因此，德寧把這種能夠使聽(tīng)眾對(duì)變革的理解提升到一個(gè)新層次的故事叫做“跳板故事”（springboard story）。跳板故事的效果不在于它傳遞了大量的信息，而在于它激發(fā)了聽(tīng)眾的理解能力，它讓聽(tīng)眾從故事中看到了在更廣范圍內(nèi)進(jìn)行變革的前景。

以往人們認(rèn)為對(duì)組織變革的理由解釋得越清楚越好，因?yàn)槿耸抢硇匀耍藗冊(cè)趦A聽(tīng)述說(shuō)的理由后會(huì)加以權(quán)衡。如果理由足夠好、足夠充分，那么人們就會(huì)接受變革的理由并實(shí)施變革。而德寧認(rèn)為：事實(shí)上，在組織變革的理由被清楚地解釋之前，聽(tīng)眾的頭腦中早已存在了他們認(rèn)為的組織變革的真正原因。別人提出的組織變革的理由往往被認(rèn)為侵害了聽(tīng)眾的思想領(lǐng)域，因此這種溝通組織變革的方法似乎并不奏效。而且，在較大的組織內(nèi)做到完全溝通也是件很困難的事。

而故事敘述的方式有利于聽(tīng)眾理解、接受一種新的觀點(diǎn)，并且故事并不會(huì)侵害他們的思想領(lǐng)域。例如：贊比亞醫(yī)務(wù)工作者的故事對(duì)于世界銀行的成員來(lái)說(shuō)是一個(gè)幾個(gè)月前發(fā)生在世界某一個(gè)角落的事實(shí)，講述它不會(huì)遭到聽(tīng)眾的抵觸。如果以合適的方法選擇合適的故事，那么結(jié)果是聽(tīng)眾不僅會(huì)去體會(huì)贊比亞醫(yī)務(wù)工作者的情景，而且會(huì)想象他們自己生活中發(fā)生這種事情的情景。“我不在醫(yī)療中心，我不在贊比亞，但我在拉美的公路部門(mén)，我也可以那么做。我們也可以以同樣的方法來(lái)溝通我們的組織。”“這發(fā)生在1995年的6月，在贊比亞——世界上最貧窮的國(guó)家之一，也不是在贊比亞的首都，而是在離首都600公里以外的一個(gè)小村莊。但世界銀行好像沒(méi)這么做，我們并沒(méi)有把世界銀行與世界各地的人們聯(lián)系起來(lái)分享知識(shí)。但如果我們那么做了呢?”當(dāng)這些想法成為聽(tīng)眾自己的想法時(shí)，行動(dòng)的可能性就存在了。

1996年2月，德寧開(kāi)始在世界銀行考慮實(shí)施知識(shí)管理計(jì)劃的時(shí)候，幾乎沒(méi)有什么有利于實(shí)施知識(shí)管理的條件。沒(méi)有高層的支持，沒(méi)有策略，沒(méi)有預(yù)算，沒(méi)有激勵(lì)，沒(méi)有技術(shù)，很少的學(xué)習(xí)群體。但是四年之后，情況發(fā)生了很大的變化，實(shí)施知識(shí)管理的條件都開(kāi)始就位了。在德寧看來(lái)，是跳板故事引發(fā)了世界銀行的巨大變革。德寧自己承認(rèn)：要是在幾年前，有人

問(wèn)他故事敘述在組織中的作用時(shí)，他會(huì)認(rèn)為很小，因?yàn)樗J(rèn)為知識(shí)是抽象的，因此也應(yīng)該用理性的方式來(lái)分享。但現(xiàn)在看來(lái)，故事的作用一直被忽視了。

[好故事的五個(gè)特征]

德寧希望跳板故事能夠給那些尋求變革的組織提供一個(gè)有力的工具。因此，在他的書(shū)中，他列舉了一些跳板故事的特征：

1. 一個(gè)聽(tīng)眾可以與之心意相通的主角。跳板故事往往以主角的口吻陳述一個(gè)組織的典型困境。在贊比亞故事中，主角是醫(yī)務(wù)工作者，他需要解決一個(gè)重要的問(wèn)題，而他碰巧手頭沒(méi)有解決方案。德寧認(rèn)為：一個(gè)故事最好只有一個(gè)主角，當(dāng)聽(tīng)眾能夠與一個(gè)主角心意相通的時(shí)候，聽(tīng)眾就會(huì)有仿佛親身經(jīng)歷的感覺(jué)。

2. 出人意料的情節(jié)。跳板故事需要運(yùn)用不同尋常的情節(jié)來(lái)抓住聽(tīng)眾的注意力。只有當(dāng)聽(tīng)眾全神貫注地傾聽(tīng)故事時(shí)，故事的效果才有可能產(chǎn)生。贊比亞的故事很出人意料：在世界上幾乎最貧窮的國(guó)家，醫(yī)務(wù)工作者利用最先進(jìn)的科技解決他們面臨的難題。

3. 真實(shí)的故事。盡管有的研究者贊同運(yùn)用虛擬的故事，但德寧堅(jiān)持認(rèn)為只有真實(shí)的故事才能起到效果。因?yàn)樘摂M的故事容易迷惑聽(tīng)眾，并有可能導(dǎo)致聽(tīng)眾的不信任。而且虛擬的故事也容易誤導(dǎo)聽(tīng)眾，讓他們?nèi)リP(guān)心一些不會(huì)發(fā)生的事情。因此，跳板故事盡管需要有出人意料的情節(jié)，但必須強(qiáng)調(diào)真實(shí)性。德寧認(rèn)為發(fā)生越近的故事效果越好，如果說(shuō)“這是兩周前的一個(gè)故事”，那么給人的現(xiàn)實(shí)感很強(qiáng)。

4. 盡可能簡(jiǎn)單的故事。德寧認(rèn)為不需要傳統(tǒng)的故事敘述那種太花哨的技巧，他的目的不是讓聽(tīng)眾沉浸在故事的細(xì)節(jié)里。跳板故事需要給聽(tīng)眾留下足夠的空間讓他們想象，想象自己的故事，想象變革的前景。因此，在贊比亞醫(yī)務(wù)工作者的故事中，那位醫(yī)務(wù)工作者是男是女，是醫(yī)生還?

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