狼的嗅覺+“偏執(zhí)狂”的執(zhí)著+“從賢不從眾”的決策理念。WTO將怎樣考驗任正非和他的華為？
深圳華為總部一電梯間。幾個年輕的華為科級干部在抱怨著公司為什么不在基地設(shè)一個賬務(wù)系統(tǒng)，害得他們老為了出差結(jié)賬報銷的事在基地和總部之間跑來跑去。電梯行至7層——總裁辦公室所在，門打開，一個挽著襯衣袖子的人從電梯角落里不發(fā)一言地閃出來，踱出電梯外。這些年輕人面面相覷——他們怎么就沒注意總裁任正非就在這電梯里、聽了他們一路的抱怨呢？
　　僅僅十來天后，華為員工被告知：基地賬務(wù)系統(tǒng)建立起來了。
如果你據(jù)此以為任正非是一個寬厚、包容的長者形象，那就錯了，起碼錯了一半。他對直接領(lǐng)導(dǎo)的華為高層，態(tài)度往往顯得暴躁和不留情面。據(jù)說在某次中層干部會議上，他對華為財務(wù)總監(jiān)說：“你的長進非常大，”下半句卻是，“從水平特別差變成比較差！”
　　任正非軍人出身，平時衣著打扮稀松平常，據(jù)說像一個老工人，襯衫袖子永遠是挽到胳膊一半，偶而系回領(lǐng)帶還往往不正。

　　沉默而偏執(zhí)的核心層
　　從1987年任正非創(chuàng)辦華為至今，沒有一家媒體正面地采訪過他。人們看得到的，只是電信設(shè)備制造市場上華為呼風(fēng)喚雨，從注冊資金兩萬元發(fā)展為2000年銷售額220億元，利潤達30億元的電子百強企業(yè)。任正非始終是華為沉默的核心推動者。
　　非常有意思的是，在出色的業(yè)績之外，這家電信設(shè)備商總是通過一些文本來加深人們對它、對任正非的敬意。比如前些年開國內(nèi)企業(yè)法之先河的《華為公司基本法》，前段時間在企業(yè)界流傳甚廣的《華為的冬天》，乃至于后來任正非陸續(xù)撰寫的《北國之春》和《回憶我的父親母親》，都被企業(yè)中人當成范本一樣在網(wǎng)上搜索、研讀。
　　華為的員工說，任對管理的天才領(lǐng)悟來自于他對人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你會覺得自己沒有必要隱藏什么，因為那將是徒勞的。
　　人們對任正非總是能摸準產(chǎn)業(yè)脈動的戰(zhàn)略判斷能力表示著強烈的佩服，他像他說的“狼”一樣，對市場的近于“血腥”的利潤或者“血腥”式的寒冷都提前嗅覺到。不管是他當年傾其初期財富積累下的八千萬元，投入到大型程控交換機的研發(fā)上，還是他在業(yè)界率先作出“冬天”的預(yù)言。
　　但是對人們這些崇敬，任正非照例是不作任何回應(yīng)。他甚至反復(fù)說這樣一句話：“當初是因為我們幼稚，做起了通訊產(chǎn)品，只不過回不了頭而已。”
　　這是一個百分百的“偏執(zhí)狂”，與媒體絕對隔離只是其“偏執(zhí)”的表象之一罷了。
　　在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”
　　“永不進入”！多么刺激的字眼！在華為內(nèi)部，任正非還有一篇出名的演講，叫“企業(yè)不能穿上紅舞鞋”。他說，紅舞鞋很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告誡下屬：要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實種莊稼的農(nóng)民。任的比喻經(jīng)常和“農(nóng)民”有關(guān)。他總說“華為要松土、翻新，種子是我們自己種的，外部請來的專家、引進的流程就像投射進的陽光，如果我們離開這片田地，能從外面撿回來玉米，但也許最開始播下的種子就死了。”

　　另一種危險
　　每年，華為一定堅持拿出銷售額10%以上用于研發(fā)投入。這在中國企業(yè)里是高得驚人的。
　　事實上，中國電信設(shè)備制造商從一開始就是與國際大公司進行著激烈競爭，因而練成較強的競爭力，所以WTO對他們基本上是一個利好消息。
　　但是，也有觀察者指出國內(nèi)設(shè)備制造商面臨的另一種危險：“加入WTO以后，國外設(shè)備制造商可能會更多地和進入中國的國外運營商聯(lián)合發(fā)動進攻，國際通用的定向采購模式是，運營商和少數(shù)的設(shè)備制造商結(jié)成同盟，互相參與對方的業(yè)務(wù)開發(fā)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計，從而使單個廠家之間的競爭變成價值鏈間的競爭。比如德國電信和西門子，AT&T和朗訊。”
　　而且，在全球電信運營唱冷的大調(diào)子下，國際電信巨頭的日子都不好過。中國市場由于相對封閉，且開發(fā)慢大市一拍，似乎自立于全球都掉進的“電信陷阱”之外。但是市場飽和之前的高速增長必然走到盡頭，而在此之前，這種增長多半會給運營、制造商形成應(yīng)加大投資的幻象。
　　形勢易變而脆弱，人們等待著“巨大中華”(也許“巨”已無法與其他三個比肩？)新一輪角逐，實際也是在看這幾家的領(lǐng)袖人物的戰(zhàn)略判斷。人們看到，華為在進一步把戰(zhàn)線向電訊設(shè)備產(chǎn)品聚集。2001年，華為將旗下的電氣業(yè)務(wù)部門——安圣電氣有限公司以60億元賣給美國艾默生電氣，同時，又投資至少4億元進行3G移動通信設(shè)備的開發(fā)。
　　在華為內(nèi)部，任正非一再強調(diào)建立起“以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系”。這幾年，華為不惜巨資，花數(shù)億元請IBM等國際咨詢公司來為華為建立企業(yè)流程管理體系。
　　然而仍有人懷疑，一套套的管理體系是否真能將華為改造為決策科學(xué)、流程透明的企業(yè)？眼下，任正非在華為內(nèi)部尚無人可替代，而他本人對現(xiàn)代董事會的決策機制之不以為然，從《華為基本法》中顯而易見：“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數(shù)人手里。”
　　華為目前的股權(quán)狀況是支撐任正非權(quán)威治理的根本。據(jù)說，任本人目前在華為獨占20%-30%的大股。雖然華為早就將上市提上日程，但是至今仍停留在股份制改革的階段。據(jù)說，華為內(nèi)部的財務(wù)狀況讓外來的審計部門直呼“看不懂”。
　　某些離開華為的人說，華為的整個機制依然散發(fā)出一種封閉的、極端推崇權(quán)威的氣息，而這與一家現(xiàn)代化的高科技公司的格調(diào)有些格格不入，這部分導(dǎo)致了華為的員工流動率比較高。
　　立志成為世界級企業(yè)的華為，一定不應(yīng)該是這個樣子。

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