不必忙著計分，先來談?wù)剳?zhàn)略
苗祥波／文
----“今天，我和大衛(wèi)•諾頓回頭看看1992年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡(Balanced Scorecard, 簡稱BSC)的文章，雖然無意收回，但是我們的想法卻發(fā)生了改變......當(dāng)時對戰(zhàn)略的問題考慮不足。” 2003年3月18日，平衡計分卡的創(chuàng)始人之一羅伯特•卡普蘭在北京的講座上這樣評價自己的理論。他認(rèn)為“平衡計分卡”還可以有更好的名字，只是現(xiàn)在的名字已經(jīng)太深入人心了，改之晚矣。
----事實的確如此，在那篇題為《平衡計分卡：業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》的開山之作中，“戰(zhàn)略”一詞僅出現(xiàn)過8次，而在1996年的理論成熟標(biāo)志性著作《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》和最近的專著《戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗》中，“戰(zhàn)略”成了重要主題。
----高層管理者們請注意了！你們公司的戰(zhàn)略是什么？先別忙著去找那本昂貴的戰(zhàn)略咨詢報告，也不用把你日思夜想的成果告訴我，我相信你們公司是有戰(zhàn)略的，不管它是寫在紙上還是放在心里。第二個問題：你們公司里有多少人對戰(zhàn)略的了解和你一樣？不必回答，看到你只用一只手在數(shù)，我已經(jīng)猜到了答案。
----“戰(zhàn)略”曾經(jīng)是個很大的詞，但是現(xiàn)在卻被用濫了。雖然如此，我們還是應(yīng)當(dāng)把一些原則性的問題弄清楚。戰(zhàn)略對不同層次的管理者，其含義是不同的。集團(tuán)公司的管理者關(guān)心的是做什么和不做什么，以及在所從事的業(yè)務(wù)中如何建立合力(synergy)；事業(yè)部的管理者關(guān)心的是如何為客戶創(chuàng)造價值，如何做得與競爭對手不同，如何搶得更大的市場份額；職能模塊的管理者如人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)關(guān)心的是如何為事業(yè)部和集團(tuán)的戰(zhàn)略提供支持。
----羅伯特•卡普蘭說得好：好的戰(zhàn)略加上差的執(zhí)行，幾無勝算；差的戰(zhàn)略加上好的執(zhí)行，或可成功。戰(zhàn)略獲得執(zhí)行的前提是清晰表述和成功溝通。因此，如何將企業(yè)的戰(zhàn)略用明晰的方式表述出來，并在企業(yè)內(nèi)部廣泛溝通，獲得共識，成了企業(yè)管理理論和實踐領(lǐng)域的一個重要議題。而使用平衡計分卡框架繪制企業(yè)的“戰(zhàn)略地圖”，成了羅伯特•卡普蘭的最新武器。
----戰(zhàn)略地圖的出發(fā)點是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。麥克爾•波特的競爭戰(zhàn)略框架包括差異化(differentiation)、成本領(lǐng)先(cost leadership)和目標(biāo)集聚(focus)。在波特的理論基礎(chǔ)之上，特雷西和魏斯瑪1995年提出了“客戶價值訴求”(Customer Value Proposition)理論，認(rèn)為一家企業(yè)可以選擇以下三種戰(zhàn)略之一作為公司為客戶提供價值的主要方式。（見右圖）
----卡普蘭顯然更喜歡特雷西和魏斯瑪?shù)睦碚?，因為它簡單明了。不同的?zhàn)略選擇前提下，企業(yè)在向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)時目標(biāo)也不同。假如一家公司確定了“運營成本最低”的戰(zhàn)略，該公司在客戶方面的主要目標(biāo)是：成本低、質(zhì)量可靠、購買方便。那么為了實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，公司在內(nèi)部管理方面就可以考慮制定以下目標(biāo)：
----•采購：低成本、中上質(zhì)量、適時供貨
----•財務(wù)：為了維持公司的高成長，可能需要較多的負(fù)債
----•研發(fā)：側(cè)重于提高生產(chǎn)效率和現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)，而不是創(chuàng)造行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品
----•運營：追求批量，減少種類，大規(guī)模生產(chǎn)
----•信息：標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、幫助降低成本
----•營銷：低成本地向目標(biāo)客戶群體傳達(dá)公司的“客戶價值訴求”
----公司最終是通過員工去完善管理體系和流程，向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的，而公司的文化和制度又對員工的行為有著深遠(yuǎn)的影響，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在這些方面制定相應(yīng)的目標(biāo)，即“學(xué)習(xí)與發(fā)展”目標(biāo)：
----•員工：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的作用而不是推崇個人英雄，結(jié)構(gòu)化的薪酬體系
----•文化：注重持續(xù)改進(jìn)
----•制度：在各方面都有嚴(yán)格的制度
----每家公司在財務(wù)方面的目標(biāo)都是類似的，長期來看，都應(yīng)當(dāng)為股東創(chuàng)造價值。創(chuàng)造價值的途徑不外乎兩種：增加收入和降低成本。在增加收入方面，公司一方面可以提高現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的收入，另一方面可以開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，尋找新的增長點；在降低成本方面，可以在降低單位成本的同時提高資產(chǎn)的利用率。
----卡普蘭教授中國之行的講座以及《戰(zhàn)略中心型組織》一書的主題，可以用兩個詞來概括：戰(zhàn)略（strategy）和協(xié)同一致（alignment）。企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略，才能使所有的活動與這一中心協(xié)調(diào)一致，最終獲得突破性的經(jīng)營業(yè)績。至于“計分卡”，它應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略執(zhí)行過程中提醒企業(yè)不要偏離既定方向和速度的“儀表盤”，而不是最終目的。

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