美國和全球第一大零售商沃爾瑪２００１年業(yè)績喜人，非常有可能超過美國石油巨擘?？松凸?，榮登世界第一大公司的寶座（５００強第一）。據(jù)法新社報道，擁有４５年歷史的沃爾瑪如今在全球擁有４１５０家連鎖店，其２００１財政年度的收入超過了２２００億美元。在過去的２０年中，沃爾瑪以每年２０％的增長速度膨脹，業(yè)務(wù)迅速擴張。
沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓于１９４５年在小鎮(zhèn)本頓威爾開始經(jīng)營零售業(yè)，經(jīng)過幾十年的奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。山姆·沃爾頓曾經(jīng)被《財富》雜志評為全美第一富豪，因其卓越的企業(yè)家精神而于１９９２年被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國公民的最高榮譽。沃爾瑪是全美投資回報率最高的企業(yè)之一，其投資回報率為４６％，即使在１９９１年不景氣時期也達３２％。雖然其歷史并沒有美國零售業(yè)百年老店“西爾斯”那么久遠，但在短短的４０多年時間里，它就發(fā)展壯大成為全美乃至全世界最大的零售企業(yè)。
１９９１年，沃爾瑪年銷售額突破４００億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)１９９４年５月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪１９９３年銷售額高達６７３．４億美元，比上一年增長１１８億多，超過了１９９２年排名第一位的西爾斯Ｓｅａｒｓ　，雄踞全美零售業(yè)榜首。１９９５年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額９３６億美元，在《財富》雜志１９９５美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。２００１年，沃爾瑪一躍而成為《財富》５００強排名的第二名，事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。如今沃爾瑪?shù)瓯椴济绹?、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處?
它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。
沃爾瑪公司最基本的特點是：一、由友善的員工以較低的價格、獨到的顧客服務(wù)向消費者提供種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品，其經(jīng)營的核心是：天天平價，物超所值，服務(wù)卓越。二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營成本。三、迫使其供應(yīng)商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作，如對供應(yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質(zhì)詢等。本版將分兩次對沃爾瑪?shù)慕?jīng)營進行總結(jié)，其中很大一部分是沃爾瑪在中國經(jīng)營的現(xiàn)狀。請看本期“世界第一大零售商經(jīng)營案例（上）”。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗顧客導(dǎo)向
★顧客第一。沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓曾說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”
沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，它是深入到經(jīng)營服務(wù)行動中的。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員３米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎﹖”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
另外，沃爾瑪還從顧客需求出發(fā)提供多項特殊的服務(wù)類型以方便顧客購物：
★免費停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積１２０００多平方米，有近４００個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達１７８００多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約１５０個停車位。
★沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
★免費咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。
★商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。
★送貨服務(wù)。一次購物滿２０００元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收取廉價的費用 因為商品價格中不含送貨成本　。
★開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開店。
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沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗天天低價
★讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。
沃爾頓的名言是：“一件商品，成本８角，如果標(biāo)價１元，銷售數(shù)量就是標(biāo)價１．２元的３倍我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖。”所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”，為實現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。
★爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，其雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均４５天付款，而沃爾瑪僅為平均２９天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價。
★完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：
１．高效率的配送中心——沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品８５％都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數(shù)量龐大，使自動化機械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。
２．迅速的運輸系統(tǒng)——沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。在１９９６年的時候，沃爾瑪就已擁有了３０個配送中心，２０００多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過４８小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪８５％的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有５％，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本２％～３％，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
３．先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)——沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單—各分店訂單匯總—送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。
★營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的１／３，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國零售商店這兩項指標(biāo)的平均值分別高達５％和２％。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗激勵員工
★沃爾瑪擁有近４０萬員工。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。山姆·沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃：利潤分享計劃，雇員購股計劃，損耗獎勵計劃。
１．利潤分享計劃。公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作１０００小時以上的員工都有資格分享利潤。運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸人這個計劃，員工們離開公司時可以現(xiàn)金或股票方式取走這個份額。
２．雇員購股計劃。員工可以通過工資扣除方式，以低于市值１５％的價格購買股票。
３．損耗獎勵計劃。因為損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達２００美元。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。
４．例會制度。沃爾瑪把每周的例會定在星期六早晨。例會是探討和辯論經(jīng)營思想、管理戰(zhàn)略的地方。在會議上可以提出建議，表揚先進，發(fā)現(xiàn)問題并討論解決辦法。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔(dān)，團結(jié)隊伍。公司經(jīng)常在星期六晨會后舉行聯(lián)誼活動，喊口號、鼓勁、聯(lián)歡，減輕每一個員工的負擔(dān)，使員工身心得到愉悅，同時也增強了凝聚力、團結(jié)了隊伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。
５．微笑服務(wù)。公司還規(guī)定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員３米時，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓(xùn)員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。公司掀起“給總經(jīng)理寫信”的運動，鼓勵員工給總經(jīng)理寫信。這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗永遠領(lǐng)先一步
永遠領(lǐng)先一步。除了三大競爭法寶之外，沃爾瑪還有一個異常突出的特點，即永遠領(lǐng)先一步的經(jīng)營思想和策略。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：
★最新的立體戰(zhàn)略。當(dāng)沃爾頓與其合伙人已有１５家富蘭克林５０～１０美分特許商店時，一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。沃爾頓以其獨到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場有發(fā)展?jié)摿?，但他向合伙人建議在小城鎮(zhèn)開辦折扣店的設(shè)想遭到了拒絕。按美國零售業(yè)經(jīng)營常識，在人口不到５萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。１９６２年，沃爾頓與其兄弟一起開設(shè)了第一家沃爾瑪折扣店，此后更不斷擴張漸成燎原之勢。當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營、定價、促銷權(quán)高度集中在公司一級時，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來，令顧客在其所需的時間和地點拉動產(chǎn)品，從而真正達到最有效的滿足顧客要求。沃爾頓早年服役于陸軍情報團的經(jīng)歷使其特別重視信息溝通。事實上，在沃爾瑪?shù)凝嫶蟮募瘓F式購銷網(wǎng)絡(luò)中，以衛(wèi)星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯(lián)絡(luò)方式起著舉足輕重的作用。８０年代初，當(dāng)其他零售商還在鉆“信息化”這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費２４００萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。借助于整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程都可以迅速而準確暢通地運行。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲得的力量，成為競爭時的一大優(yōu)勢。”
★有理有節(jié)的擴張策略。沃爾瑪有整套的擴張策略。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以６０～８０年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長期的折扣店，從而最有利于早期擴張。在產(chǎn)品和價格決策上，沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴張領(lǐng)先于分店擴張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點建立配送中心。在地點上，采用以壟斷當(dāng)?shù)厥袌龊笤傧蛳乱粋€鄰近地區(qū)進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約１５０個左右的分店的策略。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻毫不妨礙其銷售額上的優(yōu)勢和行業(yè)公認的領(lǐng)袖地位。在跨國業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的。沃爾瑪海外投資相當(dāng)穩(wěn)健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國家，海外銷售額不足銷售總額的１％。但２０００年１月結(jié)束的財務(wù)年度中，沃爾瑪國際分部公布了它第一筆營業(yè)利潤——２４００萬美元。
隨著世界經(jīng)濟的全球化，沃爾瑪必將加緊其國際化步伐。

沃爾瑪在中國步步為營
★長期準備。與另一個進入中國的跨國零售巨人家樂福大張旗鼓的迅猛擴張相比，沃爾瑪?shù)闹袊魍編缀醪粍勇暽?。沃爾瑪猶如一位棋風(fēng)穩(wěn)健的圍棋高手，謹慎布子，穩(wěn)打穩(wěn)扎。
為了進入中國市場，沃爾瑪曾做了長達６年的準備。早在１９９２年７月，沃爾瑪就獲得了中國國務(wù)院的批準，并在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國市場的調(diào)查工作，包括中國的經(jīng)濟政策、官方支持、城市經(jīng)濟、國民收入、零售市場、消費水平、消費習(xí)慣等。這些都為沃爾瑪在中國的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。
★選擇深圳。深圳本來是成不了主戰(zhàn)場的，因為沃爾瑪最早希望進入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后沃爾瑪就將中國總部移師深圳。著名零售專家顧國建教授就此分析指出，這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的布局。
在上海遭拒后，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見的。這個新興的移民城市集合著中國的人才；經(jīng)濟發(fā)達，市場的生活水準相對較高；地理位置上毗鄰香港，與國際市場有著密切的聯(lián)系；由于開放早，其優(yōu)惠政策完善，法律法規(guī)健全；政府的辦事效率很高。
１９９６年，沃爾瑪在深圳開設(shè)第一家購物廣場和山姆會員店，引起當(dāng)?shù)貥I(yè)界一片震動，“狼來了”的呼聲不絕于耳。當(dāng)時有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。據(jù)有關(guān)人士透露，當(dāng)時為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾次將商品價格上調(diào)。因此，近幾年，多數(shù)人看到的是一個并不可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑嵙θ绾?，或許只有沃爾瑪自己知道。
沃爾瑪進軍中國采用深圳單點進入，然后全國鋪開的方式，是一種適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的發(fā)展模式，雖然發(fā)展速度慢，但風(fēng)險較低。沃爾瑪曾經(jīng)表示在深圳最多開１５家店鋪，自己在深圳市場便會處于飽和狀態(tài)，因此，沃爾瑪今后的發(fā)展重點在深圳以外?？梢韵胂?，如果沃爾瑪在深圳過于張揚，很容易引起其他城市零售企業(yè)的反感和警惕，在目標(biāo)放全國的情況下，沃爾瑪?shù)淖龇ㄋ坪蹩梢岳斫狻?
在深圳，沃爾瑪并不想挑起戰(zhàn)爭。在多數(shù)人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動，而且在對外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調(diào)和謹慎。進入中國的這幾年中，沃爾瑪把大部分時間花在考察市場方面，以及培訓(xùn)以后在中國發(fā)展的管理班底上。在無聲無息之間，沃爾瑪編織一面撒向全國巨網(wǎng)的腳步從來沒有停止，深圳之后是東莞、昆明、大連、福州、汕頭。它悄悄地等待著時機。
一位深圳的政府官員估計，１９９９年沃爾瑪在深圳的５家分店的收入達到了１億美元。沃爾瑪自己說，２０００年，它在中國銷售了價值超過４０億美元的商品。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊·哈特菲爾德（Ｊｏｅ Ｈａｔｆｉｅｌｄ）聲稱，在中國的分店是盈利的，盡管他不愿給出具體數(shù)字。在沃爾瑪工作了２６年的他說：“最艱難的工作已經(jīng)完成，盡管這并不意味著今后的工作就簡單了。”

沃爾瑪在中國突然提速
★培養(yǎng)管理層。經(jīng)過幾年的時間，沃爾瑪已經(jīng)基本上完成了全國分片區(qū)設(shè)點的戰(zhàn)略意圖，為中國入世后的發(fā)展做好了準備。作為全球最大的零售商，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回在中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待ＷＴＯ。今天，它的時機已漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進攻。
２０００年１０月，沃爾瑪公司總裁兼ＣＥＯ李斯閣來到中國。對于入世之后在中國的進一步投資，李斯閣謹慎而樂觀。他表示，沃爾瑪將盡快在中國五六個城市增開８家分店。至于在其他城市擴大投資，則要看沃爾瑪能否在當(dāng)?shù)乇M快培養(yǎng)出合格的管理層。由于有在韓國零售業(yè)競爭激烈中獲得的成功經(jīng)驗，李斯閣對在中國的發(fā)展信心十足。如果能在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層，沃爾瑪仍將加快投資的速度。當(dāng)然，沃爾瑪在中國的擴展還是會以一種理性、合理的方式來進行。

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