職位職責(zé)設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和組織運(yùn)作的前提條件。在進(jìn)行職位職責(zé)設(shè)置時(shí)，應(yīng)該遵循怎樣的設(shè)置原則至今還沒有一個(gè)統(tǒng)一的定論。依據(jù)筆者在咨詢過程中的一些經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為以下幾點(diǎn)是在進(jìn)行職位職責(zé)設(shè)計(jì)時(shí)需要注意的問題：
　　1、設(shè)計(jì)的職位職責(zé)要體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的要求，體現(xiàn)組織對(duì)此職位職責(zé)的要求

　　戰(zhàn)略、職能、結(jié)構(gòu)、職責(zé)往往存在如下關(guān)系：公司的戰(zhàn)略決定所需要的職能，職能和業(yè)務(wù)流程決定公司的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)決定職位的職責(zé)。也就是說職位是流程與組織結(jié)合的集合體。任何一個(gè)職位存在的理由就是它能夠?qū)镜膽?zhàn)略發(fā)展有直接或間接的貢獻(xiàn)，如果公司的戰(zhàn)略不需要某項(xiàng)職責(zé)，那么它就不應(yīng)該存在，我們不能感覺或者認(rèn)為某些職責(zé)應(yīng)該有，而人為設(shè)置某項(xiàng)職責(zé)。

　　2、不能把職位職責(zé)設(shè)計(jì)得過窄，這樣可能導(dǎo)致此職位職責(zé)對(duì)員工沒有激勵(lì)作用

　　有相關(guān)研究表明，某個(gè)職位對(duì)員工的吸引力要素中，職位職責(zé)的吸引力與薪酬福利不相伯仲。工作本身給員工帶來的樂趣和成就感，對(duì)員工具有巨大更大的激勵(lì)作用。如果在職位職責(zé)設(shè)計(jì)時(shí)，將某個(gè)職位的職責(zé)設(shè)計(jì)得過窄，沒有適度的發(fā)展空間，那么任職者很快就能勝任此職位，任職者在此職位上成長的空間很小，那么，職位職責(zé)工作本身對(duì)任職者的激勵(lì)作用就會(huì)大大降低。例如，在財(cái)務(wù)工作里面有出納一職，這個(gè)職位經(jīng)常會(huì)在財(cái)務(wù)部內(nèi)部進(jìn)行輪換，輪換的目的有兩個(gè)：一個(gè)是防患風(fēng)險(xiǎn)，另外一個(gè)就是因此職位職責(zé)過窄，工作時(shí)間一長，很容易讓任職者感到乏味，從而降低員工工作的積極性。

　　3、把職位職責(zé)的內(nèi)容設(shè)計(jì)得過大，結(jié)果導(dǎo)致需要天才才能勝任這樣的職位

　　有一家高科技企業(yè)，該公司的制造部門的計(jì)劃部經(jīng)理一職，一年換了5個(gè)人，老板說管公司計(jì)劃的人很難找，這樣的人才很缺，為這個(gè)職位的人選感到很苦惱。公司通過網(wǎng)絡(luò)、獵頭等多種途徑去尋找過這方面的人才，都沒有成功。結(jié)果在后來的咨詢過程中，對(duì)計(jì)劃部經(jīng)理進(jìn)行了職位分析，發(fā)現(xiàn)這個(gè)職位的職責(zé)內(nèi)容跨度大太，如果要?jiǎng)偃未寺毼唬枰蒙a(chǎn)計(jì)劃制定、制造、品質(zhì)管理、5S管理、外協(xié)廠商管理、采購、財(cái)務(wù)、甚至法律等職能。而這個(gè)職位在公司的定位較低，公司的定位決定了此職位的薪水不可能太高。用一個(gè)不高的薪水，去吸引一個(gè)需要跨多職能的高級(jí)人才怎么可能做到呢？另外，市場上這樣的人就太少，甚至根本就沒有，太個(gè)性化了。公司用現(xiàn)有職位的職責(zé)去要求相應(yīng)的任職者，是很難找到合適的人選的。后來在職位分析的過程中，將此職位的職責(zé)進(jìn)行了拆分，就很好的解決了這個(gè)問題，任職者也很快找到了。

　　4、職責(zé)重疊和職責(zé)盲點(diǎn)

　　在對(duì)一個(gè)制鞋企業(yè)的咨詢的過程中，發(fā)現(xiàn)此企業(yè)原來在對(duì)員工工傷這一職責(zé)進(jìn)行歸口時(shí)，規(guī)定行政部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理都要對(duì)員工工傷送治進(jìn)行負(fù)責(zé)，以表示對(duì)此事的重視。而對(duì)工傷事故后續(xù)調(diào)查和處理卻沒有一個(gè)部門進(jìn)行跟進(jìn)，發(fā)生了職責(zé)盲點(diǎn)。導(dǎo)致在實(shí)際執(zhí)行過程當(dāng)中，在處理員工工傷這一事情過程中，經(jīng)常會(huì)相互推諉，導(dǎo)致工傷員工貽誤，工傷事故不能得到有效處理等。只需一人管的多人管，需要人管的沒人管。

　　5、沒有考慮到具體任職者的能力，這一點(diǎn)是最容易被忽視的問題

　　因事設(shè)職，還是因人設(shè)職，這是一個(gè)爭論了多次的話題。依據(jù)筆者在咨詢工作中的實(shí)際觀察，認(rèn)為因人設(shè)職還是普遍存在的。特別是在公司的中高層管理職位，更容易出現(xiàn)這種情況。比如有一個(gè)制造、出口貿(mào)易型的公司，在前任人力資源部經(jīng)理離開后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司的ISO質(zhì)量體系維護(hù)和SA8000體系的管理總是存在很多問題。最為嚴(yán)重的是，在SA8000體系年檢的時(shí)候，竟然差一點(diǎn)沒有通過。通過職位分析后發(fā)現(xiàn)，原來ISO質(zhì)量體系維護(hù)和SA8000體系管理的職責(zé)，本來應(yīng)該放在品質(zhì)部，但是因?yàn)樵瓉淼钠焚|(zhì)部經(jīng)理對(duì)這方面知識(shí)沒有原來的人力資源部經(jīng)理有經(jīng)驗(yàn)，于是將此工作一直放在人力資源部。新進(jìn)的人力資源部經(jīng)理根本不懂得公司ISO質(zhì)量體系維護(hù)和SA8000體系管理體系的相關(guān)知識(shí)，也難怪這方面會(huì)出問題。這個(gè)時(shí)候，要具體考慮到任職者的相關(guān)能力，來對(duì)其職位職責(zé)進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整。這也從另外一方面說明了定期審視職位職責(zé)的重要性，特別是人員更替之時(shí)，顯得尤為必要。

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