美國著名管理學(xué)者、斯坦福大學(xué)教授杰弗瑞·普費(fèi)福在大量案例調(diào)查的基礎(chǔ)上,深入研究了美國企業(yè)的成功之道，研究結(jié)果就是曾經(jīng)轟動一時(shí)的《人力資源方程式》。書中總結(jié)了美國企業(yè)成功的七大法寶，每一條都與人的管理有關(guān)。在這里我們詳細(xì)討論這些法寶的特點(diǎn)以及其成功背后的文化環(huán)境，以說明管理方法是否有效與其后的文化背景息息相關(guān)。

　　1、就業(yè)保障

　　普費(fèi)福將就業(yè)保障寫在第一條，而且舉了通用汽車公司土星工廠(Saturn)和美國西南航空公司的例子作為佐證。就業(yè)保障(Job Security)的意思是公司對員工口頭承諾，不會在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候大規(guī)模裁員。索尼公司前董事長出井伸之曾經(jīng)嘲笑美國的管理人員，說他們“將員工看成賺錢的工具，經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)就大量招人，不景氣時(shí)就大量裁人，而經(jīng)濟(jì)不景氣又不是員工造成的。”顯然，美國大多數(shù)公司在裁員這一點(diǎn)上口碑都不算好，所以不裁員的公司就成了萬眾矚目的公司，就成了許多人向往的公司。就業(yè)保障于是成了激勵(lì)員工的一個(gè)重要因素。像西南航空公司這樣一個(gè)自成立之日起從來沒有裁過員的公司每有一個(gè)崗位招聘，就有上千人應(yīng)聘，這與其就業(yè)保障有一定的關(guān)系。

　　有一點(diǎn)要說明的是，就業(yè)保障指的是不裁員，但并不是不開除人。批量裁員與開除員工是兩個(gè)概念，因?yàn)榍罢哂纱蠼?jīng)濟(jì)環(huán)境引起，而后者是與個(gè)體員工的表現(xiàn)惡劣有關(guān)。

　　但是，這一法寶在多大程度上適用于其他文化環(huán)境呢？從“大鍋飯鐵飯碗”走過來的中國企業(yè)恐怕都不愿意對員工做這樣的承諾，因?yàn)樵诔浞值木蜆I(yè)保障前提下，人們已經(jīng)目睹了太多的懶散懈怠，太多的出工不出力。就像日本韓國這些一直推行“終身雇傭”的國家，也開始改變管理理念，嘗試采取沒有就業(yè)保障的管理方式。

　　就業(yè)保障在美國企業(yè)中能夠激發(fā)員工積極性的原因可能部分來自文化中的“反差”效應(yīng)，因?yàn)橹挥猩倭康墓咀鋈绱说某兄Z。而在幾乎所有公司都實(shí)行“終身雇傭制”的日本，就業(yè)保障非但起不到激勵(lì)作用，可能反而會起反激勵(lì)的作用。

　　2、選擇性聘用

　　根據(jù)普費(fèi)福的研究，選擇性聘用(Selective Hiring)是美國企業(yè)成功的第二條法寶。選擇性聘用指的是招聘員工時(shí)應(yīng)該十分謹(jǐn)慎挑剔，如果沒有合適的人即使讓位置空著也不濫招。選擇性聘用背后的基本邏輯為：招進(jìn)來的員工是公司的巨大投資，是公司希望長期保留的人，必須慎之又慎。至于什么樣的人是合適的員工，基本有兩個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)：一是所謂的“人崗匹配”(Person-Job Fit)，即招來的人的知識背景、技能和能力符合工作崗位的需求，該人能夠勝任工作。二是所謂的“人企匹配”(Person-Organization Fit)，即應(yīng)聘者個(gè)人的價(jià)值理念與公司的文化理念相一致，彼此有認(rèn)同感。

　　西南航空注重的是人企匹配，即他們要招與自己公司的文化理念相匹配的人。那么什么樣的人才適合做空乘工作呢？西南航空是一家有很強(qiáng)很獨(dú)特的企業(yè)文化的公司。他們的文化總的可以用16個(gè)字來描述：熱情友好，幽默詼諧，勤儉節(jié)約，互助合作。乘務(wù)組是一個(gè)比較特殊的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員的角色相對固定。大部分航空公司只要求員工做本職范圍內(nèi)的工作，比如飛行員管飛行，行李員裝卸行李，空乘端茶倒水送飯等等。但西南航空強(qiáng)調(diào)互助合作的團(tuán)隊(duì)精神，要求乘務(wù)組的成員超越本職崗位的要求共同工作。所以當(dāng)行李來不及搬運(yùn)的時(shí)候，飛行員、空乘都會主動幫忙，這樣就大大提高了整體運(yùn)作的效率，為顧客提供了更好的服務(wù)。勤儉節(jié)約的表現(xiàn)是西南航空不像其他航空公司那樣將清掃業(yè)務(wù)外包，而由自己的乘務(wù)員承擔(dān)，減少了費(fèi)用不說，還縮短了飛機(jī)的周轉(zhuǎn)時(shí)間。此外，西南航空的熱情服務(wù)，幽默滑稽是有口皆碑的。飛機(jī)上沒有電視，所有的娛樂節(jié)目都由空乘負(fù)責(zé)。在一個(gè)對企業(yè)文化有如此清晰定義的公司中，招聘就是要尋找有如此個(gè)體特征的人選。

　　3、自我管理小組

　　自我管理小組(Self-Management Team)是近年來美國企業(yè)中發(fā)展得最快最“流行”的管理方式之一，它指的是公司根據(jù)自身產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)，設(shè)置以團(tuán)隊(duì)為單位的組織結(jié)構(gòu)，并給予團(tuán)隊(duì)足夠的自主權(quán)去管理。比如微軟和許多高科技公司內(nèi)部的項(xiàng)目小組，或者零售超市中的各個(gè)部門。這些小組和部門根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)指數(shù)，自己籌集資源，設(shè)計(jì)生產(chǎn)/服務(wù)流程，實(shí)行人員調(diào)配，協(xié)調(diào)生產(chǎn)/服務(wù)進(jìn)度，保證產(chǎn)品/服務(wù)準(zhǔn)時(shí)并保質(zhì)保量地完成。在這樣的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，成員之間的地位平等，大家共同參與決策，共同為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)常常只是一個(gè)協(xié)調(diào)員，沒有高于他人的特殊權(quán)力。像宜家家居的部門團(tuán)隊(duì)，微軟的項(xiàng)目小組，星巴克的零售咖啡小店都屬于這樣的團(tuán)隊(duì)。

　　自我管理小組之所以在美國發(fā)展得如此迅速與其文化背景有關(guān)。美國社會強(qiáng)調(diào)平等，權(quán)力距離較低，因此平等管理這一條很適合美國文化的根本理念，很容易推行。此外，美國人的個(gè)人主義傾向很強(qiáng)，大家都認(rèn)為自己與眾不同，有“非凡獨(dú)特”的能力，因此，要大家各抒己見、共同參與決策就充分體現(xiàn)了對每一個(gè)人獨(dú)特價(jià)值的認(rèn)可，也很容易被接受。同時(shí)，自我管理強(qiáng)調(diào)自己的責(zé)任以及自主權(quán)，與美國人強(qiáng)調(diào)“人掌握命運(yùn)，人主導(dǎo)環(huán)境”的理念相通。

　　然而，自我管理小組又在多大程度上適用于權(quán)力距離高的文化呢？比如星巴克的平等團(tuán)隊(duì)文化，能不能被強(qiáng)調(diào)等級秩序的韓國文化接受；微軟的項(xiàng)目小組經(jīng)理沒有特殊領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的團(tuán)隊(duì)方式，能不能在強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)作用的中國文化中達(dá)到同樣的效果，就成為值得討論的問題。

　　4、業(yè)績掛鉤的高報(bào)酬

　　報(bào)酬分兩個(gè)部分：工資和福利。讓員工的工資和福利與企業(yè)整體的業(yè)績掛鉤是另一個(gè)激勵(lì)員工努力工作的重要手段，因?yàn)檫@樣做將員工個(gè)體與企業(yè)整體綁在一起形成了利益共同體。

　　最典型的例子是在美國家喻戶曉的家得寶公司(Home Depot)。這家公司銷售美國人美化家居需要的所有物品和工具，包括木材、地毯、地磚、浴缸、水池、榔頭、螺絲釘、油漆、割草機(jī)、植物、化肥、吊燈、家具等等不一而足。這家公司的店面很大，幾乎在每一個(gè)城市都有好幾家。這家公司的股市業(yè)績常常作為判斷美國國民經(jīng)濟(jì)好壞的一個(gè)重要指標(biāo)。它用報(bào)酬與公司業(yè)績掛鉤的方法把員工的積極性調(diào)動起來，取得了相當(dāng)良好的效果。

　　家得寶公司物美價(jià)廉的優(yōu)質(zhì)服務(wù)與公司的高工資福利政策有直接的關(guān)系。當(dāng)員工感到自己對公司的貢獻(xiàn)能夠增加公司的業(yè)績，而公司業(yè)績的增長又與自己的切身利益密切相關(guān)的時(shí)候，工作干勁自然就大了。這一條不受文化價(jià)值觀的直接影響，觸及的是人類的共性。

　　5、廣泛的培訓(xùn)

　　家得寶公司的工作人員除了工作積極性高之外，專業(yè)知識也非常到位，這一條并不是靠高工資就能達(dá)到的，廣泛的培訓(xùn)才是提高員工專業(yè)水平的利器。

　　美國公司對員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學(xué)班等等。美國企業(yè)尤其較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。普費(fèi)福書中提到的大多數(shù)成功的美國公司都設(shè)有廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目，許多還有自己的大學(xué)。比如摩托羅拉、迪士尼、全食超市(Whole Foods Market)、西南航空、通用電氣等等。

　　6、縮小地位差別

　　縮小地位差別(Reducing Status Difference)這條法寶與平等文化、透明管理有關(guān)。縮小地位差別指的是公司中的員工應(yīng)該人人平等，不論資排輩，不以勢壓人。比如沃爾瑪公司(Wal-Mart)就很強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，把所有的員工叫做“合作伙伴”而不是雇員。在沃爾瑪?shù)匿N售廣告上，用的所有模特兒都是公司員工，而且在每個(gè)模特兒的照片邊上，都標(biāo)上此人的姓名、工作職務(wù)；如果是兒童用品，則用員工的子女做模特兒，并寫上孩子的姓名和父母的名字。這樣的效果是大家有“一家親”的感覺，地位差異消失。

　　縮小地位差別也可以通過改變管理語言實(shí)現(xiàn)。比如說聞名世界的迪士尼樂園，她不把自己的樂園稱為員工的“工作場所”(Working Place)，而是稱其為為大眾“提供娛樂的大舞臺”(Stage)。她將所有的員工稱為“演員”(Casting Member)，而非雇員；把員工從事的職務(wù)稱為“角色”(Role)，而非崗位。這樣一來，每一個(gè)員工，無論你是米老鼠唐老鴨的扮演者，還是一名普通的清潔工，大家都是在迪士尼這個(gè)大舞臺上扮演一個(gè)角色。此外，他們把所有前來樂園的游人稱為“客人”(Guest)，而非“顧客”(Customer)，在樂園工作的人員則全都是“主人”(Hostor Hostess)。

　　管理語言的改變反射的是管理理念的改變。迪士尼使用的管理語言反映出來的管理理念是管理者與被管理者之間的平等，員工是工作的主人，管理者提供指導(dǎo)、幫助和服務(wù)讓員工能夠扮演好主人的角色去贏得客人的歡心。“開心的客人”才是迪士尼制造的終極產(chǎn)品，而達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的過程中可以讓員工發(fā)揮創(chuàng)意。

　　7、信息共享

　　信息共享(Sharing Information)是七大法寶中的最后一條，也與平等文化、透明管理有關(guān)。與員工分享信息是在行動上平等對待員工的體現(xiàn)，是真正將員工看成企業(yè)的主人的行為。美國的全食超市和Springfield再制造公司就是兩個(gè)很好的例子。

　　全食超市將公司的季度報(bào)表、收支情況、經(jīng)營情況和盈利情況都向員工公開，所以大家對公司的經(jīng)營狀況心中都一清二楚。Springfield再制造公司實(shí)行的“開卷管理”(Open Book Management)更是令人刮目。它不僅將重要的財(cái)務(wù)信息全部向公司員工公開，而且還專門培訓(xùn)員工、教他們怎么閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表，如何理解每個(gè)欄目的意思，確信員工真正了解公司的進(jìn)展情況。

　　與員工分享信息的舉動傳達(dá)的是對員工信任的信息，同時(shí)讓員工產(chǎn)生自己“擁有”企業(yè)的感覺。擁有者才會真正關(guān)心公司的發(fā)展，想公司所想，急公司所急；才會從內(nèi)心深處思考自己如何為公司做貢獻(xiàn)的問題。一個(gè)公司如果這樣的員工占多數(shù)，發(fā)展和成功應(yīng)該指日可待。

　　然而，這樣的管理實(shí)踐在不同特征的文化中又會有什么樣的效果呢？一方面，在多大程度上企業(yè)的高級管理層認(rèn)同這樣的實(shí)踐？另一方面，在多大程度上企業(yè)的員工認(rèn)同并接受這樣的實(shí)踐？在權(quán)力集中、社會等級分明的國家，對這兩個(gè)問題的回答可能都是否定的。

　　管理智庫：員工是最重要的資產(chǎn)

　　對于目前在許多公司流行的人力資源管理實(shí)務(wù)，暢銷書作者和管理咨詢專家杰弗瑞·普費(fèi)福(Jeffrey Pfeffer)對此作了全面的分析考察。普費(fèi)福教授用全面綜合的分析和生動具體的案例證明：對員工的有效管理與創(chuàng)造組織利潤之間有著直接的、不容置疑的聯(lián)系。

　　普費(fèi)福教授的這一研究結(jié)果來自于對眾多公司的廣泛考察，這些公司包括：男士服飾公司、名家服務(wù)公司、大眾汽車公司、AES公司、蘋果計(jì)算機(jī)公司、聯(lián)合航空公司以及美國和德國的一些銀行機(jī)構(gòu)。由此，Pfeffer教授給我們建構(gòu)了一種無可辯駁的企業(yè)案例：一個(gè)企業(yè)的組織文化和競爭能力——來自于企業(yè)如何有效管理員工的方式——它們才是企業(yè)競爭優(yōu)勢真正的、持續(xù)的源泉。從《人力資源方程式》這本書中，我們可以看到，企業(yè)要取得真正的、持續(xù)的成功，其實(shí)也并不困難，只要你認(rèn)真對待一句名言就可以(人們經(jīng)常聽說，但卻往往忽視)，這句名言就是：“員工是我們最重要的資產(chǎn)。”

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