“為了所在國的人們，依靠所在國的人們。”
--松下集團前社長山下俊彥
入鄉(xiāng)隨俗
--松下企業(yè)文化的“中國化”
在中國，松下電器是高質(zhì)量產(chǎn)品的代名詞。與其他大多數(shù)外國公司一樣，松下是在中國的改革開放以后才開始大舉進軍中國市場的，但在僅僅二十年的時間里，松下在中國的經(jīng)營取得了巨大的成功。僅以北京松下為例，從其1987年成立到1997年十年間，北京松下采取滾動發(fā)展的方式先后建立了4條彩管生產(chǎn)線，彩色顯像管的年產(chǎn)量從1990年的133．3萬支增加到1996年411．1萬支，平均年遞增29．7％；產(chǎn)品銷售額從1990年的6．5億元增加到1996年29．4億元，平均年遞增50．3％；利潤從1990年的1．80億元增加到1996年的5．08億元，平均年遞增24．3％。同時，北京松下還建成了3條年生產(chǎn)2358萬支節(jié)能熒光燈的生產(chǎn)線，并先后通過了國際ＩＳＯ-9000質(zhì)量認證和中、美、日、德、加等國組織的國際安全標(biāo)準(zhǔn)認證（ＩＳＯ-14000國際環(huán)境保護質(zhì)量認證）。
目前，北京松下已成為松下集團在海外興辦的企業(yè)中最好的一個。松下與中國的成功合作，引起了中外各方面的極大關(guān)注，吸引了許多來自世界各地的國際考察團和國內(nèi)考察團前往松下在中國的合資企業(yè)中去參觀、訪問，探求成功之道。顯然，松下在中國的經(jīng)營過程中，充分發(fā)揮了其在技術(shù)、管理和經(jīng)營等方面的特長，而中方亦充分發(fā)揮了人力、物力和地利方面的優(yōu)勢。但除此之外，松下的成功還有更秘密的法寶，這就是松下非常重視企業(yè)文化的建設(shè)，重視員工之間思想文化上的交流與溝通，相互學(xué)習(xí)、借鑒和融合，逐步形成了松下的“中國化”企業(yè)文化。
他山之“玉”
松下公司的電器產(chǎn)品在世界市場上聞名遐邇，被企業(yè)界譽為“經(jīng)營之神”的公司創(chuàng)始人松下幸之助也因暢銷書《松下的秘密》而名揚全球、倍受推崇。松下電器所從事的經(jīng)營涉及與國民生活相關(guān)的電子、電器用品和工業(yè)所需要的電子器械、電子零部件、半導(dǎo)體等電子技術(shù)領(lǐng)域。作為綜合性的電子生產(chǎn)企業(yè)，松下電器以其完善的銷售能力和產(chǎn)品的魅力，在世界各地開展著各項業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，松下電器公司已被列入世界50家最大公司排名之中。1990年，日本1500多名專家組織評選出了該年度日本“綜合經(jīng)營管理最佳”的15個公司，松下電器公司名列榜首。
松下電器能有今天這樣的成就，歸根結(jié)底得益于松下幸之助確立的經(jīng)營管理理念，即“克盡實業(yè)家的職責(zé)，致力于社會生活的改善與提高，以期對世界文化的發(fā)展作出貢獻”。作為經(jīng)營管理理念的具體化，松下集團的經(jīng)營母體事業(yè)部制孕育了企業(yè)文化，而事業(yè)部制的歷史可以追溯到松下集團創(chuàng)立的初期。
松下電器由松下幸之助夫婦及其內(nèi)弟于1918年在日本大阪創(chuàng)立，至今已有81年的歷史。創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品只有電燈插座和電風(fēng)扇的絕緣盤兩種。1933年，松下公司的人數(shù)增加到1，860人，開始實行事業(yè)部制。1935年，松下電器制作所改為株式會社，成立了“松下電器株式會社”，原來的事業(yè)部制改為分社制。二戰(zhàn)期間，公司受命于軍方的命令轉(zhuǎn)為軍需品的生產(chǎn)，并在中國上海建廠生產(chǎn)干電池（解放后，該廠成為上海電池廠，生產(chǎn)“白象”、“天鵝”等品牌的電池）。二戰(zhàn)結(jié)束后，美軍占領(lǐng)當(dāng)局以財閥為由凍結(jié)了松下的資產(chǎn)，禁止其經(jīng)營。1952年，凍結(jié)令解除后，松下重建企業(yè)，恢復(fù)正常經(jīng)營，并恢復(fù)了傳統(tǒng)的事業(yè)部制。公司重建以后，松下幸之助非常重視技術(shù)的引進和企業(yè)文化的建設(shè)，積極尋找合作伙伴，振奮公司員工的精神面貌。從60年代起，松下公司開始了跨國經(jīng)營。公司從此進入了快速發(fā)展的黃金時期。到1998年時，在全世界電器產(chǎn)業(yè)的排名中，松下電器銷售額超過享有“電子帝國”美稱的德國西門子公司，僅次于美國通用電氣（ＧＥ）和日本日立公司而居第三位，成為名副其實的電器王國。
松下公司實行的事業(yè)部制，是其經(jīng)營管理制度的支柱。在事業(yè)部制的管理制度下，松下公司孕育出了自己獨具特色的企業(yè)文化：“無退路”經(jīng)營、自主責(zé)任制、集思廣益經(jīng)營、顧客至上原則和造就人才為先。松下集團在意識到公司的使命，確立了自己的經(jīng)營理念之后，于1933年開始實施了各事業(yè)部貫徹自主責(zé)任經(jīng)營的事業(yè)部制，經(jīng)過長期的不懈努力，形成了今天的事業(yè)部制。
松下電器的事業(yè)部可以稱為“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)”，研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各部門構(gòu)成一個整體，各自承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任、實行獨立核算，是經(jīng)營活動的主體?？偣局贫ㄖ塾谖磥?年、10年發(fā)展的長期計劃，為全公司事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略確定方向。著眼于未來3年的中期發(fā)展計劃由各事業(yè)部制定，每個事業(yè)部都要明確自己所承擔(dān)領(lǐng)域中事業(yè)發(fā)展的方向。年度事業(yè)計劃也由各事業(yè)部自己制定，主要是解決短期經(jīng)營的具體實施方案，檢查公司計劃實施的情況，各事業(yè)部都要在當(dāng)月做出月份決算，對實際成績與計劃的差異進行研究，并加以調(diào)整。這種事業(yè)計劃相當(dāng)于事業(yè)部與社長之間的合同，如果完成不了，將不得不被視為違反合同；因此，以事業(yè)部部長為首，事業(yè)部的全體人員都將為完成事業(yè)計劃而竭盡全力。
松下集團始終不渝地以經(jīng)營理念為核心，以事業(yè)部制為經(jīng)營母體，孕育出了自己的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化可以概括為以下幾個方面。（1）全力專注于某一專項事業(yè)的“無退路經(jīng)營”。各個事業(yè)部的經(jīng)營范圍是明確的，無論是事業(yè)部部長或一般員工，都以自己所承擔(dān)的事業(yè)為天職，努力使自己最精通這一事業(yè)，成為同行中首屈一指的人才；通過自身的努力，不斷地改進經(jīng)營活動，以取得無可爭議的成果。（2）自主責(zé)任經(jīng)營。當(dāng)松下電器還是一個中小企業(yè)時，創(chuàng)業(yè)者松下幸之助就為公司制定了“社內(nèi)規(guī)定”。松下集團一直保持著這樣的規(guī)定：“無論松下電器將來發(fā)展到什么樣的規(guī)模，每個員工都不能忘記自己是作為一個商人致力于公司業(yè)務(wù)的。”公司員工不是政治家、公務(wù)員，而是實業(yè)家，因此要盡自己本分，將自己的所承擔(dān)的工作視為天職，勇于開拓進取，努力使自己成為本行業(yè)的專家。在松下集團中，這種提法被稱為是強化員工的主人翁精神。（3）集思廣益的經(jīng)營。經(jīng)營并不是由經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者來推行，而是由全體員工的積極參與和籌劃來實行的，因此也可以稱為全員經(jīng)營。松下集團積極運用員工提案制度對促進經(jīng)營的改革發(fā)揮的重大的作用。94年度共收到提案約240萬件，平均每人每年約為26件。正如松下勞工關(guān)系處處長阿蘇津曾說過的那樣：“我們的員工隨時隨地在家里、在火車上，甚至在廁所里都在思索提案。”（4）顧客至上的原則。正因為顧客購買我們所制造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，并由此得到滿足，我們的企業(yè)才可能繁榮、發(fā)展起來。因此我們要求自己不要忘了做能讓顧客滿意的工作。在松下集團中，對于公司的新員工，不管他們是大學(xué)畢業(yè)生還是高中畢業(yè)生，也不管他們從事什么工作，都要在車間或銷售店里進行3個月的實習(xí)，以加強對顧客至上的切身了解。（5）造就人才先于制造產(chǎn)品。松下集團并不只看重員工的學(xué)歷，提拔管理人員是為了發(fā)揮一個人的特長，人事部門采取的是靈活透明的管理方法，選拔人才做到公正嚴(yán)明。
可以說，松下集團的企業(yè)文化在本土的經(jīng)營過程中取得了巨大的成功。松下這種剛?cè)嵯酀?、寬?yán)互補的“精神價值觀”成為其出奇制勝的秘密法寶。但是，松下集團也清醒地認識到，成功是有地域性限制的，其成功是建立在日本本土社會文化風(fēng)俗的基礎(chǔ)之上的；要想成功地在海外經(jīng)營，就必須針對當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化的特點，對其進行研究并對企業(yè)的管理文化做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況。正是因為松下非常重視這一點，并不斷地努力改進和完善海外企業(yè)的內(nèi)部文化，所以松下在海外經(jīng)營的企業(yè)也非常成功。
入鄉(xiāng)隨俗
基于海外經(jīng)營的特點，松下集團在遵循其根本經(jīng)營理念的同時，前社長山下俊彥在1984年提出了松下在海外開展事業(yè)的基本思想：（1）從事受所在國歡迎的事業(yè)；（2）依照所在國的有關(guān)方針促進事業(yè)的發(fā)展，同時力爭使所在國政府充分理解公司的想法；（3）積極推進對海外技術(shù)的轉(zhuǎn)讓；（4）使在海外生產(chǎn)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能和成本方面擁有國際競爭力；（5）建立能贏利的經(jīng)營體制，自己解決事業(yè)擴大所需的資金；（6）努力培養(yǎng)當(dāng)?shù)貑T工；總而言之，松下所從事的投資必須是受到所在國歡迎的工作?；蚋鞔_地說，“為了所在國的人們，依靠所在國的人們”來實現(xiàn)松下的經(jīng)營理念。
在中國，松下電器集團也一貫堅持切合中國實際的經(jīng)營目標(biāo)。松下集團希望通過積極培養(yǎng)和錄用當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，促進產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計的當(dāng)?shù)鼗?，同時兼顧為中國作貢獻，促進國際協(xié)調(diào)以及國際間的人才交流，努力使松下的經(jīng)營理念和企業(yè)文化在中國得以實現(xiàn)。松下電器中國有限公司的總經(jīng)理青木俊一郎把這種做法稱為松下經(jīng)營的中國化，并將能否徹底實現(xiàn)中國化，看成是松下能否在中國經(jīng)營成功的關(guān)鍵。
松下在中國的投資活動可以追溯到1979年中國實行改革開放的政策之時。那一年與1980年，年事已高的松下幸之助先生兩次訪問中國，與中國領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平進行了交談，并提出了幫助中國電子工業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化的“松下構(gòu)想”。但令人遺憾的是，由于種種原因，在80年代初期，這種構(gòu)想并沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。松下真正在中國的大規(guī)模投資活動始于1987年。這一年，松下與北京和電子部等有關(guān)單位的4家企業(yè)合資成立了北京松下彩色顯像管有限公司，雙方各注資50％，共投資200億日元。其后，松下又先后在中國的北京、廣東、浙江、江蘇、上海、山東等地投資設(shè)廠，建立合資企業(yè)。特別值得一提的是，1994年在北京成立的松下電器（中國）有限公司是一家合資的投資控股公司，執(zhí)行許多過去由總部履行的職責(zé)。在公司醞釀成立的階段，松下公司欣然接受了中方有關(guān)人士的建議，不搞獨資控股公司，而由松下公司和北京華瀛盛電器開發(fā)公司以60：40的比例合資建立。這在著名的跨國公司中是很少見的，也充分體現(xiàn)了松下公司的中國化經(jīng)營理念。
松下公司在中國經(jīng)營的過程中，也將其頗具特色的松下企業(yè)文化帶到了在華的合資企業(yè)中，與中國的文化逐漸融合，并且在兩種文化相互撞擊和摩擦的過程中，初步形成具有中國特色的松下企業(yè)文化。在許多松下在華的投資企業(yè)中，都能夠強烈地感受到這種企業(yè)文化的氛圍，成為跨國公司在海外投資企業(yè)文化建設(shè)的典范，這其中又以北京松下最為突出。
北京松下成立于1987年，由北京東方電子（集團）股份有限公司和北京顯像管總廠等四家國有企業(yè)與日本松下集團和集團下屬的一個企業(yè)，以全額注資的方式（中日雙方各占50％）共同創(chuàng)建，董事會由中方任董事長，日方任副董事長，總經(jīng)理由日方派出，副總經(jīng)理由中方派出。面對在不同社會和文化背景下發(fā)展起來的企業(yè)，進行合資合作能否取得成功？很多人當(dāng)時對此都存有疑慮。中日雙方在經(jīng)過深入細致地磋商和研究之后認為，合作要想取得成功，關(guān)鍵的因素在“人和”。但松下本土的企業(yè)文化所解決的只是日本本國的人和問題，而此時面臨的是不同思想、文化、法律和制度背景下兩個不同民族之間的合作與協(xié)調(diào)問題，企業(yè)文化建設(shè)的地位比以往更重要。因此，合資成敗的關(guān)鍵，其中一個非常重要的因素，就在于能否建立具有中國特色的企業(yè)文化。松下在企業(yè)文化建設(shè)方面有著豐富的成功經(jīng)驗，經(jīng)過充分地論證后，松下得出的結(jié)論是：完全照搬本土模式明顯不可?。浑p方具備合作的堅實基礎(chǔ)和客觀條件，搞好企業(yè)文化建設(shè)是完全有可能的。北京松下以后的實踐也證明了這一點。
共同的利益是合資企業(yè)價值觀的基礎(chǔ)，這使得中日雙方能夠“同舟共濟”。在堅持“同舟共濟”這一企業(yè)價值觀的前提下，北京松下制定了具體的公司綱領(lǐng)、目標(biāo)和企業(yè)精神。公司在成立初期，就把松下的經(jīng)營理念“克盡實業(yè)家的職責(zé)，致力于社會生活的改善與提高，以期對世界文化的發(fā)展作出貢獻”確定為公司的綱領(lǐng)。在合作的過程中，中日雙方的員工難免要發(fā)生摩擦和爭執(zhí)，甚至面紅耳赤的相互攻擊，但最終在同舟共濟和公司綱領(lǐng)的指導(dǎo)思想下統(tǒng)一起來了。為了體現(xiàn)公司綱領(lǐng)的價值，北京松下又提出了公司的目標(biāo)，即北京松下要精誠一致，向彩色顯像管、照明事業(yè)的國際競爭挑戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)上還形成了規(guī)范全體員工行為的企業(yè)精神，即“工業(yè)報國之精神，實事求是之精神，改革發(fā)展之精神，友好合作之精神，光明正大之精神，團結(jié)一致之精神，奮發(fā)向上之精神，禮貌謙讓之精神，自覺守紀(jì)之精神，服務(wù)奉獻之精神”。這些價值觀和行為規(guī)則在北京松下的發(fā)展過程中起到了難以估價的作用，使得中日雙方的員工能夠始終堅持同舟共濟的原則，避免進入合作的“誤區(qū)”。
北京松下認為，中日雙方的權(quán)利和責(zé)任都是100％，沒有所謂的“權(quán)限”和“責(zé)任”的勢力范圍；雙方的員工都要做到開誠布公的透明式經(jīng)營，避免相互猜疑和勾心斗角現(xiàn)象的發(fā)生。1992年，日方經(jīng)理感到北京松下生產(chǎn)顯像管的零部件都要從國外進口，成本難以降低，但減少進口就會使松下公司的一些企業(yè)降低產(chǎn)量，經(jīng)過再三思索，他率先提出彩管零部件在中國國產(chǎn)化的建議。這一建議得到了所有中方高層領(lǐng)導(dǎo)和員工的歡迎，大大地推動了彩管國產(chǎn)化的進程。
北京松下還要求管理人員和普通員工在經(jīng)營的過程中要堅持義利并舉、依法經(jīng)營的原則，并盡力服務(wù)奉獻，回報社會。他們既講利更重義，實事求是，光明正大，避免員工的單純趨利傾向。1990年7月，國家將彩管所需原料和零部件的進口關(guān)稅從30％降到25％，退給北京松下多上交的關(guān)稅1．148億元。北京松下認為，這筆退回的關(guān)稅已經(jīng)打入賣給廠家的成本里，理應(yīng)退給國內(nèi)各電視廠家，于是他們分文未取全部如數(shù)退還給廠家。這一行動不僅在國內(nèi)引起了巨大的震動，同時在員工中也有很大反響。努力奉獻，盡心回報社會也是北京松下所一直倡導(dǎo)的。1995年年初時，日本發(fā)生阪神大地震，北京松下的員工自發(fā)向松下集團的其他兄弟公司捐贈50萬元人民幣，在松下集團中也引起了巨大的反響。松下集團社長松下正治及夫人在同年6月份訪華時，捐贈100萬美元設(shè)立“松下電器育英基金”，資助生活困難的大學(xué)生，受到了社會的廣泛稱贊。此外，北京松下還將上繳稅金后的部分利潤，以一定的比例留作地區(qū)貢獻基金，向其所在地北京市提供用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的資金，促進當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的建設(shè)。
培養(yǎng)員工的市場意識也是北京松下企業(yè)文化建設(shè)的一個重要組成部分。北京松下的員工98％是中方人員，由于受傳統(tǒng)經(jīng)濟概念的影響，他們的市場意識都比較淡薄。為了增強員工的市場競爭意識，北京松下在全體員工中加強了市場意識的培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)后，員工的頭腦中逐漸形成了一套市場經(jīng)濟的“船論”。他們把公司比喻成航行在市場經(jīng)濟大海里的船，隨時都有遭遇風(fēng)暴的可能，每個員工都是水手，因而只有團結(jié)一致、相互協(xié)作，發(fā)揮大家的才能，才能夠使公司這艘大船乘風(fēng)破浪，順利前進。1996年下半年，國內(nèi)彩管大幅降價，平均每支降價20％，有的品種降幅達40％，全年利潤的三分之二是上半年創(chuàng)造的，按照下半年的趨勢，即使超負荷運轉(zhuǎn)利潤也將降低50％，甚至虧損。在此情形下，北京松下號召全體員工找問題，查原因，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并實施了一系列重大措施，扭轉(zhuǎn)了市場價格變動給企業(yè)造成的被動局面?，F(xiàn)在，在全體員工的意識中已經(jīng)逐步形成了市場競爭的概念和和運行機制，使得北京松下掌握了市場的主動權(quán)，在競爭中充滿了生機和活力。
培養(yǎng)員工主人翁的精神和主動參與管理的意識。北京松下的企業(yè)文化建設(shè)把育人作為企業(yè)的根本任務(wù)，努力在員工中樹立“自己是本崗位最高的責(zé)任者和專家”的意識。“做一流的國際同行業(yè)人”已經(jīng)成為每個員工奮斗的目標(biāo)。員工們一上班就以自己是本崗位的最高責(zé)任者要求自己，全身心投入工作，嚴(yán)格要求每道工序。“下道工序是我的用戶”、“不給別人添麻煩”、“一切工作質(zhì)量優(yōu)先”也已經(jīng)成為大家的座右銘。員工們自覺用三條標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作的好壞：一是心情是否愉快，二是干起來是否輕松，三是是否領(lǐng)悟到這項工作的全部要領(lǐng)和技巧。員工積極性的提高不僅推動了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的完成，還促進了公司技術(shù)的革新和改造。僅1995年8月到1996年7月間，員工的合理化建議就有41 648條，直接經(jīng)濟效益達1．3447億元。
此外，北京松下還有一套“防止問題再發(fā)生機制”。一方面，出了問題不是先追究個人責(zé)任，而是迅速查明原因；另一方面，是要找出主要的問題點，通過分析研究采取相應(yīng)對策，并寫出“防止問題再發(fā)生報告”，從根本上杜絕此類問題的再次發(fā)生。
點評
企業(yè)文化是企業(yè)管理模式和體系在更深層次上的體現(xiàn)。隨著外國公司在華投資的增加，文化觀念上的沖突也日趨暴露。許多外資企業(yè)，特別是合資企業(yè)，在經(jīng)過幾年的經(jīng)營后，由于矛盾重重、內(nèi)耗嚴(yán)重而難以為繼，最終不歡而散。究其原因，不外乎以下幾點：
1．對企業(yè)目標(biāo)的認識不同。外商來華投資，目的是獲取利潤。因而外方更注重投資收益和企業(yè)的利潤指標(biāo)，努力減少損耗，降低成本。而中方管理人員由于長期受計劃經(jīng)濟體制的束縛和影響，對員工的福利考慮得更多一些，影響或分散了對利潤指標(biāo)和其他一些指標(biāo)的專注，雙方由此而產(chǎn)生了一定的矛盾和分歧。此外，中方一些企業(yè)在設(shè)立三資企業(yè)之初就另有打算，目的是想充分利用國家對外資企業(yè)在稅收和進口等方面的優(yōu)惠。這種動機上的誤區(qū)，為日后的經(jīng)營埋下了矛盾與沖突的隱患。
2．經(jīng)營觀念上的差別。國外的經(jīng)營環(huán)境是市場經(jīng)濟環(huán)境，中方的經(jīng)營理念、價值觀和思維方式則受中國文化的影響。外商常常對中方人員的一些做法感到困惑不解，這是由于外方不了解中國文化的原因所造成的。如果這種文化上的隔膜不加以解決的話，它將最終會導(dǎo)致矛盾的激化。
3．管理風(fēng)格的不同。西方企業(yè)多實行分層授權(quán)和負責(zé)，注重個人能力的體現(xiàn)，而日本企業(yè)則提倡團隊精神，上下溝通，強調(diào)高中層與基層人員的觀念一致。管理風(fēng)格的不同也是導(dǎo)致摩擦與矛盾的一個重要原因。
4．質(zhì)量觀念和意識上的差異。在外資企業(yè)中，外方制定的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)難以落實是普遍存在的問題。原因固然很多，但其中最重要的一個原因就是中方員工的質(zhì)量意識淡薄。說到底，這也是工業(yè)化國家的質(zhì)量文化與中國傳統(tǒng)文化的沖突。
外資企業(yè)的管理蘊含著文化的交流、沖突與碰撞，以及文化的摩擦、融合與再生?？缥幕芾硪殉蔀橥赓Y企業(yè)經(jīng)營與管理成功與否的重要因素。這方面松下在華企業(yè)的成功經(jīng)營就是一個很好的例子。松下在一開始進入中國時就清醒地意識到，要想在中國成功，就必須扎根中國，踏踏實實地從頭干起。記得美國前眾議院議長奧尼爾曾說過：“任何政治都是地域性的。”企業(yè)的經(jīng)營也是如此。松下并沒有把它在其他地區(qū)的成功經(jīng)驗直接地搬過來套用，而是針對中國的實際情況和文化背景，力求松下的企業(yè)文化與中國文化的融合和再發(fā)展。所以，松下在投資的初期就確立能夠為中國文化和國人所接受的企業(yè)目標(biāo)，統(tǒng)一了經(jīng)營理念上的認識。松下的價值觀、管理模式和企業(yè)精神在潛移默化中就被廣大中方員工接受，并為員工在工作中積極地貫徹推行。這對松下在中國的發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。
北京松下的成功，不僅是松下集團在華合資企業(yè)的成功，而且還為其他公司在華投資企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)樹立了一個典范。它說明，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)的今天，企業(yè)管理已不僅是一種簡單的方法問題，而是一種意識的培養(yǎng)和企業(yè)文化的建設(shè)。這對我們當(dāng)前的國有企業(yè)改革也有深刻的啟示，那就是不能因眼前的利益而沾沾自喜，而要注重企業(yè)長遠經(jīng)營理念的建設(shè)。只有形成了前后連貫一致的開放式企業(yè)文化，才能培養(yǎng)出駕馭市場的高素質(zhì)管理人才和員工，企業(yè)的長遠發(fā)展才能充滿生機和動力。
松下在華的成功是一種交叉文化背景下的成功，它植根于悠悠的中華文化沃土之中，它的成功的經(jīng)驗對我國的企業(yè)來說也會有一種很好的啟迪。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：